Антикризисное управление на микроуровне в транзитивной экономике России

В современный период внешняя среда изменяется очень быстро и поэтому в мировой практике используется SWOT-анализ, то есть изучается «сила-слабость» фирмы и «возможности-угрозы», исходящие из внешней среды[26]. Вначале изучается внешняя среда предприятия, и выделяются те ее факторы, которые открывают перед ним возможности развития, и те, которые создают угрозы.

Например, на рынке появился конкурент с более инновационными товарами или имеющиеся конкуренты начали оказывать покупателям более широкие сервисные услуги (продажу товаров в кредит, доставку на дом и т.д.). Затем анализируется внутренняя среда предприятия, чтобы определить сильные и слабые стороны фирмы.

Например, на фирме есть эффективный отдел маркетинга, антикризисный бизнес-план, отдел стратегического планирования и прогнозирования, что позволяет быстрее адаптироваться к появлению кризисных явлений на фирме.

Но слабость фирмы в том, например, что ее поставщики нарушают договорные обязательства, слабо отслеживается кредиторская задолженность, низок коэффициент обновления основных фондов.

При дальнейшем анализе важно провести классификацию и оценить следующие сочетания агрегированных факторов внешней и внутренней среды:

1. «возможности-сильные стороны», что послужит ориентиром стратегического развития;

2. «возможности-слабые стороны», что позволит определить направление внутренних преобразований;

3. «угрозы-слабые стороны», что послужит основой выделения основных ограничений стратегического развития фирмы;

4. «угрозы-сильные стороны», что поможет потенциальные стратегические преимущества развития предприятия[27].

Результатом проведения SWOT-анализа является система возможных действий, направленных на усиление конкурентных позиций предприятия и его развитие. Этот анализ позволяет своевременно исправить слабые стороны фирмы, предвидеть наступление депрессии, снижения темпов роста прибыли,

выделить объема продаж. Все полученные данные заносятся в матрицу. Матрица SWOT-анализа:

Кроме SWOT – анализа для оценки конкурентной позиции предприятия используется в мировой практике «многоугольник» или «ромб» конкурентоспособности. Эту методику обосновал Ф. Котлер[28].

Для оценки конкурентоспособности фирмы (или отдельного товара) применяется ряд показателей, если их четыре, то формируется «ромб» конкурентоспособности, если их 6 и более-то формируется «многоугольник» и эти показатели (ромбы или многоугольники) графически накладываются на те же показатели фирмы конкурента.

В западной экономической литературе применение этого инструмента получило название «бенч-маркинг», т.е. сравнительный анализ ключевых факторов успеха предприятия и его конкурентов. Он может проводиться по таким основным параметрам: рыночная доля, качество продукции, цена товара, рентабельность продукции, объем продаж (или выручка от реализации), имидж фирмы и т.д.

Для выхода из экономического кризиса нужны инвестиции для обновления основных производственных фондов, что повысит качество продукции и в дальнейшем снизит издержки производства, поскольку возрастет производительность труда, и будут более рационально использоваться материальные ресурсы. Поэтому следующий этап антикризисного управления – это оценка инвестиционной привлекательности предприятия.

Для привлечения инвестора на предприятии должен быть разработан эффективный бизнес-план или инвестиционный проект. В данных документах должен быть определен срок окупаемости капиталовложений (ГОК), динамика дохода на капитал, вложенный инвестором, сумма притока и оттока денежных средств за весь срок реализации данного проекта (или бизнес-плана), экономическая эффективность капиталовложений. Поскольку инвестиционный проект реализуется в течение ряда лет, то важно провести дисконтирование будущих доходов, привести все расходы, доходы, поступления денежных средств и их расходование к начальному временному периоду. Для этого необходимо определить, на какую норму годового довода согласен инвестор. Это коэффициент – Е, определяемый по формуле:

Е = норма дохода;

100%

Например, если инвестора устраивает годовой доход на вложенный

капитал в 20%, то

Е =  = 0,2[29]

Е – это норма дисконта.

Вложение капитала, например, в 1 млн. долларов, дисконтируется в первый год вложений по формуле:

К-это дисконтированная стоимость вложенного капитала в году «t».

t – номер шага расчета

(t =0,1,2…Т)

Т – горизонт расчета, равный времени реализации проекта.

В нашем примере:

К =  = 980 тыс. долл.

Следовательно, чтобы получить через 1 год доход в один млн. долл., нужно вложить в текущем году 980 тыс. долл.

Срок окупаемости инвестиционного проекта (tок) рассчитывается по формуле:

tок = , где

КВ – капиталовложения в инвестиционный проект;

Р – балансовая прибыль;

Ат – амортизационный фонд;

% – проценты на заемный капитал.

Если срок окупаемости первого проекта 3 года, а второго, альтернативного – 4 года, то принимается первый проект.

В результате анализа факторов внешней и внутренней среды фирмы появляется четкая картина тех параметров, которые представляют угрозу наступления экономического кризиса и следующим этапом антикризисного управления является определение мер по выводу предприятия из кризиса.

Для этого необходимо рассчитать ряд показателей, характеризующих состояние баланса предприятия.

Коэффициент текущей ликвидности, который характеризует обеспеченность оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения долгов (Ктл):

Ктл = , где

Сфс – фактическая стоимость находящихся в наличии у предприятия оборотных средств в виде производственных запасов, готовой продукции, денежных средств, дебиторской задолженности и прочих оборотных активов.

Зк – средняя за период краткосрочная задолженность.

Коэффициент обеспеченности собственными средствами, который характеризует наличие собственных средств у предприятия, необходимых для обеспечения его финансовой устойчивости (Кос):

Кос =

Этот показатель характеризует долю активов, финансируемую заемными средствами. Чем ниже его значение, тем ситуация привлекательнее для кредиторов.

Структура баланса считается неудовлетворительной, если

А) Ктл на конец отчетного года меньше 2,

Ктл<2;

Б) Кос меньше 0,1,

Кос<0,1[30].

Однако многие специалисты считают, что установленный нормативный коэффициент Ктл представляется завышенным. Так, у РАО «Газпром» Ктл составил в 2004 г. 1,8, а у РАО «ЕЭС» – 1,16. Формально эти гиганты надо признать неплатежеспособными, но их устойчивое финансовое положение общеизвестно. Видимо значение этих коэффициентов требует уточнения.

Признание предприятия неплатежеспособным не означает признания его банкротом, а только отражает состояние финансовой неустойчивости предприятия. Поэтому нормативные коэффициенты установлены так, чтобы обеспечить оперативный контроль за финансовым положением предприятий и заблаговременно осуществить меры по предупреждению несостоятельности, а также стимулировать предприятие к самостоятельному выходу из кризиса. Как ранее нами отмечалось, топ-менеджеры предприятия должны выделить основные факторы, обусловившие возникновение кризисных ситуаций.

Внутренние факторы, усиливающие кризисную ситуацию, следующие:

• Возникновение убытков, связанные со снижением качества продукции и

неудовлетворительным сбытом товаров;

• Повышение затрат, вызванных нерациональной структурой управления,

раздутостью штатов, большими затратами на рекламу и сбыт готовой продукции;

• Высокий уровень износа техники, использование устаревших технологий;

• Слабая мотивация эффективного труда персонала;

• Необоснованное увеличение дебиторской и кредиторской задолженности.

Следовательно, множество факторов, действующих разноправленно, приводит к разрушению организационного и экономического механизма функционирования предприятия.

Наиболее значительное влияние на обострение кризисной ситуации российских предприятий оказывает в современный период такие факторы:

• Политическая и экономическая нестабильность.

• Разрегулирование финансового механизма.

• Инфляционные процессы, во многом обусловленные слабым государственным регулированием ценовой политики естественных монополий, монополизацией снабжения сырьевыми и другими ресурсами и оптово-розничной торговли.

Для выхода из кризиса предприятие должно разработать систему конкретных мер. Это и является объектом анализа второго параграфа данной главы. Антикризисные меры могут быть проранжированы на две группы – оперативные и стратегические (долгосрочные). Оперативные меры применяются в рамках защитной стратегии выхода из кризиса. Она включает проведение ресурсосберегающих мер, сокращение всех видов расходов, продажу части имущества, которое не используется (или его лизинг, сдача в аренду), более активное воздействие на возраст дебиторской задолженности, слияние с другими компаниями, разделение (дробление) предприятия и обособление его структур в самостоятельные юридические лица и т.д.

В настоящее время многое зависит от эффективной промышленной и инвестиционной политики регионов, рассчитанной на поддержку определенного круга ведущих предприятий. Здесь могут помочь не только инвестиции из регионального бюджета, но и субсидии, субвенции, налоговые льготы, в частности, снижение налогов на прибыль и имущество. Не все регионы, территориальные администрации и предприятия сумели приспособиться к изменившемуся налоговому режиму последних лет, отстоять свои хозяйственные интересы[31].

Основные компоненты защитной стратегии, применяемые российскими предприятиями, ограничиваются в основном такими мерами:

• Устранение убытков;

• Сокращение расходов;

• Выявление внутренних резервов;

• Кадровые перестановки;

• Укрепление дисциплины;

• Отсрочка долгов на основе переговоров с кредиторами и поставщиками.

Наиболее эффективными являются меры, используемые в наступательной стратегии[32].

В этом случае наряду с мероприятиями ресурсосбережения, минимизации издержек, проводятся стратегические меры:

• Стратегический маркетинг, нацеленный на прогнозирование конъюнктуры рынка, отбор товаров устойчивого и повышенного спроса, наиболее выгодных, емких рынков сбыта, надежных партнеров по коммерческим сделкам, оптимальных каналов сбыта продукции;

• Преобразование организационной структуры предприятия с включением в нее отделов стратегического развития, антикризисного управления;

• Использование политики стратегического отрыва от конкурентов на базе внедрения инновационных технологий и техники, современного финансового и инновационного менеджмента;

• Увеличение расходов на информационное обеспечение производственного процесса.

Комплекс организационно-экономических мер по выводу предприятия из кризиса должна найти отражение в антикризисном бизнес-плане. Именно в нем анализируются процессы внедрения современной техники, технологий изменение оргструктуры предприятия, а в необходимых случаях даже миссии и целей развития фирмы, показываются источники финансирования антикризисных мер.

2.2 Формирование стратегии выхода предприятия из экономического кризиса

Кризисные ситуации, для преодоления которых не было принято своевременно управленческих решений по приведению в действие соответствующих превентивных мер, могут привести к чрезмерной разбалансированности экономического организма любого предприятия. Это в итоге может обусловить неспособность предприятия финансировать дальнейшую деятельность. Полезным инструментом исследования процессов возникновения кризисных ситуаций и банкротств является концепция жизненного цикла предприятия.

Российскими и зарубежными исследователями выявлена определенная закономерность возникновения спадов и подъемов, кризисных ситуаций и банкротств[33]. Она заключается, во-первых, в периодическом возникновении кризисных ситуаций на всех стадиях жизненного цикла предприятия и, во-вторых, во вполне определенной продолжительности циклов спада и подъема. После 50-х годов XX века в результате НТР, когда произошли одновременно и революция в науке, и революция в технике (в производственном процессе) стали появляться принципиально новые закономерности экономических кризисов. Производственная сфера стала сама давать заказ науке, а последняя получила возможность апробировать и внедрять свои научные идеи, модели в процесс производства довольно быстро. Поэтому фаза подъема в среднем длится три года, а фаза падения 2,5–2,8 года. Изменилась и продолжительность промышленного цикла. До 50-х годов кризисы повторялись с периодичностью в 10–11 лет, в современный период – через 4–5 лет. Более того, кризисы стали проходить без резкого снижения цен, поскольку предприятия, чтобы не сбивать цены, стали сокращать объемы производства, загружать мощности на 60–80%. Для предотвращения кризисов важной проблемой антикризисных управляющих является своевременное выявление признаков предстоящей кризисной ситуации.

Ранними признаками наступления кризиса могут быть:

• Отрицательная реакция партнеров по бизнесу, поставщиков, кредиторов, банков, потребителей на те или иные мероприятия, проводимые предприятием. Например, структурная реорганизация, открытие или закрытие филиалов, дочерних фирм, их слияние, частная и необоснованная смена деловых партнеров, выход на новые рынки и пр.

• Задержки с предоставлением бухгалтерской отчетности и ее качество, что затрудняет принятие эффективных управленческих решений по регулированию финансовых потоков.

• Изменения в статьях бухгалтерского баланса со стороны пассивов и активов и нарушение их определенной пропорциональности.

• Увеличение задолженности предприятия поставщикам и кредиторам.

• Уменьшение доходов и прибыльности фирмы, обесценение акций, установление нерентабельных (завышенных или заниженных) цен на свою продукцию.

Для выработки мер по предупреждению кризиса важно своевременно отслеживать появление этих признаков кризиса, определить природу экономического спада. Для российских топ-менеджеров, директорского корпуса это является довольно сложной проблемой, поскольку кризисы не были свойственны плановой, директивно управляемой системе и опыта антикризисного управления у отечественных руководителей нет. Поэтому

необходимо использовать мировой опыт антикризисного управления и принятия управленческих решений в кризисных ситуациях. Мировой опыт показывает, что на уровне предприятия экономическому кризису приводит отсутствие или недостаточное развитие системы стратегического управления, в частности:

• Отсутствие четкой структуризации стратегических целей предприятия.

• Разработка стратегии предприятия не рассматривается как важнейший этап планирования, тесно связанный с другими этапами внутрифирменного планирования.

• Ориентация высших руководителей на решение оперативных и текущих задач в ущерб стратегическим.

Углубление экономического кризиса приводит к таким негативным процессам:

• падение объема продаж и прибыли;

• сокращение доли рынка;

• снижение спроса на продукцию фирмы;

• сокращение численности персонала.

Дальнейшее развитие кризисного процесса обнаруживается в росте задолженности предприятия, ухудшение показателей ликвидности, т.е. способности предприятия отвечать по краткосрочным обязательствам, а также показателей финансовой устойчивости. В итоге кризисный процесс обусловливает несостоятельность, неплатежеспособность предприятия отвечать по своим обязательствам.

Кризис обеспеченности может привести к временной или хронической, длительной неплатежеспособности. Состояние неплатежеспособности, убыточность финансово-хозяйственной деятельности свидетельствует о том, что предприятие находится под угрозой банкротства.

Для преодоления банкротства необходимо как можно быстрее принимать решение по формированию комплекса организационных и финансовых мер по оздоровлению финансового положения предприятия. Постановка цели антикризисного управления является первой ступенью этого управленческого процесса. Цель – это достижение конечного результата, т.е. оздоровление финансового состояния предприятия и сбалансированности производства с потребностями рынка. Указанная цель может быть достигнута путем перемещения управленческих кадров, реструктуризации, ликвидации неэффективно работающих подразделений, привлечения новых источников финансирования и применения других мер. Если результаты анализа финансового состояния предприятия свидетельствуют об отсутствии реальной возможности восстановить его платежеспособность, это может стать основанием для подготовки и применения процедур ликвидации предприятия.

Самой острой проблемой управления предприятием является то, что руководство на самой первой стадии вызревания кризиса не замечает показателей, свойственных наступлению кризиса. По мере прохождения определенного временного периода, проблемы растут, а в управленческих решениях руководства явно прослеживаются надежды, что все разрешиться само собой. Компания находится в итоге на прямом пути к предкризисному этапу.

Предкризисный период – это начало масштабного кризиса, хотя он еще не заметен для внешнего мира, партнеров, клиентов, банкиров. Однако руководство должно уже обеспокоиться, поскольку это самый важный период.

Именно здесь проявляется способность высшего руководства вовремя принять необходимые меры на ранних стадиях кризисной ситуации и выявить причины наступления кризиса. На этапе кризиса важной проблемой антикризисного управления является проведение реструктуризации предприятия. Реструктуризация предусматривает не только улучшение финансовых показателей в целях повышения прибыльности, но и преобразование структуры производства, его технико-технологической базы, организации маркетинговой деятельности[34]. Она предполагает экономически выгодную диверсификацию производства, т.е. освоение производства непрофильной продукции в соответствии с рыночным спросом на товары и услуги.

Программа реструктуризации всегда основана на социально-экономических преобразованиях, в отличие от типового плана финансового оздоровления, основанного на сохранении номенклатуры производства, вида выполняемых работ, характера осуществляемой деятельности. Реструктуризация убыточных предприятий рассчитана главным образом на использование внутренних и внешних источников инвестиций[35].

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7