Концепція управління персоналом в комерційному банку АКБ "Приватбанк"

Постійний аналіз зібраної інформації про клієнтів і прийняття відповідних організаційних рішень - наприклад, пріоритизація клієнтів на основі їхньої значимості для банку.

Таким чином, цей підхід має на увазі, що при будь-якій взаємодії банку з клієнтом по будь-якому каналу, співробітникові банку доступна повна інформація про усі взаємини з клієнтами і рішення приймається на її основі, інформація про яке, у свою чергу, теж зберігається і доступна при всіх наступних взаємодіях.

CRM (Customer Relationship Management - Керування Взаєминами з Клієнтами) - це не програмний продукт, не технологія і навіть не набір продуктів.

CRM - це, насамперед, концепція, спрямована на побудову стійких ділових відносин із клієнтами і бізнес стратегія, ядром якої є "клієнтно-орієнтований" підхід.

Ця стратегія заснована на використанні передових управлінських і інформаційних технологій, за допомогою яких компанія збирає і накопичує інформацію про своїх клієнтів на всіх стадіях їхнього життєвого циклу (залучення, утримання, лояльність), витягає з неї знання і використовує ці знання в інтересах свого бізнесу шляхом вибудовування взаємовигідних відносин з ними.

Результатом застосування стратегії є підвищення конкурентноздатності компанії, і збільшення прибутку, тому що правильно побудовані відносини, засновані на персональному підході до кожного клієнта, дозволяють залучати нових клієнтів і допомагають удержати старих.

CRM системи стали потрібні на висококонкурентному ринку, де у фокусі стоїть клієнт. Головна задача CRM систем - підвищення ефективності бізнес процесів, зосереджених у "фронт-офісі", спрямованих на залучення й утримання клієнтів - у маркетингу, продажах, сервісі й обслуговуванні, незалежно від каналу, через який відбувається контакт із клієнтом.

На рівні технологій CRM - це набір додатків, зв'язаних єдиною бізнес-логікою й інтегрованих у корпоративне інформаційне середовище банку на основі єдиної бази даних. Спеціальне програмне забезпечення дозволяє провести автоматизацію відповідних бізнесів-процесів у маркетингу, продажах і обслуговуванні. Як результат, банк може звернутися до "потрібного" клієнту в "правильний" момент часу, з найбільш ефективною пропозицією і по найбільш зручному замовнику каналу взаємодії.

На практиці інтегрована система CRM забезпечує координацію дій різних відділів банку, забезпечуючи їхньою загальною платформою для взаємодії з клієнтами. З цього погляду призначення CRM - виправити ситуацію, коли відділи маркетингу, продажів і сервісу діють незалежно друг від друга, причому їхнє бачення замовника часто не збігається, а дії неузгоджені.

З погляду керування бізнесом ефект від впровадження CRM виявляється в тім, що процес ухвалення рішення за рахунок автоматизації переноситься на більш низький рівень і уніфікується. Це дозволяє перейти до ідеології “торгових площадок банківського обслуговування” (безбалансових мікровідділень на 5-7 співробітників) та “площадок банківського самообслуговування” (кредитно-депозитних банкоматів). За рахунок цього підвищується швидкість реакції на запити, росте швидкість обороту коштів і знижуються витрати.

Нарешті, CRM включає себе ідеологію і технології створення історії взаємин клієнта і банка, що дозволяє більш чітко планувати бізнес і підвищувати його стійкість.

CRM-системи з точки зору менеджменту персоналу потрібні для рішення двох основних задач, зв'язаних з підвищенням ефективності бізнесів-процесів, зосереджених у “фронт-офісі” банку:

вони допомагають, по-перше, зрозуміти, хто такі - клієнти компанії, чого вони чекають для себе і що можуть дати самі;

по-друге, CRM системи, аналізуючи обновлювану інформацію з контактів із клієнтами і транзакциям, підвищують рентабельність роботи за рахунок вироблення індивідуальних стратегій.

Ідеологія CRM передбачає перехід від стратегії мас-маркетингу і масових продажів до індивідуального (One-to-One) обслуговування клієнтів модернізованими банківськими послугами, спеціалізованими так, щоб вони відповідали персональним вимогам клієнтів. У підсумку це зробить відносини банку і клієнта більш комфортними й ефективними, розрахованими на перспективу.

Класичні (полнофункціональні) CRM - системи припускають автоматизацію бізнес-процесів маркетингу (залучення клієнтів), заснованих на персональній роботі з кожним із клієнтів (доведення контакту до заключення угоди), а також обслуговуванні і підтримці клієнтів (важливо довідатися, що не влаштовує клієнта і чого йому бракує, щоб саме це йому і запропонувати в рамках майбутньої маркетингової діяльності). CRM - система повинна забезпечити оперативний доступ до всієї наявної інформації, реалізуючи різну форму її представлення для різних спеціалістів банку.

CRM - системи дозволяють не тільки виконувати просту сегментацію клієнтської бази банку на підставі "профілю клієнта", але і виявляти сховані залежності між різними даними у великих масивах, а також здійснювати прогнозування. Приміром, в одному з банків у зал обслуговування клієнти попадають по спеціальних пластикових картках, і автоматизована система, зафіксувавши клієнта визначеної категорії, починає демонструвати ролики про банківські продукти, що здатні зацікавити саме його.

CRM системи забезпечують можливість збору інформації, що надходить по кожному з каналів (від особистого спілкування до використання Web, коли клієнт майже усі робить сам), у єдиній базі даних (БД). Питання визначення прибутковості клієнтів - одне із самих серйозних. За даними дослідницької компанії AMR Research, на контакти з тими, хто приносить менш 20% прибутку, витрачається 60-80% ресурсів, і банки тут не є виключенням. Актуальні також питання про рентабельність банківських інструментів, їх позиціонування стосовно визначеної групи клієнтів. Важливо знати, які маркетингові акції виявилися прибутковими по сегментах, цільових групах, продуктах, каналам і т.д., а які немає і чому. Скільки нових клієнтів вони принесли, скільки клієнтів у результаті їхнього проведення стали лояльними и т.д. Подібна інформація - основа для вироблення нових маркетингових планів і пропозицій банку, і CRM системи надають усе, що потрібно для аналізу.

Клієнтів банків умовно можна розділити на три групи: великі підприємства, підприємства середнього і малого бізнесу і фізичні особи. Для взаємодії з VIP-клієнтами (їх, як правило, небагато) CRM технології не потрібні - успішно чи ні йде робота з ними залежить винятково від кваліфікації і спритності менеджерів. Потреба в системах виникає при роботі із середніми і невеликими підприємствами - щоб одержати на цьому ринку доход того ж рівня, що і при роботі з VIP-клієнтами, необхідна висока продуктивність праці менеджерів по роботі з клієнтами. Але ще більшого зниження собівартості вимагає робота з фізичними особами, і зробити це можна за допомогою CRM - систем, що дозволяють вникати в кредитну історію клієнтів, з'ясовувати їх потреби, сегментувати клієнтську базу й оперативно приймати рішення, що задовольняють як очевидні, так і перспективні їх запити.

Процес впровадження CRM - системи складається з наступних програмно-технологічних дій та дій по менеджменту персоналу, який працює з клієнтами в середовищі CRM - системи:

створення єдиної БД про наявних і потенційних клієнтів, визначення складу і форматів вихідних даних про них, а також процедур внесення інформації, що виключають ситуацію її дублювання;

побудова системи комунікацій, що забезпечує взаємодію всіх підрозділів банку в рамках концепції CRM (маркетинг, продажі, сервіс) і організація їх доступу до загального БД;

розробка системи процедур, регламентів і алгоритмів взаємодії менеджерів банку з клієнтами на основі загальної стратегії, а також бізнеси-логіки взаємодії всіх процесів фронт - і бек-офисів банку;

визначення критеріїв оцінки ефективності роботи, як підрозділів, так і окремих співробітників, організація системи контролю їхньої діяльності в рам-ках CRM технології;

настроювання системи і навчання персоналу.

При впровадженні CRM - системи банк змінює модель роботи менеджерів, більш жорстко ввівши неї в адміністративні рамки і просто не залишивши їм шансів на опір. Змінюється система мотивації і посадові обов'язки менеджерів: якщо раніш вони мали установку тільки на забезпечення доходу, те тепер перед ними поставлена задача відпрацьовування визначених регламентів (у першу чергу вести записи по всіх контактах), наслідком чого і повинно стати поява доходу. Таким чином, у банку твердо зрозуміли, що потрібний не той менеджер по продажах, що час від часу випадково принесе визначені гроші, а той, доход від діяльності якого можна прогнозувати (і, відповідно, оцінити, чи буде в банку виконаний квартальний план по доходах, щоб мати можливість планувати видаткову частину бюджету). А це означає, що завдяки програмі CRM банк перевів свою діяльність в області роботи з клієнтами з розряду мистецтва в розряд технології.

Хоча в цілому вимоги по організації роботи з клієнтами схожі для більшості компаній, для кожної галузі існують особливі вимоги і нюанси в питаннях взаємодії й обслуговування клієнтів, зв'язані з родом діяльності.

Для банків такими особливими вимогами є:

Планування показників прибутковості, як по кожнім клієнті, так і по групі клієнтів, і по визначеній галузі;

Облік связностей клієнтів;

Галузевий аналіз бази реальних і потенційних клієнтів.

Cучасна банківська CRM-система не може бути тільки аналітичною - вона повинна бути й управлінської: у випадку перевищення заданої межі відхилення факту від плану конкретному менеджерові повинна автоматично призначатися задача про необхідність якнайшвидшої взаємодії з даним клієнтом, щоб з'ясувати причину зміни показників.

При роботі з клієнтами банкові необхідно враховувати ще один важливий аспект - зв'язаність клієнтів один з одним у різних відносинах. Для будь-якого банку це має першорядне значення, тому що характер відносин з одним клієнтом неодмінно впливає на взаємини зі зв'язаними з ним компаніями. Крім того, це ефективний інструмент по залученню в банк зв'язаних компаній через ключову особу.

Сучасна банківська CRM-система повинна надавати ефективні механізми контролю роботи, як окремих співробітників, так і команд виконавців, і структурних підрозділів з боку керівництва. Дуже важливо, щоб керівник міг відслідковувати виконання задач співробітниками, контролювати хід і результати маркетингових кампаній, призначати нові задачі, формувати необхідні звіти з одного програмного "вікна", з однієї точки входу.

CRM - система повинна підказувати будь-якому менеджерові: що і коли необхідно зробити при роботі з кожним із клієнтів. Для цього необхідно весь накопичений раніше досвід перекласти в систему і це цілком реально.

Таким чином, вирішується цілий ряд проблем:

Прийом на роботу нових співробітників і їхня адаптація;

Передача частини клієнтської бази іншому (новому) менеджерові;

Взаємозамінність менеджерів на період відпусток або у випадку хвороби й ін.

Банківський сall-центр - це автоматизована компьютерно-телефонна система, що здійснює процес обробки вхідних дзвоників автоматично або за участю оператора, що дозволяє надавати довідково-інформаційні послуги, проводити активні операції по рахунках, організовувати вихідні виклики. Запити на сall-центр можуть надходити як по телефону, так і по електронній пошті, факсу або через інтернет-сервер.

Впровадження call-центра - це не тільки економія, але і додатковий прибуток (наприклад, залучення нових клієнтів за рахунок зміцнення репутації банку і поліпшення якості обслуговування). Перевага технології call-центра, на відміну від звичайної системи прийому дзвоників групою операторів, полягає в якісно новому підході до процесу обробки викликів. Використання засобів компьютерно-телефонной інтеграції полегшує витяг і введення даних про клієнта, що дозволяє оптимізувати операторську роботу.

АКБ “Приватбанк" - один з найбільш яскравих представників українських роздрібних банків, що надають клієнтам самий широкий спектр фінансових продуктів і послуг. Він активно працює на ринку споживчого кредитування, у тому числі і з безліччю магазинів і торговельних мереж. Крім того, АКБ “Приватбанк” став одним з піонерів на українському ринку кредитних карток, банк також працює з дрібними вкладниками в регіонах, обслуговує юридичних осіб і постійно нарощує перелік своїх фінансових продуктів. Сall-центр на базі рішення від компанії Nortel Networks був створений тут у рамках проекту споживчого кредитування, однак згодом і список покладених на нього задач, і навантаження розширилися настільки, що банк був змушений задуматися про зміну рішення. З осені 2002 р. функціонує call-центр (IP Contact Center) компанії Cisco Systems, розрахований на роботу 200 операторів, що обслуговують не тільки центральний офіс банку, але і 8 його філій, у тому числі регіональних.

Тестування Call-центрів українських банків у пошуках якісного сервісу

показало, що фінінститутом із кращою інформаційно-довідковою службою є "Райффайзенбанк Україна", з невеликим відставанням за ним йдуть Перший Український Міжнародний Банк (ПУМБ) і Укрексімбанк. Фахівці, що проводили дослідження, відзначають у них найбільш стабільні показники - усі дев'ять спроб дозвона виявилися успішними, причому фахівці цих банківських колл-центров чітко повідомляли необхідну інформацію і робили реальну допомогу.

У результаті дослідження з'ясувалися: такі великі банки, як "Аваль", Приватбанк, Правекс-Банк, УкрСиббанк не можуть похвастати стабільністю, властивою лідерам. Відповіді операторів занадто розрізняються: спочатку дзвониш і одержуєш чітку і вичерпну відповідь, наступний дзвоник - і трубку бере оператор, що не в змозі відповісти на саме елементарне питання.

Незважаючи на в цілому позитивну оцінку доброзичливості операторів інформаційно-довідкових служб банків, багато клієнтів залишаються незадоволені швидкістю і точністю передачі їм інформації. Окремі оператори настільки швидко зачитують інформацію, що людині виявляється її складно фіксувати.

У результаті дослідження були виділені три основні проблеми, властиві майже всім інформаційно-довідковим службам українських банків. Перша - це неприступність колл-центров і незрозумілість їхньої організації для клієнтів. У деяких банках телефон єдиної довідкової захований десь у глибинах сайта, тому про нього попросту не знають (за винятком тих, у кого є пластикова картка, на якій обов'язково зазначений телефон служби підтримки).

Клієнтам неохоче дають консультації, багато чого залежить від того, на якого операціониста потрапиш - зустрічаються тугодуми і мовчуни. Тому багато користувачів банківських послуг як і раніше одержують інформацію від своїх знайомих, а банки не можуть зрозуміти, як на ринку народжуються міфи про їхні структури. Друга проблема - банки самі не до кінця визначилися, що таке call-центр, і не розуміють усіх задач, що постають перед цією службою. Тут варто грамотно визначити маркетингові задачі, потім обкатати необхідні бізнеси-процеси і тільки потім купувати власне устаткування під реалізовані і формалізовані процеси. Впровадження call-центрів - свідчення того, що банки намагаються орієнтуватися на клієнта, але в багатьох ця клієнт-орієнтованість поки мнима, однак загострення конкуренції в банківській системі уже викликає необхідність перегляду стратегії роботи з клієнтами.

3.5 Місце та функції сучасної служби по роботі з персоналом в комерційному банку

Управління персоналом - життєво обумовлена стратегічна функція, яка протягом 20 століття сформувалась в самостійну структуру в ході еволюції різноманітних форм управління.

Комплексний підхід до управління персоналом вимагає інтеграції основних функцій і таких напрямків, як [50]:

організаційно-кадрової функції;

навчально-виховної функції;

соціально-економічної функції;

дослідно-проектної функції;

психолого-педагогічної функції;

інформаційно-аналітичної функції.

Перераховані функції є елементами діагностичної моделі функціонування управління персоналом.

Отже, управління персоналом містить у собі:

допомогу фірмі в досягненні її цілей;

ефективне використання майстерності і можливостей працівників;

забезпечення фірми висококваліфікованими і зацікавленими службовцями;

прагнення до найбільш повного задоволення службовців своєю роботою;

розвитку і підтримці на високому рівні якості життя, що робить бажаною роботу в цій фірмі;

допомога в створенні гарного морально-психологічного клімату;

управління ростом кар'єри і взаємній вигоді працівника і фірми.

Складовими елементами процесу управління є призначена (підібрана самостійно) група фахівців, ціллю діяльності якої є підвищення виробничої, творчої віддачі й активності персоналу, розробка і реалізація програми розвитку кадрів організації.

В банку розробляється стратегія управління людськими ресурсами: визначаються перспективні орієнтири використання персоналу, його відновлення й удосконалювання, розвиток мотивації.

Кадрова стратегія на порозі XXI в. включає два вихідних елементи: наміру і напрямку.

Місія фахівця з людських ресурсів у сучасному висококонкурентному середовищі - нарощувати кадровий потенціал банку, щоб реалізувати його бізнес-стратегію. Менеджер по персоналу стає своєрідним "калібратором" майстерності, без участі якого не можуть бути розроблені і реалізовані ніякі стратегії банку, а також правильно оцінені досягнуті результати.

Корпоративна культура породжує відповідальність, а здатності людей створюють конкурентні переваги. Тому менеджер по персоналу повинний вирішувати дві стратегічні задачі:

1) створювати конкурентні переваги банку шляхом підвищення рівня відповідальності його працівників, використовуючи для цього засоби керування корпоративною культурою. Сильна корпоративна культура дозволяє залучати й утримувати таланти, а плоди їхньої праці створюють високу репутацію банку, притягають нових клієнтів і висококваліфікованих працівників. Відновлення і постійна адаптація корпоративної культури до динамічних умов зовнішнього середовища націлені на підвищення якості умов праці, забезпечення зворотного зв'язку з працівниками і клієнтами. Залучення працівників у маркетингову діяльність банку сприяє підвищенню в них ініціативності і рівня професійної самооцінки;

2) забезпечувати конкурентні переваги банку шляхом нарощування його людського потенціалу, усіляко підтримуючи ріст професійної компетентності працівників. Яка б не була притягальна корпоративна культура, однак розрив між вимогами глобального ринку і потенціалом організації можна усунути головним чином за рахунок розвитку професійних навичок і умінь у всього персоналу корпорації. Розвиток людських здібностей, центрування на рівні професійної компетентності працівників стає лейтмотивом діяльності не тільки кадрових служб, але і лінійних керівників. При цьому одні банки включають питання підвищення рівня компетентності персоналу як складові частини в будь-яку розроблювальну стратегію, інші - розглядають цю проблему як можливість реалізації спеціальної ініціативної стратегії, доповнюючої органічно інші конкурентні стратегії банку.

У будь-якому випадку успіх залежить від того, наскільки ретельно на основі діагностики, проведеної кадровими фахівцями і лінійними керівниками, будуть складені індивідуальні плани розвитку, що покликані усунути сформований розрив між зростаючими професійними вимогами і існуючим рівнем компетентності кожного працівника. Складання цих планів ґрунтується на моделях компетентності, розробляємих для кожної посадової позиції.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9