Методы формирования кадрового состава
p> 5. Определение внутренних связей. Например, вертикальных — горизонтальных, формальных — неформальных, функциональных, подчиненности. 6. Определение масштаба управляемости и контроля (диапазон контроля). Количество подчиненных, которые могут непосредственно выходить на руководителя, во многом будет обусловлено: схожестью работ, территориальной удаленностью работ, сложностью работ, уровнем подготовки подчиненных, уровнем профессионализма руководителя, степенью ясности в делегировании прав и ответственности, степенью четкости в постановке целей, степенью стабильности организации, техникой коммуникации, потребностью в личных контактах с подчиненными. 7. Определение иерархии организации и ее звенности (высокие или низкие организационные структуры будут выбраны). Тип организационной структуры и уровень иерархии во многом определяют диапазон контроля, наличие ресурсов и многие другие параметры (о которых мы говорили выше). 8. Распределение прав и ответственности. Определение, принципов руководства. Возможны два основных подхода: • принцип единства распределения прав и ответственности (единачалие); • принцип полномочий по уровням (двойное подчинение). 9. Определение уровня централизации и децентрализации, т.е. количества решений, принимаемых на высоком уровне (в %). 10. Выбор стратегического принципа функционирования — что организации будет более важно: дифференциация — выделение частей (элементов) в ответ на спрос внешней среды, интеграция — повышение внутреннего единства и уровня сотрудничества внутри организации. Важно помнить, что процесс организационного развития не может быть остановлен, и любая организационная структура, однажды созданная, сразу же начинает "стареть", терять свой потенциал адекватности трем основным условиям: • содержанию деятельности — деятельность развивается, изменяются технологии, • особенностям персонала — приходят новые люди, сотрудники обучаются,
овладевают опытом и т. д., • внешней среде — она также изменяется, а иногда в кризисной ситуации и
очень существенно — появляются новые нормы, законы, образования, меняется
рынок и т. д. Поэтому процесс проектирования организации не может быть остановлен, в
эффективной организации он должен стать постоянным. Таким образом необходим
еще один этап. 11. Проведение изменений, способствующих сохранению фирмой занятых
позиций. Этот этап должен включать следующие основные подэтапы: Этапы организационных изменений Современные тенденции реформирования организационной структуры В настоящее время многие фирмы выбирают функциональный тип структуры, что
дает возможность учитывать специализацию каждого хозяйственного звена, а в
конечном итоге организации приходят к дивизиональному типу структуры
(региональной или продуктной). Такие структуры характеризуются наличием: • оперативных подразделений с широкими полномочиями; • многоуровневой организационной структуры; • делегированием полномочий; • выделением функций стратегического управления и центральных
функциональных служб. Однако дивизиональная структура обладает радом параметров, способных
снизить ее эффективность в современной ситуации: • явным различием мировоззрений специалистов разных подразделений, что
приводит к трудностям функционирования организации как единого целого; • различием, а иногда и взаимоисключительностью целей различных
подразделений, что может приводить к конфликтам между подразделениями
(например, в интересах производственного звена выпуск продукции одного типа
в течение более длительного периода, что приводит к снижению издержек на
переналадку оборудования, а в интересах отдела сбыта, работающего с разными
покупателями, — быстрый переход с одного типа продукции на другой); • ограничением в освоении новых областей деятельности, продуктов,
технологий (в связи с уменьшением темпов роста, наличием излишков капитала
и производственных мощностей, тенденцией к мелкосерийному производству под
воздействием запросов потребителей); • независимостью отдельных подразделений, производств, рынков,
препятствующей интеграции различных направлений, исследовательской,
конструкторской, производственной и сбытовой деятельности; • неспособностью стимулировать внутреннее предпринимательство, которое в
силу раздробленности организации доступно только высшему эшелону
управления. Таким образом, дивизиональная организационная структура не дает
возможности подразделениям сконцентрировать и объединить свои усилия. Направления развития. Большее внимание уделяется горизонтальным
процессам, пересекающим рамки структурных подразделений, объединяющих
отдельные задачи в целое. Примером такого подхода является комплексное
управление, которое не требует разработки новой организационной структуры,
а представляет собой новый набор управленческих процессов и управленческих
структур, связанных с ним функций и задач менеджеров на различных уровнях
управления. Способы реформирования организационной структуры связаны с изменением
приоритетов в работе с персоналом: • введением матричных структур, требующих не столько подчинения
формальной структуре, сколько достижение эффективности управления; • переходом от исполнительской позиции к участию в выработке
стимулирующих корпоративных целей; • переходом от контроля за работниками к развитию их способностей и
расширению перспектив. Ключевые процессы в рамках новой управленческой концепции: • предпринимательский — поощрение инициатив, обеспечение творчества и
предпринимательство в первичном звене управления; • интеграционный — сбалансированное развитие и объединение потенциала,
компетенции в рамках организационной структуры; • инновационный — стимулирование и управление изменением и нововведением. Одно из основных отличий нового подхода — порядок выработки
организационных целей и задач. Ранее стратегические задачи формулировало
высшее руководство, но стратегии эффективны лишь тогда, когда вписываются в
масштабные организационные задачи. Это означает, что необходимо создание
такой организации, в которой персонал способен стать приверженцем
стратегических целей, быть ориентированным на изменение и на участие в
развитии фирмы. 2. Оценка потребности в персонале Очевидно, что планирование потребности в персонале — часть общего
процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое
планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы: • сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется; • каким образом можно привлечь нужный и сократить или? оптимизировать
использование излишнего персонала; • как лучше использовать персонал в соответствии с сто' способностями,
умениями и внутренней мотивацией; • каким образом обеспечить условия для развития персонала; • каких затрат потребуют запланированные Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и
качественный характер. Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на
вопрос "сколько?", основывается на анализе предполагаемой организационной
структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение
ответственности), требований технологии производства (форма организации
совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в
строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также
прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом,
например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является
информация о количестве заполненных вакансий. Качественная оценка потребности в персонале — попытка ответить на вопрос
"кого?". Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом,
аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные
ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и
умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность
представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае
необходимо учесть, как минимум, возможности персонала "определять
рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия
и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений,
обеспечивающих достижение этих целей". Важный момент в оценке персонала — разработка организационного и
финансового планов укомплектования, включающих: • разработку программы мероприятий по привлечению персонала; • разработку или адаптацию методов оценки кандидатов; • расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала; • реализацию оценочных мероприятий; • разработку программ развития персонала; • оценку затрат на осуществление программ развития персонала. Расчет потребности в персонале Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и
квалификационный состав позволяют: производственная программа, нормы
выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура
работ. Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и
долговременным или перспективным. Текущая потребность в персонале. Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма: А=Ч+ДП, где Ч — базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства; ДП — дополнительная потребность в кадрах. Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по
формуле:Ч=ОП/В, где ОП — объем производства; В — выработка на одного работающего. Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по следующим
категориям: • рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего
времени, уровня выполнения норм); • рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы,
норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда
рабочего времени); • ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения); • обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание); • руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости). Дополнительная потребность в кадрах ДП — это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода. При расчете дополнительной потребности учитываются • развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства) ДП=Апл-Аб где Апл и Аб — общая потребность в специалистах в планируемый и базовый
периоды; • частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов ДП=АплхКв, где Кв — коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2
— 4 % от общей численности в год); • возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности...); • вакантные должности, исходя из утвержденные штатов, ожидаемого выбытия работников. Долговременная потребность в специалистах. Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет. При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется отношением числа специалистов к объему производства. С учетом этого показателя А (потребность в специалистах) будет выглядеть следующим образом: А = Чр х Кн где Чр — среднесписочная численность работающих; Кн — нормативный коэффициент насыщенности специалистами. 3. Анализ кадровой ситуации в регионе Анализ кадровой ситуации в регионе особенно важен на стадии формирования
организации и существен прежде всего для целей проектирования и бизнес-
планирования. Главный результат анализа — выделение сегментов рынка рабочей
силы в регионе. Необходимо собрать и проанализировать информацию об: • основных профессионально-возрастных группах; • региональном рынке профессий; • уровне оплаты труда по категориям; • уровне занятости по категориям; • учебных заведениях, выпускающих и переподготавливающих специалистов; • демографической ситуации и демографическом прогнозе; • национальных и культурных особенностях жителей региона. Проводя анализ основных профессионально-возрастных групп, следует иметь в
виду характерные особенности, внутренне присущие той или иной страте. Так,
для молодых работников характерны особенности, связанные с началом карьеры
и готовностью овладевать современными профессиями. С одной стороны, начало
карьеры — это недостаточность практических навыков, а с другой, — большая
эмоциональная вовлеченность в процесс работы. Точно так же позитивным в
ориентации на современные профессии является отсутствие стереотипов,
блокирующих внедрение нового, однако эта же ориентация может стать
недостатком, если речь идет о реализации традиционные схемы деятельности и
поведения в организации. Среди работников среднего возраста, отвечающих
ряду требований, имеет смысл подбирать руководителей. Результатом анализа регионального рынка профессий должны быть
количественные и качественные показатели по следующим основным категориям
работников: * высший слой работников нефизического труда; * низший слой работников нефизического труда; * высший слой работников физического труда; * низший слой работников физического труда; * фермеры и сельскохозяйственные работники. Анализ уровня оплаты труда по категориям желательно основывать не только
на данных официальной статистики, имеющейся в регионе, но и на результатах
специальных социологических исследований и контент-анализе материалов
прессы. То же относится к оценке уровня занятости по категориям и
информации по учебным заведениям, занимающимся подготовкой, переподготовкой
и повышением квалификации специалистов с учетом уровня учебного заведения,
его специалиазации, объемов выпуска специалистов и качества подготовки. Оценка демографической ситуации в регионе и демографический прогноз
основываются на: численности населения, возрастной структуре региона,
оценке естественного прироста населения, уровне рождаемости, уровне
миграции. Для некоторых регионов и специализированных организаций важно проводить
анализ национальных и культурных особенностей жителей региона, в котором
учитывались бы такие характеристики, как, например: • традиционные для жителей региона виды профессиональной деятельности; • особенности образа жизни, связанные с религиозными" или культовыми
обрядами, климатическими условиями жизни и т. п.; • свобода или традиционность в выборе молодыми людьми профессии; • средний возраст начала самостоятельной трудовой деятельности; • средний возраст создания семьи; • традиции в семейной жизни (в частности, принято ли работать жене,
среднее количество детей в семье, живут ли молодые семьи отдельно). 4. Анализ деятельности. Должностные инструкции Цели и стадии анализа деятельности Анализ деятельности должен дать ответы на следующие вопросы: • сколько времени необходимо работнику для выполнения основных
производственных операций; • какие производственные операции можно сгруппировать в более общее
понятие рабочего места; • как организовать рабочее место таким образом, чтобы увеличить
производительность труда; • какой режим работы оптимален для данного рабочего места; • какими характеристиками (особенностями) должен обладать работник для
выполнения данной производственной операции; • как может использоваться информация, полученная в результате анализа
рабочего места, для создания программы управления персоналом. Можно выделить следующие стадии анализа и конструирования
(рационализации) рабочего места Стадии анализа и конструирования рабочего места (РМ) Информация о существующих рабочих местах, собранная в ходе реализации
шагов 1—6, может быть использована: • для проектирования рабочего процесса (шаг 7а) и выбора оптимального
сочленения рабочих элементов, обязанностей и задач работника.
Спроектированные варианты тщательно проверяются в ходе 8-го шага с целью
выявления и устранения недостатков; • для формирования перечня критериев оценки кандидатов на работу в
должности (шаг 7б). Результаты анализа рабочих мест могут быть использованы в ходе реализации
следующих кадровых программ: |Наименование программы |Содержание информации и цели ее |
| |использования |
|1 |2 |
|Описание рабочего места |Изложение сути рабочего процесса, |
| |обязанностей работника и степень |
| |его ответственности, сведения об |
| |условиях работы |
|Спецификация рабочего процесса |Личностные и профессиональные |
| |качества, которыми должен обладать |
| |исполнитель |
|Создание проекта рабочего места |Оптимальное сочетание элементов, |
| |обязанностей и задач, связанных с |
| |данной рабочей должностью |
|Подбор сотрудников |Используемые при проектировании |
| |процедур подбора и оценки |
| |кандидатов на должность личностные |
| |и профессиональные качества, |
| |которыми должен обладать |
| |исполнитель |
|Оценка результативности труда |Плановая и фактическая |
| |производительность, используемая |
| |для расчета «приемлемого» |
| |(этичного) уровня |
| |производительности труда для РМ |
|Подготовка кадров и |Описание производственных задач и |
|совершенствование квалификации |функций, перечень профессионально |
| |значимых качеств и навыков для |
| |создания эффективных программ |
| |подготовки |
|Планирование карьеры и продвижения |Данные о взаимозависимости и |
|по службе |последовательности производственных|
| |процессов для создания оптимальных |
| |программ продвижения и ротации |
|Оплата труда |Данные об условиях труда, уровне |
| |производительности с целью |
| |получения базы для сопоставления, |
| |адекватной оценки и эффективного |
| |стимулирования |
|Безопасность труда |Информация о безопасных нормативах |
| |работы, расположения оборудования, |
| |взаимодействия работников с целью |
| |создания инструкций по технике |
| |безопасности, оценки и поощрения за|
| |их выполнение | Типовая структура профессиограммы Профессиографический анализ — анализ работы исполнителя, выделение
основных задач, результатов, процессов, схем взаимодействия, максимально
полно описывающих деятельность. Процедура профессиографического анализа деятельности, как правило,
начинается с ознакомления с целями, структурой и схемой информационных
сетей организации. Затем осуществляется сбор информации о содержании
описываемой деятельности с точки зрения как исполнителей, так и их
руководителей. В качестве метода, как правило, используется
структурированное интервью с исполнителем и его непосредственным
руководителем. Важно по итогам сбора первичной информации произвести
схематизацию анализируемой деятельности и экспертизу полученных
результатов. Профессиограмма — документ, представляющий описание деятельности и ее
места в организации. 1. Описательные характеристики деятельности. 1.1. Параметрическое описание (целостное): а) название организации; б) статус организации; в) структура организации; г) цели и задачи организации; д) основные виды деятельности, осуществляемые работниками организации; е) принципы и нормы, принятые в организации. 1.2. Морфологическое описание (по элементам): а) применяемые средства труда; б) рабочее место; в) основные элементы деятельности (действия, операции); г) ожидаемый результат и требования, предъявляемые к нему. 1.3. Функциональное описание: а) последовательность операций, действий, «технология» деятельности; б) режим труда и отдыха; в) способы взаимодействия и коммуникативные сети.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5
|