Корпоративная культура как фактор эффективности управления современным предприятием

КК корпорации в свою очередь подразделяется на ряд частных культур (субкультур). Степень дифференциации культуры определяется различиями  в решаемых задачах, спецификой организационных подсистем (управления, отдела, группы), различными целями у различных участников корпорации (топ-менеджеров, акционеров и наемными работниками), территориальной особенностью и т.д. Данной задачей руководства в данном случае является согласование субкультур с общей КК для избежания дисфункционального, негативного, противоречащего влияния ее на развитие корпорации. Очевидно, что качество функционирования, эффективность деятельности корпорации зависит от характера влияния на нее как составляющих элементов, так и систем в которые она входит. Поэтому необходимое условие эффективного управления заключается, прежде всего, в максимальном достижении согласованности действий всех участников и подразделений корпорации. Для того, чтобы определить какая культура – слабая или сильная, необходимо использовать методы изучения и измерения КК, эффективности субкультур различных подразделений и эффективности деятельности корпорации вообще, что и будет рассмотрено далее.

2.3.  Подходы к измерению эффективности корпоративной культуры корпорации

В экономической науке и практике сложилось к настоящему времени достаточно определенное представление о сущности понятия «эффективность» и о способах измерения его показателя. В общем представлении эффективность (с лат. – действенный, производительный, дающий результат) характеризует различные процессы, явления, системы. Под эффективностью разными экономистами и учеными понимаются: и результативность, и интенсивность функционирования системы, и степень достижения цели, и уровень организованности системы, и уровень результативности в сопоставлении с производственными затратами, и др. Это свидетельствует о многогранности понятия категории эффективности с одной стороны, и с другой, о сложности ее представления в показателях и измерителях.

В процессе оценки эффективности КК необходимо различать два важных понятия: «эффект» и «эффективность».[32]

Эффект является отражением результата деятельности, то есть состояния, к которому стремиться экономический объект. Понятие «эффект» и «результат» можно воспринимать как тождественные категории и ориентировать на него построение конкретной управленческой системы, в нашем случае корпорации. Такое управление, получившее в международной практике наименование «управление по результатам», направлено на количественный прирост результирующих показателей, хотя и подразумевает в определенной степени изменение качественных характеристик.

«Эффективность», в отличие от «эффекта», учитывает не только результат деятельности (прогнозируемый, планируемый, достигнутый, желаемый), но и рассматривает условия, при которых он достигнут. Эффективность есть сравнительная оценка результата  деятельности, отражающая не только ее возможность к обеспечению экономического роста, но и способность стимулировать прогрессивные структурно-качественные изменения.

Таким образом, эффективность любой системы может быть представлена в общем виде показателем, характеризующим отношение результата, полученного этой системой, к затратам в виде производственных ресурсов, вызвавшим этот результат. Все это касается эффективности деятельности организации вообще. А какова в данном случае взаимосвязь деятельности организации с ее культурой, и, каким образом измерить и, соответственно, повысить эффективность КК? Здесь сразу необходимо отметить, что возможность измерить эффективность КК еще не означает возможность формирования культуры в направлении к эффективному идеалу. Вместе с тем, модель управления деятельностью позволяет руководителям перейти к эффективным методам изменений. В нашем случае процесс формирования культуры представляет собой проверку соответствия КК.

Что же понимать под соответствием КК? Обобщающий ответ на этот вопрос, на мой взгляд, дает Т. Янц, который считает, что соответствие КК предполагает ситуацию, когда все члены организации знают, что нужно делать; обладают профессиональной подготовкой и способностями делать то, что необходимо; хотят делать то, что нужно для организации, чтобы выполнить поставленные цели. [33]

Одним из этапов формирования КК является качественная оценка состояния культуры. Для этого необходимо дать, прежде всего, описание практики отношений в корпорации:

-         сотрудников друг с другом;

-         сотрудников и руководителей;

-         всего персонала к своей корпорации;

-         персонала к клиентам, партнерам, поставщикам и т.д.

Качественную оценку состояния КК можно дать на основе анализа реальных возможностей выполнить требования, вытекающие из ее функциональной роли:

-         создать условия для высокоэффективного, творческого труда;

-         создать условия для социально-психологического комфорта;

-         обеспечить социальное партнерство персонала;

-         обеспечить социальное партнерство с внешним миром.

Очевидно, что степень комплексности выполнения этих требований и степень реализации на практике каждого характеризует силу КК корпорации. Сила КК – это характеристика культуры, описывающая ее устойчивость и эффективность в противостоянии иным тенденциям. Силу корпоративной культуры позволяет определить ряд показателей:

1.        «Толщина» - количество важных предложений, ценностей, правил разделяемых сотрудниками, расчлененность представлений о КК, конкретизация ее конкретных элементов.

2.        «Разделяемость» - количество сотрудников, разделяемых принципы КК.

3.        «Ясность приоритетов» - определенность, обоснованность вариантов поведения в различных ситуациях.

Слабая культура присуща тем корпорациям, в которых данные показатели минимальны.

Оценку эффективности или силы культуры корпорации можно определить двумя методами:

1.     Прямой оценкой на основе тестирования и опросов.

2.     Косвенным методом, по элементной оценке, анализируя возможности (или влияние) каждого элемента системы на результаты.

Метод поэлементной качественной оценки КК более предпочтителен, так как его можно использовать при последовательном улучшении существующей культуры.

Точное измерение социально-психологических качественных параметров невозможно. Поэтому предлагается использовать для этого систему тестов (в соответствии с иерархической структурой) и вопросников, которые позволят на основе опроса оценить силу КК корпорации.

В своей дипломной работе я рассмотрю следующие методы изучения и измерения корпоративной культуры:

1.     Метод системного анализа (включая морфологическое и функционально-параметрическое описание КК).

2.     Статистические методы (нормативный, сравнительный, метод случайной оценки, метод отслеживания изменений, конструктивно-критический метод и т.д.).

3.     Методы опроса: интервью, анкетирование, социометрический метод.

Корпорация как совокупность множества элементов представляет собой сложную систему, для изучения  которой целесообразно использовать методологию системного анализа.

Теория систем допускает относительность, определенную условность в выделении систем. Корпорация может рассматриваться  как экономическая система, как производственно-технологическая, как система взаимосвязанных трудовых операций и т.д.

Взаимодействие людей в трудовых и управленческих процессах осуществляется не только физически, но и духовно, эмоционально. Духовная сторона деятельности корпорации реализуется в отношениях к людям, к обществу, в характере и особенностях поведения людей, связанных корпоративными отношениями и т.д.

Поэтому возможно социально-духовные аспекты труда людей в корпорации рассматривают  в виде сложной системы, системной модели, описывающей культуру корпорации.

Система культуры корпорации определенным образом воздействует на человека, являющегося одновременно объектом и субъектом ее функционирования. Использование системного подхода позволяет учесть взаимодействие множества элементов различного характера, обуславливающих КК, выделить те, которые оказывают на объект наибольшее влияние, найти пути эффективного воздействия на них. Он позволяет построить целостную картину объекта и установить закономерности его функционирования и развития.

Построение системной модели КК корпорации обеспечивает основу для представления внешних и внутренних факторов в виде интегрированного целого, дает возможность выделить отдельные подсистемы, в пределах которых может осуществляться специализированное руководство по их развитию.

Любая система характеризуется входом, состоянием и выходом (рис.8)[34]. 

Рис.8. Обобщенное графическое изображение системы корпоративной культуры корпорации

Входом в систему культуры корпорации (I) является импульс, побуждающий участников корпорации к действиям, к деловым взаимоотношениям ради достижения поставленных целей.

Состояние системы (Х) характеризуется элементами, определяющими духовную жизнь корпорации. Выход системы (R) характеризуется результатами ее функционирования. Функционирование системы культуры корпорации  (S) можно описать выражением:                

R = f (X;I)

Ее эффективность же определяется тем, как она повлияла на достижение поставленной цели, то есть:

Э = R = f (X;I)        max

Для обеспечения эффективности системы КК необходимо, чтобы из множества возможных состояний она находилась в таком, которое наилучшим образом обеспечит достижение поставленных целей.

Системный подход позволяет построить описательную модель культуры корпорации для наблюдения особенностей ее функционирования и объяснения условий ее эффективности. А уже на основе этой модели можно построить нормальную модель, описывающую ее рекомендуемое состояние.

Системная модель КК должна отражать адекватно. В контролируемой форме реальный объект, реальные условия и особенности его функционирования и развития. Для этого необходимы:

-         морфологический анализ системы;

-         параметрическое описание системы;

-         разработка комплекса функционально-параметрических моделей, описывающих функционирование объекта.

Для начала рассмотрим, из чего складывается КК корпорации. В корпорации работает определенное количество сотрудников. Каждый человек является носителем определенной культуры: мировоззрение, система ценностей, мотивы, определенный стиль поведения и т.п. Оказываясь вместе (на работе), группы людей интегрируют свою культуру. Адаптируясь в группе, человек корректирует свою культуру с учетом соответствующего взаимодействия и вырабатывается общая для определенной группы субкультура. Таких субкультур в корпорации несколько, об этом уже говорилось, так как в ней выделяется несколько участников с различными интересами, а, следовательно, и различной культурой. Каждая субкультура развивает свои нормы, оказывая  сильное влияние на отдельных членов группы. Группа людей, имеющих общее прошлое, вырабатывает достаточно устойчивую субкультуру как основу усвоенного поведения, передающуюся новым сотрудникам корпорации, вступающим в данное подразделение, относящимся к определенной группе.

В качестве основы отличительных признаков для выделения подсистем следует использовать признаки группировки сотрудников в соответствии со структурой корпорации (подразделений, отделов, участников и т.п.) и в соответствии с основной их функцией  (внутрифирменная  или внешнефирменная направленность). На рис.9 представлена структура КК корпорации.

Рис.9. Структура системы корпоративной культуры корпорации

Базовым первичным элементом системы, описывающим культуру корпорации, является культура сотрудника. Она рассматривается как подсистема 1-го уровня (S1).

В качестве подсистемы 2-го уровня (S2) рассматривается культура группы сотрудников подразделений, отделов корпорации, объединенной какой-либо единой производственной функцией, определенной специализацией.

В качестве подсистемы 3-его уровня рассматривается культура определенных участников корпорации: топ-менеджеров, акционеров и наемных работников – это все различные направления, каждый из этих участников обладает своим видением, своими ценностями и несет определенную нагрузку в деятельности корпорации, как внутрифирменной, так и внешнефирменной деятельности.

Подсистемой высшего, 4-го уровня является культура всей корпорации (S4).

В соответствии с теорией систем на основе анализа структуры КК можно дать ее морфологическое описание на микро- и макроуровне в виде иерархического комплекса подсистем.

Подсистемой 1-го уровня является деловая культура сотрудника:

S1 = ( Х )

где Х – вектор, описывающий деловую культуру сотрудника.

Подсистемой 2-го уровня является культура отела:

S2 = ({ S1 }; Y2)

где S1 – совокупность культур сотрудников какого-либо отдела;

Y2 – специфические элементы культуры отдела.

Подсистемой 3-его уровня является культура направлений (внутрифирменная или внешняя):

S3 = ({ S2 }; Y3)

где S2  -  совокупность культур отделов, входящих в данное

направление;

Y3 – специфические для данного направления элементы культуры

корпорации.

Подсистемой 4-го уровня является культура корпорации:

S4 = ({ S3 }; Y4)

где S3 – совокупность культур направлений, по которым

осуществляется деятельность корпорации;

Y4 – специфические для данного уровня элементы культуры,

направленные в корпорации.

На микроуровне системное морфологическое описание культуры корпорации можно представить в виде:

S = ({ S1}; { Y2 }; { Y3 }; { Y4 })

То есть КК корпорации характеризуется: множеством индивидуальных деловых культур сотрудников корпорации; множеством элементов культуры в отделах, подразделениях корпорации; множеством элементов культуры во всех направлениях; элементами культуры в корпорации.

В свою очередь, деловая культура сотрудника (Х) характеризуется следующими параметрами:

-         психологические свойства сотрудника (система ценностей, характер, темперамент);

-         профессиональные данные, определяющие возможность творческой работы и стиль поведения (квалификацию, опыт, знания и т.п.);

-         социальные параметры, определяющее отношение сотрудника к работе, к корпорации, к обществу.

К элементам культуры отдела, подразделения (Y2) относятся следующие:

-         характеристика системы ценностей, целей, заданий подразделения;

-         параметры, характеризующие условия для творческого труда;

-         параметры, характеризующие практику взаимоотношений сотрудников подразделения, их сплоченность;

-         параметры, описывающие характер, стиль руководства персоналом подразделения (степень демократичности, открытости, участие сотрудников в выработке решений и т.п.);

-         параметры, характеризующие отношение сотрудников к условиям труда (организации рабочего места, санитарно-гигиеническим условиям и т.п.);

-         параметры, характеризующие отношение сотрудников к системе оплаты труда;

-         параметры системы «культурного отбора» при поступлении на работу;

-         параметры системы адаптации новых сотрудников в подразделении;

-         параметры системы продвижения по службе (служебного роста);

-         параметры системы увольнения и работы с ветеранами корпорации;

-         параметры системы информированности сотрудников подразделения;

-         параметры, описывающие характер неформальных отношений в подразделении;

-         параметры, характеризующие традиции и ритуалы, существующие в подразделении.

Культура специфических элементов направлений включает:

-         характеристику системы ценностей, интересов, целей и задач направления;

-         параметры, описывающие характер взаимоотношений между подразделениями данного направления (данных участников);

-         параметры, характеризующие информированность сотрудников о жизни, проблемах направления;

-         параметры, характеризующие правильность роли и вклада каждого подразделения (участника) в работу направления;

-         параметры, характеризующие традиции и ритуалы, существующие в направлении (дополнительно к традициям и ритуалам подразделений);

-         параметры, описывающие специфические элементы отдельных специализированных направлений (в частности, внешнефирменных отношений);

-         параметры, описывающие характер взаимоотношений корпорации с клиентами;

-         параметры, описывающие характер взаимоотношений корпорации с конкурентами;

-         параметры, характеризующие взаимоотношения с партнерами, поставщиками;

-         параметры, характеризующие взаимоотношения корпорации с общественностью и руководством региона, в котором она располагается.

Культура корпорации на макроуровне, то есть подсистема 4-го уровня   

(Y4)  характеризуется кортежем следующих показателей:

-         характеристика миссии, целей, задач и ценностей корпорации;

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12