Корпоративная культура как фактор эффективности управления современным предприятием
в) Ч. Хенди
также считает, что этот тип культуры – культура задания. Сотрудники организаций
такого типа прагматичны и готовы приспосабливаться к требованиям работы. Очень
часто они называют себя профессионалами. Для них самое важное – выполнить
работу. Для того, чтобы улучшить качество работы, они объединяются в группы.
Эта культура групп экспертов.
Руководители в
таких организациях - неунывающие люди. Хороший сотрудник в таких организациях
сам заставляет себя выполнять работу как можно лучше. Он любит давать советы,
«делать указания».
г) Индивидуальная
культура была изображена в виде протоплазмы. Основная проблема для
руководителей организаций такого типа – это то, что члены организации не
признают власть организации. Они пытаются вовлечь руководителя в свои личные
дела, создать обстоятельства, в которых люди сами развиваются. В организациях с
такой культурой структуры и технологические операции сведены к минимуму.
В отличие от
Г. Харрисона, Ч. Хенди говорит, что культуры организаций развиваются самостоятельно
и в определенном направлении и в одной организации в процессе ее эволюции можно
проследить все модели культур. Так, на стадии зарождения преобладает культура
власти, на стадии роста – культура роли, на стадии развития – может
формироваться культура задачи или культура личности. На стадии распада может
быть использован любой из четырех видов культур.
Модель, в
которой в более общем виде представлена связь между культурой и результатами
деятельности организации представлена американским социологом Т. Парсоном. Она
разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая
социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и
добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре
дали название модели – AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legiaсy (легитимность).
Суть модели
состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна
быть способна адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды,
добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое
целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.
Во-первых,
адаптивная культура – культура, способная быть катализатором изменений, именно
от этой функции зависит способность организации работать в долгосрочном
периоде. Ценности, поддерживаемые адаптивной культурой: доверие, склонность к
риску, предпринимательство, креативность, инновации и т.д.
Во-вторых,
культура должна быть адекватна поставленным целям. КК должна помогать
реализовать выбранную стратегию, достигать поставленные цели. Например,
культура шведской компании IKEA,
которая производит и продает недорогую мебель, адекватна выбранной стратегии.
Культура IKEA базируется на таких
ценностях как простота, скромность и контроль за издержками. Менеджеры
компании, включая высшее руководство, никогда не летают первым классом и не
останавливаются в дорогих отелях.[13]
В-третьих,
поскольку адаптация к условиям внешней среды требует от группы совместного
решения задач, группа должна обладать способностью развивать и поддерживать
систему определенных внутренних взаимоотношений между своими членами. Процесс
интеграции – процесс создания и развития группы происходит одновременно с
процессами решения проблем и достижения заданных целей. Э. Шейн выделил шесть
процессов, которые обеспечивают внутреннюю интеграцию группы, являются
отражением ее основных внутренних проблем, с которыми, так или иначе,
сталкивается любая группа [31]:
1.Выработка
языка и концептуальных понятий группы. Если участники группы не смогут
общаться и понимать друг друга, ее создание становится невозможным по
определению.
2.Определение
групповых границ и критериев для включения и исключения новых членов. Группа должна как-то
определить самое себя. Кто входит и кто не входит в нее, в чем состоит критерий
принадлежности к ней.
3.Распределение
властных и служебных полномочий. Каждая группа должна разработать собственную иерархию, а
также критерии и правила, занятия и потери определенных иерархических позиций и
прав работниками. Консенсус в этом вопросе способствует снижению возможных
агрессивных настроений в коллективе.
4.Разработка
норм доверительных и дружеских отношений и любви. Каждая группа должна выработать
правила и нормы отношений сотрудников, стоящих на одной иерархической ступени,
а также представителей разного пола. Организационные задачи должны решаться в
атмосфере открытости и взаимного доверия. Условием создания такой атмосферы
является достижение консенсуса в этом вопросе.
5.Определение
и распределение поощрений и наказаний. Каждая группа должна ясно понимать,
когда могут применяться меры поощрения и наказания и в чем они должны состоять.
6.Объяснение
необъяснимого – идеология и религия. Каждая группа, подобно любому
сообществу, может сталкиваться с необъяснимыми явлениями, которые должны быть
как-то объяснены ее членам, дабы у них не возникало ощущения, что они имеют
дело с чем-то непостижимым и неподконтрольным.
В-четвертых, культура должна разделяться большинством сотрудников, а
деятельность организации должна быть законной и признанной обществом.
Модель AGIL исходит из того, что ценности КК
являются наиболее важными средствами (инструментами) реализации функций этой
модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей
адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и
другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на достижение
успеха данной компании.
Австрийский ученый Г. Хофстед разработал модель, по которой сравнивает
культуры различных стран по следующим четырем параметрам[14]:
1.
Индивидуализм/коллегиальность
(IND). Индивидуализм предполагает, что
человек действует исходя из своих собственных интересов, а также интересов
ближайших к нему людей (например, родственников, друзей). Коллективизм,
напротив, исходя из того, что каждый человек по рождению или по работе
принадлежит к более или менее сплоченной группе и не может считать себя
свободным от нее. При этом следует сказать, что группа заботится об
удовлетворении запросов индивидуума, требуя от него, в свою очередь полного и
безусловного подчинения.
Коллективизированные страны, такие как Португалия, Мексика и Греция,
характеризуются как «сообщество», которое основывается на взаимной симпатии и
понимании и готово удовлетворять потребности членов. «Общество» как
олицетворение индивидуалистической ориентации, напротив, реализовано в США,
Австралии и Великобритании. Переменные IND связаны с экономическими, географическими и демографическими
индикаторами:
-
сильная
позитивная корреляция возникает между данным индексом и благосостоянием нации;
-
богатые
страны явно более индивидуализированы, нежели бедные страны;
-
то же
самое относится к странам с умеренным или холодным климатом.
2.
Зона власти (Power Distance, PDI). Сфера распространения власти
как элемента культуры определяется пространством, в пределах которого даже
наименее наделенный властью индивидуум в группе осознает неравноправие в
распределении власти и считает его нормальным положением вещей.
Следует отметить, что неравноправие присутствует во всех культурах,
хотя готовность лояльного отношения к нему в различных культурах неодинакова.
Так, например, для какой-либо страны критерием, определяющим пределы власти,
является уровень доходов. Внутри компаний данный критерий включает не только
выплаты и право собственности, но и атрибутику должности (комфортабельность или
невозможность непосредственного общения с руководителем; участие в церемониях,
проводимых фирмой и др.).
Индекс измерения масштаба власти PDI обнаруживает примечательные связи с географическим положением,
количеством населения, благосостоянием страны и политическим положением:
-
масштаб
власти в южных или тропических странах выше, чем в странах с умеренным или
холодным климатом;
-
страны с
высокой плотностью населения демонстрируют наиболее высокий масштаб власти;
-
благосостояние,
наоборот – причина или следствие низкого масштаба власти. Так, например,
Франция и Бельгия, несмотря на высокий уровень благосостояния, демонстрируют
достаточно высокий индекс масштаба власти, что заложено в их истории: все
романские страны имеют ярко выраженный «опыт», полученный во время господства
Римской империи.
-
демократические
страны при политической стабильности (Австрия, Германия, Швеция, США) отмечены
низким масштабом власти, в то время как страны с авторитарным управлением
(Япония, Югославия, Мексика) имеют высокий масштаб власти.
3. Снижение (устранение)
неопределенности (Uncertainty Avoidance, UIA). Эта характеристика указывает на
степень стремления людей избежать ситуаций, в которых они чувствуют себя
неуверенно. Неуверенность порождает страх. Общественные правила,
предписания, нормы поведения призваны помогать членам организации и общества
в снижении неуверенности и неопределенности.
Необходимо
отметить, что культура, лишенная восприятия неопределенности,
отличается активностью, агрессивностью и нетерпимостью. В то же время
культуры, воспринимающие неопределенность характеризуются большей
рефлекцией и бесстрастностью.
Для организаций
слабое стремление к устранению неопределенностей означает наличие малого
количества написанных правил, низкую стандартизацию и специализацию.
4.
Мужественность/женственность (MAS). Индекс мужественности демонстрирует, насколько
общество отдает предпочтение мужским ценностям по сравнению с женскими.
Синонимами мужественности являются самоутверждение, успешность,
материальный успех, конкуренция, честолюбие. Женственность, напротив,
определяется сигнализирующим предпочтением профессиональной
безопасности, поддержанием социальных контактов, а также качества жизни:
-
страны,
расположенные вблизи экватора, демонстрируют высокий индекс мужественности;
-
также
немецко-говорящие страны демонстрируют высокий индекс MAS;
-
в
англо-американских странах этот индекс выше среднего;
-
в Японии –
наивысший индекс мужественности;
-
азиатские
и романские страны характеризуются женственностью;
-
в
северных странах наименьший MAS.
Все вышеперечисленные модели
были разработаны зарубежными специалистами и не учитывают особенностей
российской культурной среды, российской истории, российского менталитета.
Поэтому нельзя согласиться с некоторыми учеными и политиками, считающими
возможным непосредственно использовать те или иные экономические модели,
успешно зарекомендовавшие себя за рубежом. В основе формирования любой модели
на любом уровне и в любом структурном звене должен лежать индивидуальный
подход, базирующийся на экономико-организационной культуре системы с учетом
маркетинговой ориентации.
Так как Россия
отличается огромными масштабами и уникальностью своего развития, то и
экономическая модель должна быть приемлема для всех регионов страны, а также
для отдельных производственно-хозяйственных систем, отличающихся спецификой
функционирования.
Иначе эти модели вступили бы в
противоречие с законами необходимого разнообразия, согласно которому каждая
система должна отличаться специфическими особенностями, чтобы реагировать на
многообразные воздействия внутренней и внешней среды. Если же такого
разнообразия нет, то какие-то сигналы могут остаться незамеченными и
невоспринятыми.
Дело в том, что
экономический организм, в том числе и корпорация (даже с учетом специфики
функционирования), как и человеческий, наряду с общими чертами обладает
особенностями, отражающими характер повеления каждой конкретной экономической
системы. Поэтому проблемы формирования и реализации модели нужно решать
дифференцированно как на макроуровне в отношении страны (отдельных регионов),
так и на микроуровне относительно конкретных организаций с учетом сложившейся в
них КК и соответствующих тенденций развития.[15]
Исследования
показывают, что с учетом указанных обстоятельств, например, шведская
экономическая модель (естественно, только в своей основе) более приемлема для
Северо-западного региона России и в первую очередь для таких городов, как
Санкт-Петербурга, Новгорода и Пскова, а также для отдельных регионов Западной
Сибири, экономико-организационная культура которых в некоторой степени схожа.
Приоритет в такой культуре отдается качеству жизни и заботе о слабом, то есть
носит «женское» начало. Носители такой культуры характеризуются высокой
степенью индивидуализма, они держатся поближе к своим лидерам, их одолевает
чувство неуверенности и т.д. И этим они отличаются, в частности, от
американцев.
Последние тоже
индивидуалисты, но гораздо дальше находятся от своих лидеров, для управления
ими нужны жесткие структуры, они неохотно воспринимают неопределенность,
напористы в достижении поставленных целей, являясь носителями «мужского» начала
в КК. Определенная схожесть в этом плане свойственна экономико-организационной
культуре таких регионов нашей страны, как Московская область, центр Урала,
Забайкалье и др., которым ближе американская или немецкая модели.
Следовательно, модель, приемлемая для Северо-западного региона, может
оказаться несостоятельной и недейственной в Центральном регионе, Среднем
Поволжье или на Кавказе хотя бы только из-за различий в проявлении фактора культуры.
Данное
обстоятельство в полной мере касается и отдельных производственно-хозяйственных
систем, расположенных в соответствующих регионах. Это означает, что каждая
организация должна разрабатывать и принимать свой кодекс КК, где следует
отразить характерное для нее отношение к законности, качеству выпускаемой
продукции, финансам и производственным обязательствам, распределению деловой
информации, персоналу и т.д.
Таким образом,
основополагающая роль экономико-организационной культуры в моделях производственно-хозяйственных
систем проявляется и при создании в них соответствующей системы управления, и
при формировании КК. Если, например, какая-либо система имеет КК с «женским»
началом, то стиль управления в ней должен в большей мере носить демократический
характер, отличаться коллегиальностью в принятии управленческих решений. В
соответствии с этим необходимо строить организационную структуру наиболее
приемлемую для данной модели КК, например, линейно-штабную, матричную или
другой аналогичный тип структуры управления.
В условиях же КК
с «мужским» началом стиль управления в производственно-хозяйственной системе
должен отличаться авторитарностью, жесткостью и единоначалием в принятии
управленческих решений, что отражается и на организационной структуре, которая
должна быть линейной, линейно-функциональной и т.п.
Соответствие
объединяемых КК важно обеспечить при создании совместных предприятий
(многонациональных корпораций), формировании их структуры и системы управления.
Не случайно, как показывают исследования, более преуспевающими и надежными
оказываются те корпорации, которые образованы с учетом указанного
обстоятельства (например, российско-японские, российско-китайские или
российско-корейские на Дальнем Востоке и Восточной Сибири; российско-шведские, российско-голландские
в Северо-западном регионе).
Наконец, этот
подход к созданию модели КК предполагает необходимость учета маркетинговой
ориентации. В переходный к рынку период и уж тем более в условиях стабильной
рыночной экономики любую модель производственно-хозяйственной системы любого
уровня (страны, региона, предприятия и т.д.) следует формировать таким образом,
чтобы ее реализация предполагала развитие лишь тех производств и услуг, на
которые имеется (или будет иметься в ближайшем будущем) спрос (со стороны
других стран, регионов, предприятий, отдельных индивидуумов и общества в
целом). В соответствии с этим система должна строить свою деятельность, чтобы
быть конкурентоспособной с аналогичными системами и иметь достаточные доходы
для развития.
К тому же
качественные параметры модели КК должны поддаваться изменениям, обусловленным
воздействием внешней и внутренней среды. Таким образом, модель необходимо
периодически анализировать в связи с успехами или неудачами и перестраивать в
соответствии с меняющимися требованиями к работе конкретной системы.
Для удобства
диагностики, измерения и изменения КК зарубежными исследователями Кимом
Камероном и Робертом Куинном была предложена типологии КК, для разработки
которой изначально была построена рамочная конструкция конкурирующих
ценностей.[16]
Разработка
рамочной конструкции конкурирующих ценностей изначально подкреплялась
исследованием главных индикаторов эффективных корпораций. Ключевыми вопросами,
которые задавались в процессе исследования корпораций, были следующие: каковы
главные критерии того, эффективна корпорация или нет? Какие ключевые факторы
определяют организационную эффективность? Когда люди выносят суждение о
признании организации эффективной, какие именно индикаторы они имеют в виду?
Был предложен список из тридцати девяти индикаторов, определяющих относительно
исчерпывающий набор мыслимых измерителей организационной эффективности. Этот
список был проанализирован с целью установить, нельзя ли выделить определенные
образцы или группы индикаторов. Поскольку тридцать девять индикаторов – это
слишком много для постижения существа дела или практического использования в
корпорациях, авторы работы попытались найти более экономный способ
идентификации ключевых факторов эффективности. Все индикаторы были подвергнуты
статистическому анализу, что позволило выделить два главных измерения, по
которым рассматривавшиеся индикаторы оказались в одной из четырех главных
групп. Одно измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают
гибкость, дискретность и динамизм, от других критериев, акцентирующих
стабильность, порядок и контроль. То есть некоторые корпорации считаются
эффективными, если они склонны к переменам, отличаются адаптивностью и
органической цельностью, например в таких крупных компаниях, как Microsoft или Nike, ни ассортимент продукции, организационная форма слишком
долго не стоят на месте. Другие корпорации рассматриваются эффективными, если
они стабильны, предсказуемы и механически целостны, например, большинство
университетов, правительственные органы и конгломераты вроде Boeing характеризуются долговечностью и
могущественной незыблемостью как по структуре, так и по конечным результатам.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12
|