Кадровая политика в организациях сферы услуг

Структура затрат на персонал в компании «СибАвтоМоторс» выглядит следующим образом в (таблице 2.3).

Таблица 2.3 – Структура затрат на персонал «СибАвтоМоторс»

На практических примерах показано, насколько важен анализ и определение структуры затрат на персонал с точки зрения выявления направлений совершенствования работы с кадрами. Путем улучшения структуры таких расходов можно управлять кадровым потенциалом не только отдельной организацией, но и экономики в целом.

Наиболее часто для оценки эффективности применяется показатель эффективности затрат труда рассчитывается по формуле (2.1).

Пт = Оу / Т. Эффективность производства                                               (2.1)

где Пт - показатель производительности труда.

Оу – объем оказанных услуг в течение определенного календарного периода (руб).

Т – затраты труда (чел. –ч, чел. –дн., средняя списочная численность работников.

Однако этот показатель изменяется под влиянием многих факторов.

Представляется, что более обоснованные выводы об эффективности работ в области управления персоналом даст подход к оценки через стоимость затрат предприятия на рабочую силу. Действительно, чтобы процесс труда состоялся, компания должна пойти на существенные издержки.

На различных предприятиях стоимость единицы труда Ст далеко не одинакова, поскольку различен объем затрат на рабочую силу определяется по формуле (2.2).

Ст =З / Т. Стоимость затрат труда                                                  (2.2)

где Ст – стоимость единицы труда.

С организацией соответствующего учета на предприятии можно рассчитать показатель, характеризующий объем оказанных услуг, на 1 руб. затрат на рабочую силу (Ф).

а) либо как частное от деления объема оказанных услуг в стоимостном выражении (в текущих ценах) на объем затрат на рабочую силу этот показатель определяется по формуле (2.3).

Ф = Оу /З. Объем затрат на рабочую силу                                               (2.3)

где Ф – затраты на рабочую силу.

б) либо путем деления уровня производительности труда (в стоимостном выражении) на величину издержек, приходящихся на ту же единицу труда определяется по формуле (2.4).

Ф = Пт / Ст . Величина издержек на единицу труда                       (2.4)

По аналогии с известным показателем фондоемкости оказания услуг можно рассчитывать показатель, представляющей собой «удельную затратоемкость оказанных услуг» рассчитывается по формуле (2.5).

Ур = З / Оп . Показатель удельной затратоемкости                        (2.5)

где Ур – в качестве затрат принимаются издержки компании на содержание рабочей силы.

Показатель удельной затратоемкости Ур является обратным по отношению к показателю объема оказанных услуг в расчете на 1 руб. затрат Ф и характеризует затраты на рабочую силу (в руб.), необходимые для получения 1 руб. услуг.

Динамика показателя объема оказанных услуг в расчете на рубль затрат на рабочую силу Ф позволяет контролировать изменение эффективности этих затрат: рост оказанных услуг на единицу затрат говорит об их целесообразности. При снижении отдачи затрат необходим анализ причин, чтобы выяснить влияние как внешних, так внутренних факторов, т.е. рационально ли использовало созданный благодаря производственным затратам трудовой потенциал своих работников само предприятие. На рисунке 2.1 показана зависимость между издержками на рабочую силу в расчете на единицу труда Ст и объем оказанных услуг в расчете на единицу затрат на рабочую силу Ф.

Ст

Ф

Рисунок 2.1 – Зависимость объема оказанных услуг в расчете на единицу затрат на рабочую силу от издержек на рабочую силу в расчете на единицу затрат труда

Таким образом, проводя анализ определение структуры затрат на персонал с точки зрения выявление направлений совершенствования работы с кадрами мы видим насколько важен этот анализ. Путем улучшение структуры таких расходов можно управлять кадровым потенциалом не только отдельной организации, но и экономикой в целом.

Из этого следует что:

-                   постоянно меняющиеся рыночные условия заставляют руководителей высшего, среднего и низшего звена управления по-новому строить свои отношения поставленных целей;

-                   если руководитель рассчитывает на экономический успех своего предприятия, то он должен уметь использовать не только привычные методы и формы управления но и освоить предлагаемые новые методы.

ГЛАВА 3 Проблемы и пути совершенствования кадровой политики сферы услуг компании «СибАвтоМоторс»

3.1 Проблемы подбора и расстановки персонала в компании

Подбор и расстановка кадров – одна из важнейших функции управления, выполняемых руководящим составом организации. Подборам кадров занимаются все руководители от менеджера среднего звена до директора, подбор кадров сопровождается их расстановкой в соответствии с деловыми качествами. От качества подбора и расстановки кадров, как в производственной системе, так и в системе управления во многом зависит эффективность работы компании.

Основной задачей подбора и расстановки кадров в компании «СибАвтоМоторс» заключается в решении проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от требований выполняемой работы. При решении этой проблемы следует учитывать пригодность работника к выполнению определенных видов работ в данной организации, а для определения такой пригодности необходимо, с одной стороны, установить требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой – принять во внимание профессиональные, деловые и личностные качества сотрудника.

Таким образом, целью рациональной расстановки кадров в данной организации является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между качествами работника и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженности.

Подбор кадров в компании в сфере услуг производится руководством, отбирают наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует работника, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляет наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду, где определяющим фактором является технические знания, то наиболее важным, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и его подчиненными. Эффективный подбор кандидатов представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

Комплексная система отбора может включать в себя методы, приведенные в таблице 3.1

Таблица 3.1 – Методы комплексной системы отбора

Кандидатов оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки межличностных отношений. К прочим методам отборных центров относятся: устные доклады группе слушателей, исполнения заданной роли, психологический тест.

Собеседование.

Собеседование до сих пор является широко применяемым подбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высшего ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем, исследования выявили ряд проблем, снижающих эффективность собеседований в организациях.

При подборе кадров особое внимание следует обращать на следующие принципы (подходы):

1)                необходимо принимать во внимание не только уровень профессиональной компетентности кандидатов, но и – что не менее важно – то, как новые кандидаты будут вписываться в культурную и социальную структуру организации. Организация больше теряет, чем приобретает, если наймет на работу технически грамотного работника, но не способного устанавливать хорошие взаимоотношения с коллегами по работе, с партнерами, клиентами или поставщиками, или подрывающего установленные нормы и порядки;

2)                необходимость полного учета всех требований трудового законодательства и обеспечение справедливого подхода ко всем кандидатам и претендентам на должность в организацию.

Хочется еще раз отметить, что процесс подбора кадров является очень важным. Дело это деликатное и тонкое, поскольку личные качества персонала в сфере услуг должны быть адекватны характеристикам клиентуры. Важно провести процесс подборов в его логической последовательности, т.к. поспешное назначение на освободившуюся должность без необходимого подбора может привести к серьезным негативным последствиям для организации в будущем.

Первый способ заключается в продвижении лиц, уже работающих на предприятии, а второй – путем привлечения кандидатов со стороны. Необходимо определить, критерии, по которым вы будете нанимать работников. Определить, каким стандартам должен отвечать персонал сервиса, какие - сотрудники, выполняющие функции руководителя компании.

Продвижение работников по служебной лестнице наглядно демонстрирует возможности профессионального роста в компании, положительно влияя на моральное состояние коллектива и всего предприятия. Главным преимуществом при принятии на работу нового сотрудника является то, что новые работники обладают более высокой квалификацией, и если руководитель компании ставит одной из задач в кадровой политике привлечение новых идей и быстрое повышение качества работ, продвижение своих работников вряд ли сможет помочь в решении этой задачи.

Когда решение о назначении работника на должность принято, следующим этапом кадровой политики становится и адаптация нового работника. Необходимо составить и укомплектовать папку для работника, в которую должны войти: приветственное письмо, должностная инструкция, схема организационной структуры, правила и обязанности отдела, правила получения выходных дней и отгулов, правила безопасности труда. Программа ориентации включает ознакомление с помещениями и организацией компании в целом. Элементом такого ознакомления должно быть представление нового работника всем членам его будущего коллектива.

Состав работников компании ООО «СибАвтоМоторс» приведен в таблице 3.2

Таблица 3.2 – Состав работников компании «СибАвтоМоторс»

Для решения проблемы подбора и расстановки работников в компанию «СибАвтоМоторс», и их продвижения можно рекомендовать профильный метод, который успешно используется.

Показатели уровня квалификации:

-    квалификация работника компании «СибАвтоМоторс» не соответствует требованиям должности, работник не выполняет должным образом своих должностных обязанностей;

-     квалификация работника не соответствует требованиям занимаемой должности, но работник имеет достаточный опыт работы и постоянно работает над повышением уровня знаний.

Показатели деловых качеств:

-    работник не выполняет многие должностные обязанности;

-    работник не выполняет некоторые (отдельные) должностные обязанности.

Показатели работоспособности:

-    работник недостаточно трудолюбив;

-    работник трудолюбив, но работает безынициативно.

Показатели качества выполняемой работы:

исполняемые работником документы нуждаются в серьезной доработке старшего по должности; он систематически допускает дефекты и ошибки, которые ведут к срыву сроков выполнения работ, браку в работе.

Показатели стиля и методов работы:

-                   сотрудник не работает над совершенствованием стиля и методов своей работы, неправильно воспринимает критику в свой адрес, не делает должных выводов из критических замечаний, не работает над устранением недостатков в работе или допускает зажим объективной критики.

Показатели, характеризующие аналитические способности:

-                   работник компании не проявляет способности к анализу деятельности подразделения;

-    работник анализирует деятельность компании в пределах функций, определенных должностными обязанностями, но этот анализ не носит системного характера, что не позволяет на его основе разрабатывать мероприятия по развитию производства и управления.

Показатели участия в инновационной деятельности:

-                   работник не принимает участия в совершенствовании в работе, и управления организацией.

Показатели дисциплинированности:

-                   работник систематически допускает нарушения трудовой, технологической или исполнительной дисциплины.

Показатели психологической совместимости с коллективом:

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6