Антикризисная стратегия

Одна из важных задач по выводу предприятия из кризисной ситуации – выбор такой оптимальной организационной структуры, которая лучше всего отвечала бы целям и задачам предприятия, а также воздействующим на него внутренним и внешним факторам в существующих и ожидаемых условиях функционирования предприятия.

Однако одной, оптимальной для всех ситуаций, организационной структуры предприятия не существует, относительная эффективность того или иного типа организационной структуры определяется различными внешними и внутренними факторами.

Возможности и сроки вывода предприятия из кризисной ситуации, как и стабильного эффективного развития в дальнейшем, в значительной мере зависят также от наличия условий для организации разработки и внедрения инновации на предприятии.

Среди оперативных, тактических мер выделим следующие:

Важно отметить, что именно вследствие значительной доли кредиторской задолженности в структуре источников средств ООО «Хольц» показатели ликвидности имеют значения ниже допустимых, что и определяет неплатежеспособность предприятия. Среди различных способов восстановления нормальной структуры баланса следует выделить возможность проведения реструктуризации задолженности по обязательным платежам в бюджет.

Данная процедура регулируется соответствующим Постановлением Правительства. В соответствии с принятым порядком процедура реструктуризации является добровольным делом предприятия-должника при угрозе принятия мер, предусмотренных законодательством о банкротстве. Это даст возможность расчистить баланс от долгов и провести поэтапное погашение задолженности перед бюджетом и внебюджетными фондами в течение 6 лет.

Среди прочих оперативных мероприятий следует отметить ценовую политику фирмы. На данный момент значительный эффект может принести так называемая демпинговая ценовая политика, направленная на вытеснение конкурентов. Безусловно, такую тактику предприятие не может применять долго, т. к. это связано со значительными издержками. Однако расширение рынка сбыта за счет захвата освободившихся ниш позволит увеличить программу выпуска продукции, загрузить оборудование и выйти на проектные мощности. Максимальное использование имеющихся ресурсов позволит получить необходимую экономию на масштабе производства и в дальнейшем поддерживать издержки производства на достаточно низком уровне, что сгладит неизбежное обратное повышение цен.

Увеличение рентабельности может быть достигнуто уменьшением расходов, повышением цен на реализованную продукцию, а также превышением темпов роста объёма реализованной продукции над темпами роста расходов.

Расходы могут быть снижены за счёт:

– использования более дешёвых сырья и материалов

– автоматизации производства в целях увеличения производительности труда

– сокращения условно – постоянных расходов

– снизить материально – производственные запасы

– ускорить темпы оплаты дебиторской задолженности

– выявить и ликвидировать неиспользуемые основные средства

– использовать денежные средства, полученные в результате вышеперечисленных действий для погашения долга, выкупа своих акций, или для вложения в другие более доходные виды деятельности

Повышение цен на реализуемую продукцию также может служить средством увеличения рентабельности активов. Однако в условиях рыночной экономики это достаточно сложная задача.

Повышение скорости оборота активов может быть обеспечено посредством увеличения объёма реализации при сохранении активов на постоянном уровне, или же при уменьшении активов.

Коэффициент финансовой зависимости показывает, что предприятие не сильно зависит от внешних займов.

Для принятия финансовых решений необходимо обратить внимание, что финансовые коэффициенты зависят от учётной политики предприятия. Коэффициенты, выбранные в качестве базы сравнения могут быть не оптимальными. Для оптимального управления предприятием требуется грамотное управление оборотным капиталом, запасами, дебиторской задолженностью, денежными средствами, краткосрочными обязательствами. Это принесёт предприятию достаточное количество ликвидных средств и сделает его платежеспособным.

После того, как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяющую всему концепцию фирмы и её будущего. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным.

Выбор стратегии тесно связан с оценкой альтернативных стратегий. Менеджеры, имеющие большой опыт в стратегическом планировании, обычно проводят по парное сравнение стратегий, чтобы каждая альтернатива получила справедливую оценку, прежде чем принять окончательное решение.

Выработка и реализация фирменной стратегии, которая могла бы лучше соответствовать быстро изменяющимся внешним условиям, стала исключительно важной частью деятельности руководства большинства компаний.

В этой связи возросла роль стратегического анализа, как инструмента дающего базу для принятия стратегических решений. Появление новых методов анализа является важным источником повышения конкурентоспособности фирмы, помогая ей в рамках неопределенности четко выработать основные направления деятельности.

Стратегический анализ требует понимания со стороны руководства того, на какой стадии развития находится предприятие, прежде чем решать куда двигаться дальше. Для этого необходима эффективная информационная система, обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций.

Хорошо проведенная диагностика сильных и слабых сторон деятельности предприятия дает реальную оценку его ресурсов и возможностей, а также является отправной точкой разработки стратегии.

В силу несовершенства законодательства и непредсказуемости рынка к выбору стратегии необходимо подойти очень осторожно.

Высшее руководство фирмы в современных рыночных условиях должно привлекать к разработке стратегических решений аналитиков, иначе, без тщательно проведенного стратегического анализа, такое решение может носить случайный характер, быть не эффективным и способно в условиях жесткой конкуренции привести к банкротству.

Компании должны быть в состоянии давать оценку своей управленческой деятельности, если они намерены обеспечить контроль за проведением финансовых операций и добиться выполнения стоящих перед ними организационных задач.

В результате проведенного стратегического анализа было установлено, что деловой портфель ООО «Хольц» сформирован на базе связанной диверсификации и состоит из десяти бизнес-единиц:

– Деревообрабатывающее оборудование;

– Лесопильное оборудование;

– Сушильные камеры;

– Мебельное оборудование;

– Шлифовальные машины;

– Ручной электроинструмент;

– Режущий инструмент;

– Асинхронные электродвигатели;

– Полирующие машины;

– Спецодежда.

Необходимо отметить, что предприятие реализует товары, которые находятся на разных этапах жизненного цикла. Следовательно, торговля одним товаром может быть достаточно успешной и прибыльной, а другим – приносить лишь убытки. Поэтому необходимо определить, сколько и каких товаров на каждом этапе жизненного цикла следует иметь, чтобы обеспечить эффективную деятельность. Для решения такой проблемы может быть использована матрица «Бостон консалтинг групп». [19]В этой матрице есть ячейки, в которых указываются товары предприятия с учетом темпов роста объемов продаж всех аналогичных товаров конкурентов и относительной доли на рынке отдельных товаров: «Звезда», «Трудные дети», «Дойные коровы» и «Собаки». Показатели темпов роста откладываются по вертикали и отражают среднегодовой темп роста рынка, на котором функционирует каждая бизнес-единица. Относительная доля рынка откладывается по горизонтали. Она отражает долю рынка каждой ассортиментной группы относительно его крупнейшего конкурента.

В данной дипломной работе будет использован метод наподобие классической матрицы Бостон Консалтинг Групп, предложенный руководителем Консалтинг-центра «Эркон» г. Харькова Игорем Рыбальченко.[20] Единицей анализа выступают группы продукта, характерными параметрами – К – удельный вес группы в объеме сбыта и Т – удельный вес группы в темпе изменения объемов реализации.

Причины использования данного метода:

-                     отсутствие стратегического планирования на предприятии;

-                     дефицит достоверной рыночной информации (объема рынка), т. к. большинство информации скрывается;

Для начало необходимо определить Удельный вес отдельных товарных групп в общем объеме реализации продукции и темпы изменения объемов реализации отдельных товарных групп в общем объеме темпов изменения реализации продукции (табл. 3.1)

Таблица 3.1. Удельный вес отдельных товарных групп в общем объеме реализации продукции и темпы изменения объемов реализации отдельных товарных групп в общем объеме темпов изменения реализации продукции

Для наглядности отобразим результаты таблицы на рисунке 3.1, на котором можем видеть, что в групп «Звезды» попали следующие группы товаров: спецодежда, мебельное и деревообрабатывающее оборудование. Эти группы товаров – лидеры – они обеспечивают будущие предприятия и имеют наибольший удельный вес в реализации и дают значительные прибыли

«Дойные коровы» – это лесопильное оборудование, ручной электроинструмент, режущий инструмент. Это подразделение имеет преданных приверженцев из числа потребителей, и конкурентам их сложно переманить. Поскольку реализация стабильна «Дойная корова» дает больше, чем необходимо для поддержания ее доли на рынке, наличных средств.

В группу «Собаки» попали сушильные камеры и полирующие машины. Это группы товаров с ограниченным объемом сбыта.

«Трудный ребенок» – группа товаров – шлифовальные машины, асинхронные электродвигатели.

Поддержка со стороны потребителей незначительна, отличительные преимущества не ясны. Для поддержания или увеличения доли на рынке нужны значительные средства, но предприятие не заинтересованно в поддержании данной группы товаров.

В связи с вышеуказанным экономически целесообразно будет рассмотреть матрицу с точки зрения полученной прибыли. Для этого возьмем товарную группу деревообрабатывающая продукция.

На рисунке 3.2 представлена матрица на деревообрабатывающую продукцию, составленная по данным таблицы 3.2. Совершенно очевидно, что ассортиментные позиции группы деревообрабатывающая продукция находятся на разных стадиях жизненного цикла. «Звезды» – деревообрабатывающее оборудование отечественного производства и ручной электроинструмент, «Дойные коровы» – лесопильное оборудование отечественного производства, режущий инструмент, «Трудные Дети» – шлифовальные машины, дорогое деревообрабатывающее оборудование иностранного производства.

Таблица 3.2. Доля в товарообороте деревообрабатывающей продукции ООО «Хольц» в разрезе групп товаров

– деревообрабатывающее оборудование отечественного производства.

Не смотря на небольшие объемы продаж, данные товары должны присутствовать в ассортименте магазина. «Собаки» – спецодежда, асинхронные электродвигатели. Видимо спецодежда – это продукт не нашей фирмы, так как наш целевой сегмент это небольшие предприятия специализирующиеся на производстве изделий из древесины, а спецодежда товар дополнительный. Асинхронные электродвигатели вероятно находятся на стадии спада своего жизненного цикла, поскольку эксплуатационный срок работы данного оборудования достаточно велик (около 25 лет) и в нашей области мало предприятий, работающих на оборудовании подобного класса.

Товарная политика предприятия определяет оптимальное соотношение товаров, разных по стадиям жизненного цикла, одновременно находящихся на рынке. Для удержания своего положения на рынке, осуществляя стратегию роста предприятию ООО «Хольц» необходимо реализовать политику товарной дифференциации. В таблице 3.3 наглядно представлена структура товарооборота, с учетом результатов полученных, при использовании метода наподобие классической матрицы Бостон Консалтинг Групп.

Таблица 3.3. Удельный вес отдельных товарных групп с учетом результатов полученных, при использовании метода наподобие классической матрицы Бостон Консалтинг Групп.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9