Антикризисное управление промышленными предприятиями
В случае сохранения предприятия перед его менеджменту предстоит решать
как минимум две основные задачи:
- восстановить платежеспособность и стабилизировать финансовое положение
предприятия;
- разработать стратегию развития и провести на ее основе реструктуризацию
предприятия с целью устранения причин кризиса недопущения повторения кризисных
явлений в будущем.
«Алгоритм выбора методов финансового оздоровления включает следующие
этапы:
Первый этап - устранение внешних факторов банкротства. На этом
этапе реализуются оперативные методы восстановления платежеспособности:
совершенствования платежного календаря; регулирование уровня незавершенного
производства; перевод низкооборотных активов в высокооборотные; переоформление
краткосрочной задолженности в долгосрочную, другие меры.
Второй этап - проведение локальных мероприятий по улучшению
финансового состояния.
Цель применения данных методов финансового оздоровления заключается в
обеспечении устойчивого финансового положения предприятия в среднесрочной
перспективе, которое проявляется в стабильном поступлении выручки от
реализации, достаточном уровне ликвидности активов, повышении рентабельности до
3-5%.
На втором этапе применяются следующие методы:
- установление путей восстановления штрафных санкций за просроченную
краткосрочную задолженность;
- обеспечение достаточности финансовых ресурсов для покрытия вновь
возникающих текущих обязательств;
- постепенное погашение старых долгов.
При этом оценивается возможность привлечения дополнительных внутренних
источников финансирования: реализация ненужных и неиспользуемых высокооборотных
активов, сокращение затрат до минимально допустимого уровня, проведение энерго-
и ресурсосберегающих мероприятий.
Третий этап - создание стабильной финансовой базы.
Целью долгосрочных методов финансового оздоровления является обеспечение
устойчивого финансового положения предприятия в долгосрочной перспективе -
создание оптимальной структуры баланса и финансовых результатов, устойчивости
финансовой системы предприятия к
неблагоприятным внешним воздействиям.
Долгосрочными методами финансового оздоровления
являются:
- активный маркетинг с целью поиска перспективной рыночной ниши;
- поиск стратегических инвестиций;
- смена активов под новую продукцию.»[26]
Анализируя различные подходы к выводу предприятий из кризиса, З. Айвазян
и В. Кириченко приходят к заключению о том, что в «стабилизационную программу
должен входить комплекс мероприятий, направленных на восстановление
платежеспособности предприятия. Сроки ее осуществления для предприятия,
находящегося в зоне «ближнего» банкротства, крайне ограничены, ведь резервных
фондов у него уже, как правило, нет, а финансовые вливания извне исключены.
Именно здесь начинают проявляться принципиальные отличия антикризисного
управления от обычного, о которых речь шла выше. Эти отличия, в частности,
заключаются в смене критериев принятия решений в условиях кризисной ситуации, в
которой оказалось конкретное предприятие.
В рамках «нормального» управления их можно свести к достижению
стратегических целей в долгосрочном аспекте и максимизации прибыли в
краткосрочном. При переходе предприятия в кризисное состояние долгосрочный
аспект теряет свою актуальность («нет будущего»), а в краткосрочном аспекте
критерием становится максимизация или экономия денежных средств.
При этом максимизация денежных средств может и должна осуществляться
мерами, не приемлемыми с позиций обычного управления. Антикризисное управление
допускает любые потери (в том числе и будущие), ценой которых можно добиться
восстановления платежеспособности предприятия сегодня. Наступление кризиса
означает превышение расходования денежных средств над их поступлением в
условиях отсутствия резервов покрытия.
Сущность стабилизационной программы заключается в маневре денежными
средствами для заполнения разрыва между их расходованием и поступлением. Маневр
осуществляется как уже полученными и материализованными в активах предприятия
средствами, так и теми, что могут быть получены, если предприятие переживет
кризис.
Заполнение «кризисной ямы» может быть осуществлено и увеличением
поступления денежных средств (максимизацией), и уменьшением текущей потребности
в оборотных средствах (экономией). Рассмотрим мероприятия стабилизационной
программы, обеспечивающие решения этой задачи.
Увеличение денежных средств основано на переводе активов
предприятия в денежную форму. Это требует решительных и нередко шокирующих
обычного руководителя предприятия шагов, так как связано со значительными
потерями. Потери неизбежны.
Продажа краткосрочных финансовых вложений - наиболее простой и сам
собой напрашивающийся шаг для мобилизации денежных средств. Как правило, на
кризисных предприятиях он уже совершен. Еще одно замечание. В условиях
фактической стагнации фондового рынка дисконт при продаже ценных бумаг
бессмысленно рассчитывать - они идут по той цене, по которой их готовы купить.
Продажа дебиторской задолженности также очевидна и предпринимается в
настоящее время многими предприятиями. Специфика этой меры в рамках
стабилизационной программы заключается в том, что дисконты здесь могут быть
гораздо больше, чем представляется руководству кризисного предприятия. В
некоторых случаях расчетный дисконт может составлять 100%, что, как и в случае
с краткосрочными финансовыми вложениями, означает продажу по любой предлагаемой
цене.
Продажа запасов готовой продукции сложнее, так как, во-первых,
предполагает продажу с убытками, а во-вторых, ведет к осложнениям с налоговыми
органами. Однако, как уже отмечалось, суть стабилизационной программы
заключается в маневре денежными средствами. Убытки в данном случае представляют
собой жертвование частью полученных в прошлом денежных средств, а проблемы с
уплатой налогов при такой реализации закрываются уменьшением возможных будущих
поступлений.
Продажа избыточных производственных запасов. Наличие на складе сырья А на
месяц является избыточным запасом, если сырья Б осталось еще на одну неделю, а
денег для его закупки нет. Поэтому для обеспечения производства необходимо
реализовать часть запасов сырья А, даже по цене ниже покупной и несмотря на то,
что через некоторое время его опять придется закупать, вероятно, по более
высокой цене. Это еще один пример маневра прошлыми и будущими денежными
средствами.
Продажа инвестиций (деинвестирование) может выступать как остановка
ведущихся инвестиционных проектов с продажей объектов незавершенного строительства
и неустановленного оборудования или как ликвидация участия в других предприятия
(продажа долей). Решение о деинвестировании принимается на основании анализа
сроков и объемов возврата средств на вложенный капитал. При этом стратегические
соображения е играют определяющей роли - если конкретный инвестиционный проект
начнет давать отдачу за пределами горизонта антикризисного управления, он может
быть ликвидирован. Сохранение долгосрочных инвестиционных проектов в условиях
кризиса - верный путь к банкротству.
Продажа нерентабельных производств и объектов
непроизводственной сферы наиболее сложна и предполагает особый подход. Часть
нерентабельных производственных объектов, как правило, входит в основную
технологическую цепочку предприятия. При этом в стабилизационной программе
невозможно корректно определить, какие из них имеет смысл сохранить, а какие в
любом случае следует ликвидировать - это требует детального анализа,
осуществимого только в рамках реструктуризации.
Для того чтобы минимизировать риск от подобного шага, необходимо
ранжировать производства по степени зависимости от них технологического цикла
предприятия. Ранжирование ввиду сжатых сроков осуществляется преимущественно
экспертным методом, с учетом последующих правил.
В первую очередь продаже подлежать объекты непроизводственной сферы и
вспомогательные производства, использующие универсальное технологическое
оборудование (например, ремонтно-механические и строительно-ремонтные цеха). Их
функции передаются внешним подрядчикам.
Во вторую очередь ликвидируются вспомогательные производства, отдельные
ремонтные подразделения). Отсутствие этих производств в будущем можно будет
компенсировать как за счет покупки соответствующих услуг, так и их воссоздания
в экономически оправданных масштабах необходимости.
В третью очередь избавляются от нерентабельных объектов основного
производства, находящихся в самом начале технологического цикла (литейные и
кузнечно-прессовые цеха). Их функции также передаются внешним поставщикам. В
некоторых случаях объекты второй и третьей очередей целесообразно поменять
местами.
В четвертую очередь отказываются от нерентабельных производств,
находящихся на конечной стадии технологического цикла. Причем такая мера скорее
приемлема для предприятий, обладающих не одной, а несколькими технологическими
цепочками, а также для предприятий, полуфабрикаты которых имеют самостоятельную
коммерческую ценность. Особенно если эти полуфабрикаты более рентабельны, чем
конечный продукт, что нередко встречается на химических заводах.
Ликвидация объектов основного производства в жестких условиях
антикризисного управления весьма нежелательна и допустима только в качестве
крайней меры. Оптимальным было бы решение их судьбы в рамках реструктуризации,
а не стабилизационной программы. Продажу основных фондов скорее всего придется
производить по цене ниже их балансовой стоимости, а это означает проблемы с
налогообложением в будущем.
Остановка нерентабельных производств - первый
шаг, который необходимо совершить. Если убыточное производство нецелесообразно
или невозможно продать, то его нужно остановить, чтобы немедленно исключить
дальнейшие убытки. Исключение составляют объекты, остановка которых приведет к
остановке всего предприятия. Критерии ранжирования здесь те же, что и при их
ликвидации.
На данном этапе, как правило, совершаются две ошибки. Первая заключается
в том, что производство продолжают эксплуатировать, так как его продукция
находит сбыт, хотя и по цене ниже фактической себестоимости. Это достаточно
распространенная картина на предприятиях, где есть возможность искажения
калькуляции себестоимости отдельных продуктов.
Вторая ошибка в том, что производство продолжают эксплуатировать, так как
нет средств на консервацию. Консервация - мера, естественная для нормальных
условий хозяйствования, но неприемлемая для кризисных, поскольку является еще
одним выражением заботы о будущем. Если производство необходимо остановить, но
нет возможности провести консервацию, то оно должно быть остановлено без нее
(исключение составляют лишь те ситуации, когда данная акция может вызвать
аварию). При этом приход в негодность оборудования или затраты не его ремонт в
дальнейшем представляют собой еще один пример маневра соответственно прошлыми и
будущими денежными средствами. Причем восстанавливать оборудование придется,
только если повторный пуск будет стратегически и экономически оправдан.
Введение в состав предприятия затратных объектов является еще одним способом
снять непроизводительные издержки на объекты, которые пока не удалось продать.
Но осуществляется в форме учреждения дочерних обществ. Всякое дальнейшее
финансирование выведенных объектов исключается, что стимулирует
предпринимательскую инициативу персонала последних. Отметим, что наличие
дочерних обществ может пригодиться предприятию в случае арбитражных исков. Это
позволит выиграть время, в течение которого права участия в данных обществах
будут описаны, переданы кредиторам и затем реализованы (при условии, что ни
денег на счету, ни дебиторской задолженности, ни краткосрочных вложений у
предприятия уже нет).
Сама по себе реструктуризация не является специфическим инструментом
антикризисного управления, так как может применяться и при относительно
благополучном состоянии предприятия-должника. Однако кризисная ситуация, с
одной стороны, несколько облегчает реструктуризацию долгов, а с другой -
оправдывает такие его формы, которые в нормальном состоянии
неудовлетворительны.
Выкуп долговых обязательств с дисконтом - одна из наиболее
желательных мер. Кризисное состояние предприятия-должника обесценивает его долги,
поэтому и возникает возможность выкупить их со значительным дисконтом.
Тонкость данного решения в рамках стабилизационной программы заключается в
условиях, на которых можно провести выкуп. Вот основные из них:
- выкупаются только те долги, которые непосредственно определяют ТФП, а
на те, срок платежа или взыскания по которым относительно удален во времени;
- сумма, которую можно потратить на выкуп долгов, зависит от уровня ТХП,
т.е. нельзя тратить средства на выкуп долгов в ущерб хозяйственной деятельности;
- допустимая цена выкупа долгов обусловливается собственным дисконтом
предприятия, т.е. выкуп долгов должен рассматриваться как инвестиционный
проект.
Конвертация долгов уставный капитал - крайне болезненный шаг. Она может
быть осуществлена как путем расширения уставного фонда (при отсутствии
формальных ограничений), так и через уступку собственниками предприятия части
своей доли (пакета акций). Строго регламентированных методов принятия такого
решения нет, все определяется во время переговоров с кредиторами.
Форвардные контракты на поставку продукции предприятия по фиксированной
цене могут стать еще одним способом реструктуризации долгов. Если кредитор
заинтересован в данной продукции, ему можно предложить засчитать дол
предприятия перед ним в качестве аванса на долгосрочные поставки последней. При
этом контрактная цена не должна быть ниже некоторой прогнозируемой
себестоимости продукции.[27]
Для предотвращения дальнейшего развития кризисных явлений, стабилизации
финансово-экономической ситуации, создания условий для экономического роста
региональных народно-хозяйственных комплексов, решения социальных проблем
назрела необходимость принятия масштабных и комплексных мер по реструктуризации
и финансовому оздоровлению производственных предприятий и организаций
непроизводственной сферы, расположенных на территории региона, и оптимизации
местного бюджета. Комплексность и сложность проблемы требуют разработки
целостной и сбалансированной экономической политики, выраженной в документе
общерегионального масштаба - Программе реструктуризации и финансового
оздоровления народно-хозяйственного комплекса региона, концепция которой
разработана Национальным фондом развития промышленности.
Программа финансового оздоровления должна решать задачи реформирования
производственной и непроизводственной (бюджетной) сфер регионального
народно-хозяйственного комплекса, а также содержать меры по рационализации
расходов и увеличению доходов регионального бюджета.
Программа родилась не на пустом месте. Некоторые ее элементы уже
реализованы в деятельности Совета по антикризисным программам при правительстве
Москвы, уже более года активно осуществляющего проекты финансового оздоровления
и поддержки московской промышленности. На осуществление мероприятий по
финансовому оздоровлению и реструктуризации промышленного комплекса города
выделяются значительные по теперешним временам бюджетные ресурсы.
Отправной точкой разработки Программы реструктуризации и финансового
оздоровления народнохозяйственного комплекса региона является определение
приоритетных предприятий. Независимо от сегодняшнего финансового состояния они
обладают потенциалом развития в рыночной среде или необходимы с точки зрения
развития города (например, градообразующие, бюджетообразующие, дающие
мультпликативный эффект развития в сопряженных производствах или поддерживающие
конкретные региональные функции) и комплекса мер по их поддержке
(реструктуризация производства и задолженностей, снижение непроизводительных и
накладных расходов, диверсификация и перепрофилирование производственных
мощностей, размещение заказов, привлечение финансовых ресурсов,
протекционистские меры и так далее).
Важным условием являются изменения в сфере приложения антикризисных
управленческих решений. Напомним, что в соответствии с теориями классических
школ менеджмента успех предприятия определяется прежде всего рациональной
организацией производства продукции, снижением издержек производства и другими
способами воздействия на внутренние факторы производства. Современный
менеджмент, напротив, выдвигает на первое место проблемы адаптированности к
изменениям внешней среды, не обращая особо пристального внимания на
совершенствование внутрифирменного управления. Между тем, и это одна из главных
особенностей антикризисного управления, в период кризиса именно внутрифирменное
управление становится основным содержанием антикризисных мероприятий.
Основное отличие всех процедур предупреждения банкротства заключается в
том, что их применение не влечет за собой прекращение деятельности
предприятий-должников. Главная задача - обеспечить вывод предприятия из
неплатежеспособного состояния и нормальное его функционирование.
3.2. Антикризисное управления на стадии банкротства
На ранней стадии кризиса предприятие не включается в процедуру
банкротства, а речь идет о восстановлении платежеспособности фирмы.
Применяя термин «банкротство», мы имеем в виду установление в судебном
порядке финансовой несостоятельности предприятия, т.е. его неспособности
удовлетворить в установленные сроки предъявленные к нему требования и выполнить
обязательства перед бюджетом.
В конечном итоге
кредиторы, пытаясь теми или иными методами, в том числе судебными, истребовать
выполнение обязательств, оказываются перед выбором: или выставить требования о
ликвидации предприятия-должника и продажи его имущества с целью полного или
частичного удовлетворения обязательств, или установить предприятию некий
конкретный срок на продление финансового кредита.
В случае банкротства фирмы, предприятия, корпорации кредиторы обладают
правом приоритетного предъявления требований на возмещение убытков (по
сравнению с требованиями акционеров).
Предприятий, требующих антикризисного управления на этой стадии, много.
Сейчас большинство руководителей считают положение своей фирмы тяжелым, причем
более 10% из них оценивают его как близкое к банкротству, На этой стадии
основной целью управления является удержание фирмы «на плаву» и недопущение
банкротства. В этих целях может быть проведена досудебная санация, при которой
менеджеры совместно с кредиторами до подачи заявления в арбитражный суд
проводят аудиторский анализ финансового состояния предприятия и, основываясь на
его результатах, пытаются предотвратить банкротство. Досудебная санация
(оздоровление) - это процедура, когда собственник предприятия, кредитор или
другое заинтересованное лицо оказывает финансовую помощь предприятию-должнику.
Предоставление финансовой помощи может сопровождаться принятием на себя
должником или иными лицами обязательств в пользу лиц, предоставивших финансовую
помощь. Условия проведения досудебной санации за счет федерального бюджета и
государственных внебюджетных фондов устанавливаются федеральным законом о
федеральном бюджете на соответствующий год и федеральными законами о бюджетах
государственных внебюджетных фондов на соответствующий год;
Проводится серия мероприятий, позволяющих вывести предприятие на режим
рентабельной работы. Вместе с тем нельзя упускать из виду интересы кредиторов.
Нужно, следовательно, расходовать выручку не только на производственные нужды,
но и отдавать долги, с тем чтобы обезопасить фирму от банкротства.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10
|