Концепція управління персоналом в комерційному банку АКБ "Приватбанк"
Моделі кадрового менеджменту [38] - це опис трьох, що історично
послідовно виникали, способів діяльності менеджера по персоналу:
1) як попечитель своїх працівників, що допомагає лінійним керівникам
проводити ефективну політику корпорації у відношенні найманих робітників;
2) як фахівець із трудових договорів (контрактам), включаючи колективні
договори, відповідальний за здійснення адміністративного контролю за дотримання
найманими робітниками умов трудового договору, облік посадових переміщень, а
також регулювання трудових відносин при переговорах із профспілками;
3) як "архітектор кадрового потенціалу" організації, що грає
ведучу роль у розробці і реалізації довгострокової стратегії корпорації. Його
місія - забезпечити організаційну і професійну єдність складового кадрового
потенціалу організації.
Унікальне професійне ядро кадрового потенціалу - це основна конкурентна
перевага будь-якої компанії, що прагне затвердити свої позиції на глобальних
ринках. У XXI в. ця максима, по оцінці закордонних аналітиків, знайде силу
непорушного закону для успішного підприємництва, оскільки пристосуватися до
непередбачених і нерідко хаотичних змін у ринковому середовищі може тільки
високомобільний, орієнтований на постійний розвиток персонал. Але, у свою
чергу, ця обставина різко підвищить вимоги до всієї кадрової роботи в
корпораціях. Інтенсивні зміни в сфері людських ресурсів (у глобальному,
регіональному, національному, демографічному, галузевому, корпоративному,
професійному й індивідуальному вимірах), судячи з наявних тенденцій, приймають
революційний характер, і фахівців в області кадрового менеджменту очікує
радикальне зрушення від сформованих професійних рольових стереотипів (адміністратора-бюрократа
і керівника, що дотримується реактивного стилю) до принципово нових ролей: стратега,
підприємця і маркетолога.
Зміни, що намітилися на порозі нового тисячоліття у корпоративному
керуванні, викликані глобалізацією ринків і структури промисловості, зрушеннями
в архітектурі робочих місць і демографією робочої сили, орієнтацією на високі
доходи власників, швидкими і безупинними організаційними і технологічними
змінами, є стратегічними. Вони охоплюють не тільки бізнес у цілому, але й
організацію кадрової роботи в корпораціях.
1) У бізнесі це наступні зміни:
від автономного самозабезпечення - до безмежного партнерства;
від ієрархічних чи (і) централізованих структур - до пластичних і
децентралізованих, мережних структур;
від патріархальних моделей керування - до делегування повноважень;
від орієнтації на великі обсяги і низьку собівартість - до орієнтації
на якість, швидкість і нововведення;
від безпомилкової роботи - до вимірюваних її удосконалень;
від закритої організаційної системи - до відкритої системи.
2) У сфері людських ресурсів корпорації:
від вузької спеціалізації й обмеженої відповідальності за доручену
роботу - до широких професійних і посадових профілів;
від спланованого кар'єрного шляху - до інформованого і гнучкого вибору
траєкторії професійного розвитку;
від відповідальності менеджерів за розвиток персоналу - до відповідальності
самих працівників за власний розвиток;
від контролю над проблемами, з якими зіштовхуються працівники, - до створення
можливостей для всебічного професійного росту кожного працівника;
від відхилення від зворотного зв'язку з підлеглими - до її активного пошуку;
від секретного розгляду факторів успіху, вакантних робочих місць і
добору фахівців - до відкритого обговорення рівня компетентності працівників,
наявних вакансій і шляхів їхнього заповнення.
З одного боку, ці зрушення, торкаючись у першу чергу стратегії
корпорації, перетворюють кадрові стратегії в її ключовий елемент. З іншого
боку, без ясно сформульованих стратегічних цілей корпорації й основних шляхів
їхнього досягнення кадрова робота втрачає свій зміст. І якщо стратегія
корпорації не "артикульована", менеджер по персоналу повинний по
крупицях збирати інформацію про її найважливіші компоненти: ключові фактори
зовнішнього і внутрішнього середовища, стратегічні напрямки, очікувані
фінансові результати, стратегічні погрози і ризики, стратегії поводження на
ринку послуг і збуту продукції, стратегії розвитку виробництва, сегментацію
життєво важливих ринків і основні тенденції їхнього переструктурування. Доскональне
і постійно обновлюване знання про стан справ у бізнесі, якому присвятила себе
корпорація, стає вирішальним елементом професійної компетентності фахівця з
людських ресурсів. Без цього знання неможливо розробити і реалізувати
життєздатну кадрову стратегію, що повинна бути добре спланованою відповіддю на
бізнес-стратегію корпорації.
Кадрова стратегія на порозі XXI в. включає два вихідних елементи:
наміру і напрямку.
Місія фахівця з людських ресурсів у сучасному висококонкурентному
середовищі - нарощувати кадровий потенціал корпорації, щоб реалізувати її
бізнес-стратегію. Менеджер по персоналу стає своєрідним "калібратором"
майстерності, без участі якого не можуть бути розроблені і реалізовані ніякі
стратегії фірми, а також правильно оцінені досягнуті результати. Забезпечити
високу конкурентноздатність фірми без партнерства з людським капіталом стає усе
більш важкою справою для керівництва корпорацій.
Як залучити в корпорацію й утримати в ній відповідальних, працездатних,
висококваліфікованих і талановитих людей? Над рішенням цієї задачі і
зобов'язані працювати менеджери по персоналу, що покликані грати в корпорації
роль "каталізатора" у багатомірному і довгостроковому кадровому
процесі, що забезпечує конкурентні переваги фірмі за рахунок унікальності
людського потенціалу і високого рівня відповідальності всіх її працівників. Корпоративна
культура породжує відповідальність, а здатності людей створюють конкурентні
переваги. Тому менеджер по персоналу повинний вирішувати дві стратегічні задачі
[40]:
1) створювати конкурентні переваги фірми шляхом підвищення рівня
відповідальності її працівників, використовуючи для цього засоби керування
корпоративною культурою. Сильна корпоративна культура дозволяє залучати й
утримувати таланти, а плоди їхньої праці створюють високу репутацію фірмі,
притягають нових споживачів і висококваліфікованих працівників. Відновлення і
постійна адаптація корпоративної культури до динамічних умов зовнішнього
середовища націлені на підвищення якості умов праці, забезпечення зворотного
зв'язку з працівниками і споживачами. Залучення працівників у маркетингову
діяльність корпорації сприяє підвищенню в них ініціативності і рівня
професійної самооцінки;
2) забезпечувати конкурентні переваги фірми шляхом нарощування її
людського потенціалу, усіляко підтримуючи ріст професійної компетентності
працівників. Яка б не була притягальна корпоративна культура, однак розрив між
вимогами глобального ринку і потенціалом організації можна усунути головним
чином за рахунок розвитку професійних навичок і умінь у всього персоналу
корпорації. Розвиток людських здібностей, центрування на рівні професійної
компетентності працівників стає лейтмотивом діяльності не тільки кадрових
служб, але і лінійних керівників. При цьому одні компанії включають питання
підвищення рівня компетентності персоналу як складові частини в будь-яку
розроблювальну стратегію, інші - розглядають цю проблему як можливість
реалізації спеціальної ініціативної стратегії, доповнюючої органічно інші
конкурентні стратегії корпорації.
У будь-якому випадку успіх залежить від того, наскільки ретельно на
основі діагностики, проведеної кадровими фахівцями і лінійними керівниками,
будуть складені індивідуальні плани розвитку, що покликані усунути сформований
розрив між зростаючими професійними вимогами і існуючим рівнем компетентності
кожного працівника. Складання цих планів ґрунтується на моделях компетентності,
розроблювальних для кожної посадової позиції.
При розробці моделей компетентності можна скористатися наступними
підходами, кожний з який має свої сильні і слабкі сторони:
аналіз діяльності найбільш видатних працівників ("зірок") дозволяє
розкрити секрети їхньої майстерності, хоча отримана при цьому модель занадто
прив'язана до специфіки даного виду діяльності і страждає зайво складною
архітектурою;
порівняльний аналіз багатьох зразків діяльності працівників полегшує
узагальнення досвіду і побудову достатньо простих моделей, однак є дуже
трудомісткою справою;
опитування експертів приносить швидкі і статистично надійні результати,
але область застосування їх виявляється, як правило, обмеженою;
комбінування моделей, запозичених з інших областей діяльності, дає
можливість акумулювати самий передовий досвід, однак він не завжди принадний у
рамках даної організації.
Таким чином, при побудові моделей компетентності варто сполучити наявні
підходи, щоб мінімізувати прийнятні витрати кадрового менеджменту.
Моделі компетентності, що описують інтелектуальні і ділові якості
працівника, його навички міжособистісної комунікації, дозволяють направляти
розвиток персоналу в двох вимірах [40]:
1) пристосування до сформованої в організації культури (готовність усіх
працівників корпорації демонструвати очікуване від них ефективне поводження, що
забезпечується єдністю поглядів на професійну етику, споживача товарів і
послуг, механізми прийняття управлінських рішень, відповідальність за якість
продукції і послуг);
2) оволодіння знаннями, уміннями і навичками, необхідними для успішної
роботи в спеціалізованій професійній сфері діяльності. Єдність цих двох вимірів
досягається інтерпретацією організаційної культури, що розуміється як
соціальний механізм відтворення досвіду, життєво важливого для успішного
функціонування і розвитку організації.
Кадровий компонент стратегії розкриває шляхи досягнення стратегічних
цілей корпорації. Але перш ніж вибирати шлях, необхідно мати ясний образ
майбутнього організації. Структуроване бачення майбутнього організації (частка
продажів і позиції на ринках, організаційна структура, технології основної і
допоміжної діяльності, стиль менеджменту, домінуючі організаційні культури,
маркетингова політика, професійні і персональні характеристики кадрового
потенціалу) багато в чому визначає стратегічні напрямки.
Однак забезпечити реалізацію цих напрямків в умовах зростаючої
конкуренції на ринках висококваліфікованої робочої сили - надзвичайно складна
задача. Кадрові служби, якщо вони бажають її ефективно вирішити, повинні
перестати функціонувати як бюрократичні структури: їм варто знайти риси
маркетингових організацій. Тому першим пріоритетним стратегічним напрямком її
діяльності виявляється зрушення в організаційній культурі (від домінування
бюрократичної - до підприємницького) самої кадрової служби.
Інший пріоритетний напрямок - перегляд сформованих систем оплати і
стимулювання праці, а також системи зайнятості. Існуючі системи обмежують
стратегічне мислення в сфері керування людськими ресурсами, перешкоджають
успішній реалізації сучасних кадрових стратегій, оскільки лімітують волю
маневру менеджера по персоналу.
Третій пріоритетний напрямок - скорочення витрат, обумовлених як
неефективним використанням наявного кадрового потенціалу, так і надлишковими
трудовими ресурсами в корпорації. Крім того, кадрові служби своєю традиційною
манерою організації роботи самі є причиною зайвих витрат. Налагодження
ефективної взаємодії зі структурними підрозділами корпорації є визначеною
гарантією скорочення таких витрат.
У цілому, перетворення кадрових служб корпорації з адміністративної,
зайнятої рутинною діяльністю, підсистеми підтримки інших ("основних")
структурних підрозділів у надійного ділового партнера усередині організації і
за її межами являє собою магістральний стратегічний напрямок розвитку кадрового
менеджменту в XXI в. Фактично мова йде про відпрацьовування принципово нової
технології кадрового менеджменту - керування рухом і ростом людського капіталу.
Її новизна полягає в тому, що на динаміку людського капіталу впливають не
традиційними, соціально-інституціональними (політичними, економічними і
правовими) засобами, а інструментами, які варто віднести до числа культурних
інститутів.
До кінця 80-х років у практиці корпоративного менеджменту взяла гору
принципово нова тенденція: "об'єктом" керування стають організаційні
культури корпорації, чиє, нерідко вигадливе, сполучення породжує феномен корпоративної
культури. Тому новітні високі і тонкі кадрові технології орієнтовані на
такі, що досі залишалися практично поза полем уваги кадрових менеджерів,
фактори діяльності сучасних корпорацій, як соціальний, культурний і
моральний капітал. Інноваційний характер сучасної економіки вимагає, щоб
інвестиційні потоки, що забезпечують розгортання форм спільно-творчої
діяльності, скоординовано направлялися не тільки в людський капітал, але і на
підтримку його соціального, культурного і морального капіталу.
У зв'язку з цим система корпоративного кадрового менеджменту повинна
інтегруватися технологіями:
керування репутацією як інструментом підвищення морального авторитету (моральний
капітал);
психологічного контракту як засобу розширення і зміцнення соціальних
зв'язків на основі взаємної довіри (соціальний капітал);
організаційної освіти як методичної бази для освоєння форм
інноваційного безупинного утворення (культурний капітал);
розробки і застосування моделей компетентності в розвитку кадрового
потенціалу (людський капітал).
Атестація персоналу - це кадрові заходи, покликані оцінити
відповідність рівня праці, якостей і потенціалу особистості вимогам виконуваної
діяльності. Головне її призначення - не контроль виконання (хоча це теж дуже
важливо), а виявлення резервів підвищення рівня віддачі працівника.
Функції розподіляються між лінійними керівниками (менеджерами) і
менеджерами по персоналу (кадровими службами), що ілюструє табл.1.2
Таблиця 1.2. Взаємодія кадрових та лінійних менеджерів при
проведенні атестації персоналу
Лінійні керівники
|
Кадрові служби
|
1. Консультують
виділення істотних параметрів оцінки
|
1. Ґрунтуючись на
корпоративній політиці, розробляють загальні принципи оцінки персоналу
2. Розробляють
нормативні і методичні матеріали
3. Організують
атестаційні процедури
4. Навчають лінійних
менеджерів ефективній роботі в рамках атестаційних процедур і співбесід
5. Контролюють
реалізацію атестаційних процедур
6. Обробляють і
аналізують дані
7. Здійснюють
збереження і використання кадрової інформації (зокрема, для формування
резерву і планування кар'єри)
|
2. Беруть участь в
атестаційних процесах як експерти, готують індивідуальні оцінні матеріали (анкети,
характеристики, рекомендації) для атестуємих
3. Беруть участь у
роботі атестаційних комісій
|
|
|
|
Таким чином, у проведенні атестації беруть участь не тільки спів робітники
кадрових служб, але і лінійні керівники. Так, у США безпосередній начальник
повинний не тільки добре знати своїх безпосередніх підлеглих, але і
працівників, що займають в організаційній структурі посади декількома рівнями
нижче. Керівник одного-двох вищестоящих рівнів розглядає виставлені оцінки з
врахуванням виявленої реакції працівника, перевіряє ще раз і затвердь-жує їх. Якщо
результати праці і потенціал працівника перевершують стандарти, потрібно ще
одне затвердження на більш високому рівні.
Ефективному збору інформації, особливо по оцінці праці, може сприяти
залучення як експертів усіх працівників підрозділу, у якому проходить
атестація, і працівників, безпосередньо взаємодіючих з даним підрозділом.
З урахуванням мети атестації можна говорити про її
складові частини: оцінку праці й оцінку персоналу.
1. Оцінка праці спрямована
на зіставлення змісту, якості й обсягу фактичної праці з планованим результатом
праці, що представлений у технологічних картах, планах і програмах роботи
підприємства. Оцінка праці дає можливість оцінити кількість, якість і
інтенсивність праці.
При проведенні атестації керівників має сенс не тільки давати оцінку
праці кожного з них, але й організовувати особливі процедури оцінки праці
керованого їм підрозділу (доцільно залучати і використовувати інформацію від
суміжних підрозділів організації, а також зовнішніх партнерів і клієнтів, з
якими цей підрозділ взаємодіє).
2. Оцінка персоналу дозволяє вивчити ступінь підготовленості працівника до виконання саме
того виду діяльності, яким він займається, а також реальних можливостей для
оцінки перспектив росту.
Аналіз практики керування показує, що корпорації використовують у
більшості випадків одночасно обидва види оцінки діяльності працівників, тобто
оцінку праці й оцінку якостей, що впливають на досягнення результатів. Оцінна
форма включає два відповідних розділа, у кожнім з який від керівника поряд
з бальною оцінкою звичайно вимагаються розгорнуті обґрунтування. Атестаційні
процедури передбачають індивідуальне обговорення підсумків оцінки з підлеглим,
що засвідчує це підписом, а також може зафіксувати незгоду з висновками
начальника й особливі обставини, що вплинули на результати праці.
У більшості корпорацій оцінка й атестація організуються щорічно, в
окремих компаніях, особливо якщо вони застосовують спрощені процедури оцінки,
кожні півроку. Крім того, проводяться неформальні співбесіди й у проміжку між
щорічними формальними оцінками обговорюються результати праці й обов'язкового
поточного спостереження за діяльністю підлеглих. Якщо процедури оцінки праці
добре формалізовані, доцільно проводити оцінні заходи частіше, наприклад,
наприкінці кожного тижня, місяця, кварталу. Хоча ці заходи не є атестаційними,
але можуть подавати істотну інформацію про динаміку ефективності праці
працівників і підрозділів у цілому.
Атестація проводиться в кілька етапів: підготовка, сама атестація і підведення
підсумків.
1. Підготовка, здійснювана кадровою службою, включає:
розробку принципів і методики проведення атестації;
видання нормативних документів по підготовці і проведенню атестації (наказ,
список атестаційної комісії, методика проведення атестації, план проведення
атестації, програма підготовки керівників, інструкція зі збереження
персональної інформації);
підготовку спеціальної програми по підготовці до проведення
атестаційних заходів (при проведенні атестації в перший раз за новою методикою);
підготовку матеріалів атестації (бланки, форми і т.д.).
2. Проведення атестації:
атестуємі і керівники самостійно (по розробленою кадровою службою
структурі) готують звіти;
атестуємі і не тільки керівники, але і співробітники й колеги заповнюють
оцінні форми;
аналізуються результати;
проводяться засідання атестаційної комісії.
3. Підведення підсумків атестації:
аналіз кадрової інформації, введення й організація використання
персональної інформації;
підготовка рекомендацій з роботи з персоналом;
затвердження результатів атестації.
Аналіз результатів атестації включає:
1) оцінку праці,
2) оцінку персоналу,
3) зведення й обробку даних,
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9
|