Методы мотивационного воздействия в менеджменте

Карьерный этап (как конкретный временной момент) может не всегда быть связан с профессиональным этапом развития. Работник, который находится на этапе продвижения, в другой профессии, к которой он продвигается, может еще не быть большим профессионалом. Поэтому карьерный этап (временной период развития личности и фазы развития профессионала) нужно разделять с профессиональным (периодами постижения новых видов деятельности) [10, с. 101-104]. Фазы развития профессионала представлены на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 – Фазы развития профессионализма

Как изменяются мотивационные стимулы в процессе пребывания человека на одной должности в организации отражено на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 – Отношение к работе в психологическом плане в зависимости от времени пребывания в должности

При анализе рисунка 2.3 можно увидеть, что для того, чтобы внутренние стимулы сотрудника не пропадали, нужно перемещать или передвигать его внутри организации [24, с. 189]. Важным условием использования потенциала сотрудника является планирование его карьеры, которое является в НАФТО, филиале ОАО РЖД одним из направлений кадровой работы, кроме того, проводятся переговоры с работниками, анализируются заполняемые работниками анкеты, для того, чтобы выявить их удовлетворенность работой (см. приложение Г).

Система управления процессом карьеры в комплексе должна включать в себя взаимно связанные цели, функции, технологии, принципы, структуру и кадры управления карьерой. Целями комплексной системы управления процессом карьеры в НАФТО ОАО РЖД являются:

1)                сформировать, развить и рационально использовать профессиональный потенциал всех работников, а также организации в целом;

2)                обеспечить преемственность профессионального опыта и культуры организации;

3)                достичь взаимопонимания между организацией и работником по вопросам его профессионального развития и продвижения;

4)                создать благоприятные условия для развития и продвижения специалистов в пределах организации.

Функции системы управления процессом карьеры в НАФТО ОАО РЖД соответственно будут:

1)                исследовать проблемы, связанные с выявлением потребностей в кадрах управления, а также с развитием их и продвижением; прогнозировать перемещения на ведущих руководящих должностях;

2)                планировать профессиональное развития (учебу, стажировки), технику оценки должностного перемещения (повышения) работников, карьерный процесс по всей организации в соответствии с целями и возможностями организации, а также со способностями персонала и их потребностями;

3)                организовать процессы обучения, оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение каких либо вакансий;

4)                активизировать карьерные устремления руководителей, создать благоприятные условия для персонального управления карьерой: самомаркетинга, самопрезентации, саморекламы;

5)                координировать и согласовать действия разных звеньев системы карьерного управления;

6)                контролировать выполнение функций, оценивать эффективность управления карьерой на основе организации системы определенных показателей.

Схема взаимодействия организации и работника в процессе управления его карьерой представлена на рисунке 2.4 [21, с. 232].

Рисунок 2.4 – Схема взаимодействия организации и работника в процессе управления его карьерой

Как мы видим на рисунке, управление карьерой работника, а также в целом карьерным процессом представляет собой сложную, комплексную, разноплановую деятельность. И в НАФТО этой деятельностью занимаются высококвалифицированные специалисты. Мы считаем, что при желании, молодые, целеустремленные люди, приходящие работать в НАФТО могут и должны делать карьеру. Это относится и к людям, накопившим за годы работы приличный опыт работы на местах, которые могут реализовать накопленные знания с пользой для себя и организации.

Помимо этого, кадровая направленность организации НАФТО, филиал ОАО РЖД выражается в социальной защищенности работников. Это отражается в коллективном договоре данного предприятия.

При этом необходимо учитывать, что в силу кризисного и переходного состояния общества потребности в нем, также, как и основные факторы деятельности имеют ряд особенностей - большая часть первичных потребностей может быть неудовлетворена, но в то же время люди способны работать без оплаты труда, мотивируя работу вторичными потребностями, либо привычкой. Поэтому, когда мы пользуемся в работе какими-либо методами мотивации, основываясь на их как содержательных, так и на процессуальных теориях, необходимо подстраивать под конкретную ситуацию и характеристики трудовых коллективов [17, с. 123].

На данный момент в общественной литературе мы можем найти множество разработок, которые описывают детальное рассмотрение предметов, процессов и методов стимулирования.

Проведенное нами исследование "Системы и методы мотивации" среди работников предприятия путем анкетирования показывает, что наибольшее значение среди форм мотивации работники отдают окладу (4,25 баллов по пятибалльной шкале) и индивидуальной надбавке 3,82), а затем уже различным видам премий, медицинскому страхованию, возможности получения кредитов и материальной помощи (табл. 2.2).

Таблица 2.2 – 5-бальная оценка факторов мотивации по исследованным данным у работников НАФТО, филиала ОАО РЖД

Как наиболее важные выделены такие формы мотивации, как:

1)                присутствие хорошего морального климата в коллективе;

2)                условия для карьерного роста;

3)                наличие хороших условий труда;

4)                существование оплаты путевок;

5)                наличие социальных оплачиваемых отпусков.

Наиболее весомыми причинами в проблемах недобросовестных (криминальных) отношений работников к имуществу и финансам организации выделялись следующие параметры, представленные в таблице 2.3.

Таблица 2.3 – Причины недобросовестного (криминального) отношения работников к имуществу и финансам организации

Как наиболее возможные факторы демотивации в литературе выделены следующие:

1)                нарушать негласный контракт;

2)                не использовать какие-либо навыки сотрудника, которые он сам ценит;

3)                игнорировать идеи и инициативы;

4)                не поощрять чувство причастности к компании;

5)                отсутствует у сотрудников ощущений достижений, нет видимости результата, нет личного и профессионального роста;

6)                отсутствует признание достижений и результатов со стороны руководства и коллег;

7)                отсутствуют изменения в статусе сотрудника.

Мотивация в управлении персоналом должна пониматься как процесс активизации личностных мотивов работника (внутренняя мотивация) и создания стимулов руководством (внешняя мотивация) для того, чтобы побудить их к наиболее эффективному труду. Целями мотивации являются формирование комплексов условий, которые побуждают человека осуществлять действия, направленные на достижение целей с наилучшим эффектом. Процесс мотивации упрощенно можно разбить на следующие этапы: выявлять потребности, формировать и развивать мотивы, управлять ими для изменения поведения людей, которое необходимо для реализации целей, корректировать мотивационный процесса в зависимости от степени достижения результатов [11, с. 89].

2.3 Анализ эффективности основных направлений и прикладных инструментов мотивации персонала, применяемых в НАФТО, филиале ОАО РЖД

В 2001-2010 гг. в ОАО РЖД проходила реализация глобальной структурной реформы железнодорожного транспорта, целью которой являлось построение эффективного механизм государственного регулирования, который стимулировал бы развитие конкуренции на грузовом и пассажирском транспорте и неосновных видов деятельности; разделить функции государственного регулирования и управления хозяйственной деятельностью на федеральном железнодорожном транспорте; подготовить разделение хозяйственных видов деятельности. В настоящее время подходит к концу третий этап данной реформы. Его основной целью было создать развитой конкурентный рынок железнодорожных перевозок.

В сфере грузовых перевозок было проведено осуществление мероприятий по повышению уровня конкуренции на рынке грузовых перевозок на участках сети, имеющих параллельные ходы (возможно в европейской части России). При этом за данными компаниями сохранялись бы обязательства перед государством, согласно которым они обеспечивали бы перевозки для целей обороноспособности и национальной безопасности, а также проведению необходимого спектра мероприятий по мобилизационной подготовке; также создавались условия и стимулы в связи с дальнейшим развитием частной собственности на подвижной состав. Предполагалось, что на данном этапе реформирования большую часть вагонных парков и часть локомотивных парков уже будет передана в частную собственность; на базе предприятий промышленного железнодорожного транспорта, отдельных подъездных путей и строящихся новых отдельных железнодорожных линий могут быть созданы вертикально интегрированные железнодорожные компании, которые будут владеть подъездными путями и линиями, подвижным составом. На основе системы лицензирования данные компании получат возможность выхода на магистральные сети и осуществления грузовых перевозок. Проведена продажа пакетов акций ремонтных предприятий частным собственникам. В неосновных видах деятельности, не связанных с перевозками, будет происходить дальнейшее развитие конкуренции, которое будет направлено на то, чтобы повысить эффективность деятельности и качества услуг, а также постараться полностью открыть их для частного капитала.

При реализация Программы структурной реформы будет обеспечено достижение целей реформирования, а также решение основных проблем железнодорожного транспорта, мы увидим существенное повышение мотивации работников железнодорожного транспорта, производительности их труда. В полной мере будет осуществлено обеспечение социальной защищенности работников железнодорожного транспорта. Результаты реформы в этой сфере должны привести к: повышению качества труда в связи с техническим перевооружением отрасли; минимизации рабочих мест с тяжелым ручным трудом и вредными условиями труда; повышению реальной заработной платы в сфере железнодорожного транспорта; повышению качества охраны здоровья и профилактики профессиональных заболеваний. Таким образом, при осуществлении Программы структурной реформы на железнодорожном транспорте произойдет переход на новую ступень его развития, что будет способствовать росту экономики страны в целом.

Рассмотрим составляющие материального стимулирования работников НАФТО – премирование и заработная плата.

Основные пункты положения о премировании:

1) Премирование агентов системы фирменного транспортного обслуживания производится по результатам работы станций за месяц.

2) Размеры премии агентов системы фирменного транспортного обслуживания по показателям премирования зависят от категории станции, на которой они работают.

3) Отнесение станций к категориям производится приказом начальника ДЦФТО, в зависимости от:

а) объемов грузовой работы на станции;

б) отношения средних трудозатрат времени, приходящихся на единицу штата агентов СФТО по станции, к средним трудозатратам времени по всем РАФТО.

Размер общих по станции трудозатрат времени подлежит перерасчету один раз в год. В случае значительного изменения технологии работы, роста объемов грузовой работы (более 20%), по обоснованному запросу начальника РАФТО, на основании распоряжения начальника ДЦФТО производится внеплановый перерасчет трудозатрат времени.

4) Вновь принятым агентам на период стажировки до сдачи экзамена и допуска к самостоятельной работе, премия не выплачивается.

5) Показатели премирования и размеры премии к должностному окладу агентов СФТО в зависимости от категории станции (табл. 2.4).

Таблица 2.4 – Показатели премирования и размеры премии к должностному окладу агентов СФТО в зависимости от категории станции

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5