Кадровый потенциал

Такая модель мотивации достаточно эффективна при низком уровне жизни и используется во многих организациях. Но, однако, она имеет целый ряд недостатков.

Во-первых, при регулярной выплате бонусов, комиссионных и премий, ценность и мотивирующее воздействие резко снижается — работник привыкает к ним, расценивает их как форму заработной платы, и любое снижение таких, по сути дополнительных, выплат воспринимается им как унижение со стороны работодателя. Любые изменения в оплате труда с целью повышения его эффективности, в том числе повышение заработной платы, становятся для персонала недейственными уже через 2 месяца после введения, поскольку работает эффект "привыкания" к доходу. Поэтому, прежде чем решать вопрос о повышении заработной платы, нужно тщательно изучить мотивационную структуру сотрудников. Особенно это касается менеджерского состава, потому что именно для этой категории сотрудников организации нередкой является ситуация, когда затраченные дополнительные средства не только не усиливают мотивацию, но зачастую ослабляют ее.

Во-вторых, начальное мотивирующее воздействие переменной части оплаты труда, как правило, мотивирует творческое начало работника. Но, на практике, активное творчество работодателям практически никогда не требуется. Творчество воспринимается как досадное недоразумение, мешающее текущей регулярной работе. Творчество с точки зрения современного российского собственника-менеджера может проявлять либо сам собственник, либо высший руководитель, ибо они и только они "лучше знают и несут ответственность". Возникает конфликт на базе взаимного непонимания, и мотивирующее воздействие компенсируется негативным отношением к творческим порывам.

Также, необходимо учитывать порог материальной чувствительности к стимулированию. То есть, только если ожидаемое вознаграждение воспринимается работником как значимое, он склонен затрачивать свое время и усилия, принимая на себя ответственность. Для того чтобы какое-то изменение в оплате для человека было действенно, оно должно быть для него существенным. Для того чтобы премия была воспринята как благо, как вознаграждение, сумма должна быть значительной для работника. Для того чтобы заставить человека работать сверхурочно, размер вознаграждения, которое он получит, должен быть для него значимым.

Величина порога материальной чувствительности к стимулированию зависит от совокупного дохода индивида. При более низких уровнях совокупного дохода высота порога, выраженная в процентах от общего дохода, больше, чем при более высоких уровнях совокупного дохода. Вознаграждение, например в 1% дохода, при низком доходе не будет казаться привлекательным, при высоком 1% — уже величина значимая.

Однако при переходе к более высокому уровню дохода начинает работать эффект "замещения". Работник начинает сокращать предложение своей рабочей силы. Готовность работать больше при повышении заработной платы у него снижается. Точка перелома — это отсутствие досуга у работника, когда за дополнительную, даже существенную для него плату, человек уже не согласен работать сверхурочно и в выходные дни.

Снижение эффективности традиционных мотивационных схем вынуждает начальника искать новые методы мотивирования персонала. При этом, как правило, моральные "мотиваторы" не принимаются в расчет, поскольку не вполне понятно для чего их применять. Единственным моральным методом мотивации, традиционно применяемым в России, является метод личного общения, например:

Как показано выше, такие методы мотивации несут в себе серьезную угрозу, поскольку влияние работников на руководителя не связано с эффективностью системы в целом, а лишь отражают стремление тех или иных специалистов упрочить свой статус.

Другим вариантом является применение "компенсационного пакета" по опыту западных организаций. В основном он присутствует на московском рынке. В целом, "компенсационный пакет" представляет собой систему материального стимулирования плюс дополнительные льготы (организационные мероприятия) и дополнительные поощрения работников.

Следующим шагом на пути укрепления кадровой составляющей Управления должно стать применение социальной защиты. В ходе проведенного исследования на основе анализа литературных источников были разработаны основные принципы повышения конкурентоспособности кадровой составляющей на основе системы социальной защиты:

Кадры являются основным ресурсом любой организации и определяются совокупностью физических, умственных и духовных способностей и возможностей работников.

Кадровый потенциал описывается следующими характеристиками:

Перечисленные характеристики формируют такую важную характеристику кадров, как их конкурентоспособность.

Конкурентоспособность работников — это комплексная характеристика развития используемых в процессе трудовой деятельности способностей человека и его квалификации, делающих его предпочтительнее в сравнении с другими. Конкурентоспособность работника определяется по результатам маркетинговых и социологических исследований и служит показателем качественной оценки человеческого капитала.

Конкурентоспособность работника показывает, в какой мере его возрастные, профессиональные, квалификационные, физиологические, социально-бытовые характеристики соответствуют условиям конкретной организации. От уровня конкурентоспособности зависит специфика трудового поведения, степень реализации и развития личного трудового потенциала. Уровень конкурентоспособности работника — это показатель устойчивости его положения в организации. С позиции организации информация об уровне конкурентоспособности работника необходима для оценки перспективы успешной и устойчивой деятельности, определения уровня и направленности инвестирования в кадровые ресурсы, привлечения, отбора, распределения и перераспределения работников.

3.2 Профессиональное развитие персонала государственной и муниципальной службы – как источник развития кадрового потенциала

Проблема профессионализма органов управления разного уровня - одна из наиболее острых сегодня. Перестройка системы управления в России, в частности возрождение местного самоуправления, обусловлено необходимостью в кадрах, имеющих глубокую подготовку по вопросам рыночной экономики, управления, права. В этой связи является весьма поучительным опыт Белгородской области, где сложилась заслуживающая внимания система профессиональной подготовки, и как подтвердила трехлетняя практика, она оказалась перспективной.

В настоящее время в соответствии с утвержденной постановлением главы администрации области структурой подготовки, переподготовки и повышения квалификации государственных и муниципальных служащих профессиональная подготовка осуществляется по четырем программам:

- подготовка и переподготовка по специальности "Государственное и муниципальное управление",

- курсы повышения квалификации,

- проблемные семинары,

- семинары-практикумы.

Актуальным сегодня становится переход от различных форм профессиональной подготовки к совершенствованию ее содержания. Но, прежде всего, следует более дифференцировано подходить к отбору слушателей для подготовки по различным программам с учетом требований к занимаемой должности и возможностям карьерного продвижения. Важность имеет и разработка индивидуальных планов профессиональной подготовки как для слушающих, имеющих достаточную квалификацию для осуществления возложенных функций, так и для служащих (особенно вновь избранных руководителей муниципальных образований), не имеющих необходимых знаний, опыта в сфере государственного и муниципального управления. В целях совершенствования профессиональной подготовки необходимо провести анализ эффективности программ подготовки, переподготовки и повышения квалификации, пересмотреть содержание учебных курсов и программ с целью их большей ориентации на практическую направленность.

Определяя элементы, необходимые для подготовки государственных и муниципальных служащих, кроме тех которые они имеют по базовому образованию, следует выделить:

- практическое и адаптированное знание специфических элементов менеджмента: управление финансами, материальными, людскими интеллектуальными и временными средствами;

- широкая профессиональная культура, выходящая за рамки необходимой компетенции;

- персональное углубление знаний системы всеобщих коммуникаций;

- компетентность в конкретной сфере деятельности;

- умение пользоваться всеми ресурсами компьютеризации и современных информационных технологий.

Для того чтоб руководитель высшего и среднего ранга в системе государственной и муниципальной службы научился правильно мыслить и разумно рассуждать, необходимы курсы логики и даже философии, проникновение в глубинные принципы права, экономики, психологии и т.д.

Повышение квалификации - краткосрочные курсы, проводимые в настоящее время для тех категорий служащих которые не могут быть включены в программы подготовки и переподготовки, необходимо также предусмотреть и сделать часть программ как дополнительную подготовку по конкретным направлениям работы на базе уже полученных знаний в рамках других программ. Актуально это и при формировании состава участников проблемных семинаров. В работе с администрациями районов по оказанию методической помощи также необходимо перейти от контроля за организацией постоянно действующих семинаров и разовых выездов по заявкам к определению первоочередных проблем, подбору команд для их изучения и разработки стратегии развития каждой территории. Однако следует отметить, что ни один из видов профессиональной подготовки не может быть достаточным, хотя каждый имеет свое воздействие. Подготовка в виде специализированных курсов, а не комплексных программ теряет свою важную задачу - побудить у обучающихся (государственных и муниципальных служащих) стремление к самосовершенствованию, приспособленное к его собственным потребностям, что является возможным только при прохождении через четко составленную последовательность стадий обучения, и что в целом изменяет мышление, подходы к оценке реальных ситуаций, видению перспектив.

С другой стороны, следует опасаться, что этапы подготовки поглощенные одни за другими, останутся практически наружными или просто побочными. Поэтому и дальше необходимо развивать все формы обучения, совершенствуя содержание, индивидуально подходя к каждому с учетом перспективы его использования на государственной и муниципальной службе. В то же время учеба сама по себе не может быть эффективной без системы кадровой работы в целом. Профессиональной подготовке должна предшествовать большая работа по качественной оценке персонала. Необходимы профессиограммы по всем категориям служащих, должностям административной деятельности, которые составляются на основании аттестации работы, и затем - уже оценка персонала, причем не формальная, а именно на профессиональную пригодность. И только по результатам профессиональной оценки определяется форма обучения: повышение квалификации, переподготовка в случае высокой оценки интеллектуальных и организаторских способностей, а также моральных качеств. При этом учитываются:

- личные потребности слушателей в профессиональной подготовке;

- возможное продвижение по службе;

- потребности органа управления в тех или иных специалистах.

Прохождение профессиональной подготовки обязательно должно учитываться при планировании карьеры, продвижении по службе. Таким образом, можно сделать вывод, что на профессиональную подготовку государственных и муниципальных служащих тратятся бюджетные средства, и, понимая, что самое выгодное вложение - это вложение в подготовку кадров, я считаю, что не менее важным остается эффективность применения полученных знаний.

Добиться эффективности профессиональной подготовки государственных и муниципальных служащих возможно лишь при определении принципов и приоритетов кадровой политики и умелого управления кадровым потенциалом региона.

Заключение

Завершая рассмотрение теоретических и практических проблем управления кадровым потенциалом, хочу подчеркнуть, что к необходимости их решения общество поворачивается, не так быстро, как хотелось бы. Причина кроется в сложности этих проблем. Они весьма близко примыкают к еще более сложной и близкой проблеме любого общества - проблеме власти. Однако надо отдавать себе отчет в том, что есть проблемы управления кадровым потенциалом, которые, с одной стороны обращены в сторону общества, а, с другой, - в сторону самих властных механизмов в государственном управлении. Их надо четко разводить и решать.

В первом случае роль государства состоит в том, чтобы выработать такие теоретические основы - принципы, механизмы и технологии, которые бы создали самые благоприятные условия для реализации творческого начала человека, задавали единые правила игры для всех субъектов кадровой политики. В основе этих теоретических постулатов должен лежать анализ объективно протекающих процессов в сфере человеческой практики, человеческой деятельности. Цель при этом должна быть одна: обеспечить максимальное приращение кадрового потенциала и рационально им распорядиться в интересах динамичного развития общества. Во втором случае речь должна идти о кадровой политике, которая также базируется на общих закономерностях развития человеческой деятельности, и в то же время, учитывает специфику такой сферы социального управление, какой выступает государственное управление, государственная служба. Здесь речь идет о государственной кадровой политике, о таких принципах и механизмах, которые формируют качество самого государства, его человеческую составляющую. Но не только формируют, но и задают такие правила игры, которые оберегают государственное управление от непрофессионалов, а, с другой стороны, востребуют в свою сферу профессионалов.

Для решения вышеизложенных проблем в курсовой работе предложен ряд мероприятий по совершенствованию существующей системы кадрового потенциала Управления образования города Калуги. Для руководства очень важно знать соответствие структурного и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития.

Предложенные методы должны помочь усовершенствовать деятельность высшего руководства относительно управления персоналом, и повысить эффективность деятельности не только персонала, но и организации в целом.

Список литературы

1.            Борисова И.Н., Фомичева А.Н. Основы менеджмента: Учебно-методическое пособие по изучению дисциплины. – Калуга: СЗАГС, 2004.

2.            Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: ООО "ТД Элит 2000", 2003.

3.            Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарика, 2001. – 528 с.

4.            Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала: Учебное пособие. – Ростов н/Д.: "Феникс", 2003. – 448 с.

5.             

6.            Глухов В.В. Менеджмент: Учебник. – СПб.: Изд-во "Лань", 2002.

7.            Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом. Серия "Высшее образование". – Ростов н/Д.:Феникс, 2004.

8.            Кнорринг В. Искусство управления – М.: БЕК, 1997.

9.            Краснощеченко И.П. Управление персоналом современной организации. – Калуга: КФ СЗАГС, 2003.

10.       Красовский Ю. Управление поведением на фирме – М.: ИНФРА-М, 1997.

11.       Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Эффективный менеджмент: Учебное пособие для вузов/Под ред. И.И. Мазура – М.: Высшая школа, 2003.

12.       Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 189 с.

13.       Менеджмент: Учеб. Пособие для студ. учреждений сред. Проф. Образования / Е.Л. Драчева, Л.И. Юликов. – М.: Издательский центр "Академия", 2004.

14.       Мескон М., Альберт М., Хедоури Д. Основы менеджмента. Пер. с англ. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998.

15.       Мордовин С.К. Управление персоналом: современная российская практика. – СПб.: Питер, 2005. – 304 с.

16.       Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом – М.: Финстатинформ, 1997.

17.       Поршнев А.Г. Управление организацией. – М.: ИНФРА М., 2001.

18.       Стиль и методы руководства: Сборник/Сост.: Г.Х. Попов, Г.Л. Подвойский – М.: Московский рабочий, 1985.

19.       Теория управления: учебник / Под общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина. – М.: Изд-во РАГС, 2004.

20.       Управление персоналом. Лекции: Учебник для студ. высш. учеб. зведений / В.В. Музыченко. – М.: Издательский центр "Академия", 2003.– 528 с.

21.       Управление персоналом/Общ. ред. А.И. Турчинова – М.: Изд-во РАГС, 2003.

22.       Управление персоналом. Учеб. д/Вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина – М.: ЮНИТИ, 2002.

23.       Управление персоналом организации/Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2005.

24.       Управление персоналом современной организации: учебно-практическое пособие/ С.В. Шекшня. – изд. 2-е, перераб. и доп. –М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1997. - 328с.

25.       Управление персоналом: Энциклопедический словарь/Под ред. А.Я. Кибанова – М.: ИНФРА-М, 1998.

26.       Управление человеческими ресурсами / Под ред. М. Пула, М. Уорнера. – СПб.: Питер, 2002.

27.       Уткин Э.А., Бутова Т.В. Управление персоналом: Учебник. – М.: ИКФ "ЭКМОС", 2002.

28.       Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб. Пособие для Вузов – М.: ЮНИТИ-Дана, 2001.

29.       Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современной организации. – М.: ГроссМедиа, 2005. – 208 с.

30.       Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 368 с.

31.       Конституция РФ

32.       Сайт Управления образования города Калуги

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6