Методы управления на предприятии

Рассмотрим теоретические основы процесса принятия управленческих решений.

Современный руководитель должен уметь принимать решения, а руководитель - управляющий авиационным предприятием, должен уметь принимать решения с двойной осторожностью и ответственностью, так как, управляя авиапредприятием, его решения так или иначе влияют на безопасность полетов, а значит и на человеческие жизни.

Суть процесса состоит в решении проблем – больших и малых, важных и второстепенных. Само решение рассматривается как волевое воздействия субъекта управления на его объект, направленное на достижение стоящих целей.

Результаты управленческих решений, особенно в крупных организациях, затрагивают интересы тысяч и тысяч людей, что требует их всесторонней и тщательной подготовки, на которую уходит масса сил и средств. Тем не менее, результаты решений не полностью подконтрольны менеджерам, поскольку те не могут влиять на все определяющие их факторы. Если одни из этих факторов могут подвергаться прямому и непосредственному воздействию, то на другие воздействовать, возможно, лишь опосредовано, через смежные с ними факторы, третьи же факторы приходится просто «принимать к сведению» и стараться от них тем или иным способом себя застраховать, нейтрализовать их действие.

Принять решение в принципе не трудно – можно просто подбросить монету. Сложнее принять хорошее решение, наиболее полно отвечающее сложившимся условиям. Практика показывает, что на сам процесс принятия решений воздействуют три основных фактора: знания, опыт, чувства. В зависимости от преобладающего влияния одного из них выделяют интуитивные, адаптационные и рациональные решения.

Интуитивное решение базируется на предположении руководителя о том, что его выбор правильный. Здесь присутствуют «шестое чувство», своего рода озарение, посещающее наиболее опытных, обладающих широким кругозором менеджеров, располагающих минимальным временим, что не позволяет долго раздумывать над ситуацией. При принятии таких решений чрезвычайно велик риск ошибки, поэтому применять их можно только в крайнем случае.

Адаптационное решение основывается на общих знаниях, здравом смысле и имеющемся у руководителя позитивном и негативном опыте. Оно предполагает осуществление действий, которые в аналогичной ситуации в прошлом были успешны, с поправкой, разумеется, на сегодняшний день. Положительной стороной подобного способа принятия решений является простота и оперативность, но он страдает рядом существенных пороков.

Здравый смысл на практике встречается весьма редко: опыт, на который при этом возлагаются столь большие надежды, могут отсутствовать, если решение принимается впервые; действуя же по аналогии легко упустить другие, гораздо более выгодные варианты решений.

Слабой стороной адаптационного и интуитивного решения является их субъективность. Она обусловлена как характером руководителя, в соответствии с которым они могут быть рискованными или взвешенными, инертными или импульсивными, так и его личной компетентностью, определяемой опытом и образованием, от которых зависит уровень понимания ситуации и проблемы.

Психологи считают, что необходимые для принятия решений трезвость, выдержка, умение системно мыслить, приходят к большинству людей в возрасте около 45 лет, и, по крайней мере, до 60 лет их уровень остаётся достаточно высоким.

Но даже с учётом этого опасность субъективизма при принятии адаптационного и интуитивного решений не исчезает. Она устраняется только при выработке и принятии рационального решения.

В основе рационального решения лежит не наитие или прежний эмпирический опыт, а объективный анализ условий, в которых предприятие действует в настоящий момент и которые предположительно будут иметь место в перспективе. Такое решение принимается в несколько этапов.

Первым шагом на пути подготовки и принятия решения является анализ ситуации, что позволяет очертить проблемное поле. Здесь на основе форм проявления проблемы формируется сама проблема.

Вторым шагом в процессе рационального решения становится анализ проблемы с целью определить причины её возникновения. Для этого проблема изучается сначала целиком, а затем по частям, под разными углами зрения, что помогает выявить внутренние взаимосвязи и закономерности её развития и, в конце концов, найти факторы, способствующие её возникновению.

Чаще всего в основе проблем могут лежать четыре группы факторов.

Во-первых, неверные принципы, на которых базируется деятельность предприятия.

Во-вторых, ошибочные (завышенные или заниженные) критерии, по которым происходит оценка деятельности; первые покажут наличие проблемы там, где её в действительности нет; вторые - приуменьшат её значение.

В-третьих, проблемы возникают вследствие ошибок, допущенных в процессе осуществления текущей деятельности.

В-четвёртых, проблемы порождаются непредвиденными обстоятельствами, например, стихийными бедствиями, техногенными катастрофами, политическими и экономическими катаклизмами, которые сложно предвидеть. Поскольку анализ может потребовать немалых затрат времени, сил и средств, к его рамкам необходимо подходить разумно. Это означает, что всегда нужно уметь вовремя остановиться и прекратить дальнейшее углубление в проблему, не дающее ничего принципиально нового для её недопонимания. В то же время в проблеме требуется всегда разбираться до конца, ибо её недопонимание гораздо опаснее, чем полное непонимание, так как влечёт за собой активные действия, результаты которых трудно предугадать.

Третьим шагом на пути решения проблем является определение цели, то есть для чего это делается. Знание цели помогает сформулировать критерии и условия решения, а также выбрать наиболее простой способ её достижения.

Четвёртый шаг состоит в определении возможности и целесообразности решения тех или иных проблем и подходов к организации этого процесса.

Пятый шаг в цикле поиска рационального решения состоит в разработке надёжных критериев окончательного отбора вариантов. Существуют два вида таких критериев: необходимые и достаточные. С помощью необходимых критериев, имеющих характер жёстких ограничений, приемлемые решения отделяются от абсолютно неприемлемых.

В качестве достаточных критериев на втором этапе отбора, где происходит определение лучшего варианта, используются желательные характеристики, с помощью которых можно выбрать то, что подходит в наибольшей степени.

На шестом этапе происходит поиск и разработка различных вариантов решений. Выработать вариант решения - это значит сделать выбор качественных и количественных значений переменных, влияющих на заданный результат, который в наибольшей степени отвечает данным условиям.

Седьмой шаг на пути принятия решения состоит в выборе окончательно варианта, который уже будет реализоваться на практике. Здесь трудности возникают, когда преимущество имеющихся вариантов окажутся неявными.

Если принимаемое решение может быть формализовано и выражено в количественных показателях, то больших сложностей при выборе подходящего варианта не возникает - сначала отбираются лучшие по техническим параметрам, а затем на основе экономических критериев минимума затрат или максимума эффекта определяется окончательный.

Выбор вообще возможен только тогда, когда у принимающего решение существует не менее двух линий поведения и возможных исходов, имеющих для него неодинаковую ценность, то есть когда действия влияют на результат. Сама проблема выбора возникает тогда, когда имеются сомнения относительно различных линий поведения и процесс решения направлен на то, чтобы эти сомнения рассеять.

Проблема будет считаться решённой, если путём выбора удастся максимизировать или оптимизировать для данного субъекта ценность результата.

Восьмой шаг на пути принятия рационального решения состоит в согласовании его основных положений с исполнителями и заинтересованными лицами, то есть теми, кого оно непосредственно затрагивает.

Девятый шаг в процессе принятия рационального решения состоит в утверждении его руководителем формы или подразделения, потому что только руководство распоряжается ресурсами, нужными для его реализации, и несёт за них персональную ответственность. Пока утверждения нет, проект остаётся только проектом, в который можно вносить любые изменения. И лишь после того, как решение утверждено, оно превращается в документ, обязательный для исполнения всеми, кого оно касается.

Особенностью науки о принятии решений является использование моделей. Моделирование часто необходимо из-за сложности проблем управления и трудности проведения экспериментов в реальной жизни.

Моделирование-это наиболее значительный вклад школы науки управления. Разработка моделей позволяет принимать объективные решения в ситуациях, слишком сложных для простой причинно-следственной оценки альтернатив. Как отмечает М.Мескон, М.Альберт и Ф.Хедоури (2004), многие из таких моделей настолько сложны, что не всякий средний руководитель в состоянии воспользоваться ими самостоятельно. Однако отсутствие основательного представления о моделях может привести руководителя к методу проб и ошибок и принятию необдуманных решений вместо применения проверенных методов.

Главной характеристикой модели можно считать упрощение реальной жизненной ситуации, к которой она применяется. Поскольку форма модели менее сложна, а не относящиеся к делу данные, затуманивающие проблемы в реальной жизни, устраняются, модель зачастую повышает способность руководителя к пониманию и разрешению встающих перед ним проблем. Модель также помогает руководителю совместить свой опыт и способность к суждению опытом и суждениями экспертов.

Существует три базовых типа моделей. Речь идёт о физических, аналоговых и математических моделях.

Физическая модель представляет то, что исследует, с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. Она упрощает визуальное восприятие и помогает установить, сможет ли конкретное оборудование физически разместиться в пределах установленного для него места, а также разрешить сопряжённые проблемы, например, размещение дверей, ускоряющее движение людей и материалов.

Аналоговая модель представляет исследуемый объект аналогом, который ведёт себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. График, или иллюстрирующий соотношения между объектом производства и издержками, является аналоговой моделью. Другой пример аналоговой модели - организационная схема. Выстраивая её, руководство в состоянии легко представить себе цепи прохождения команд, формальную зависимость между индивидами и деятельностью. Такая аналоговая модель - более простой и эффективный способ восприятия и проявления сложных взаимосвязей структуры крупной организации, чем составление перечня взаимосвязей всех работников.

В математической модели используются символы для описания свойств и характеристик объекта или события. Этот тип моделей чаще всего используется при принятии организационных решений.

Как все средства и методы, модели науки управления могут привести к ошибкам. Эффективность модели может быть снижена действием ряда потенциальных погрешностей. Наиболее часто встречающиеся - это недостоверные исходные допущения, ограниченные возможности получения нужной информации, страх пользователя, слабое использование на практике, чрезмерно высокая стоимость.

Число всевозможных конкретных моделей науки управления почти также велико, как и число проблем, для разрешения которых они были разработаны.

Одна их важнейших переменных, от которой зависит успех организации - это конкурентоспособность. Очевидно, что способность прогнозировать действия конкурентов означает преимущество для любой организации. Теория игр - это метод моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов. Изначально её разработали военные, с тем, чтобы в стратегии можно было учесть возможные действия противника. В бизнесе игровые модели используются для прогнозирования реакции конкурентов на изменение цен, новые компании поддержки сбыта, предложения дополнительного обслуживания, модификацию и освоение новой продукции. Теория игр полезна, когда требуется определить наиболее важные и требующие учёта факты в ситуации принятия решений в условиях конкурентной борьбы. Эта информация важна, поскольку позволяет руководству учесть дополнительные переменные или факторы, могущие повлиять на ситуацию, и тем самым повышает эффективность решения.

Кроме модели теории игр наибольшее распространение получили на сегодня модель теории очередей, модель управления запасами, модель линейного программирования, имитация, экономический анализ.

Экономический анализ-это тоже одна из форм построения модели. Экономический анализ вбирает в себя почти все методы оценки издержек и экономических выгод, а также относительной рентабельности деятельности предприятия. Типичная экономическая модель основана на анализе безубыточности, методе принятия решений с определением точки, который общий доход управляется суммарными издержками, то есть точки, в которой предприятие становится прибыльным. Объём производства, обеспечивающий безубыточность, можно рассчитать почти по каждому виду продукции или услуги, если соответствующие издержки удаётся определить. Другие модели экономического анализа применяется для определения прибыли на инвестированный капитал, величины чистой прибыли и дивидендов на одну акцию.

Таким образом, методы науки управления повышает качество принимаемых решений аза счёт использования научного подхода, системной ориентации и моделей.

Модель является представлением системы, идеи или объекта. Руководителю часто приходится использовать модели из-за сложности организаций, невозможности проводить эксперименты в реальном мире, необходимости заглядывать в будущее. Этапы построения модели таковы: постановка задачи, определение информационных ограничений, проверка на достоверность, реализация выводов и обновление модели.

Общими проблемами моделирования являются недостоверные предпосылки, информационные ограничения, плохое использование результатов и значительные доходы.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Наука управления старается повысить эффективность организации путём увеличения способности руководства к принятию обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности с помощью моделей и количественных методов. Неудивительно потому, что процесс принятия решений - центральный пункт теории управления.

Сущность труда руководителя заключается не только в принятии решений но и в обеспечении общего руководства процессом функционирования и развития системы управления. Условно можно выделить три составляющих труда руководителя: производственную, социально-экономическую и организационно-управленческую. Специфика труда руководителя состоит в том, что производственные, экономические, технические и социальные задачи он решает преимущественно в организационном аспекте, воздействуя на работников, которые должны непосредственно решать эти задачи.

Характер труда руководителя определен тем, что он реализует важнейшую функцию управления - функцию руководства, решая при этом задачу интегрирования системы управления в единое целое путем координации ее отдельных звеньев.

Особенность современного взгляда на руководителя как лидера коллектива состоит в том, что он рассматривается как носитель инновационной организационной культуры, как основной инициатор последовательных изменений в организации. Важнейшие черты современного руководителя: профессионализм, способность вести за собой коллектив, стремление создавать и поддерживать хороший психологический климат.

Вторая группа, выделяемая в персонале управления - специалисты, призванные выполнять функции подготовки и разработки управленческих решений. Это специализированные работники, обеспечивающие обработку и анализ информации, характеризующей состояние производственного процесса в заданный интервал или момент времени. На основе аналитических данных они обеспечивают разработку вариантов решения отдельных функциональных вопросов производственного или управленческого характера. Специалисты управления классифицируются в соответствии с функциями управления и их профессиональной подготовкой. К группе специалистов относятся инженеры, экономисты, бухгалтеры, юристы и т.д.

Работники, выполняющие разнообразную работу, связанную с обеспечением деятельности руководителей специалистов, относятся к группе «другие служащие». В их состав включаются секретари, машинистки, техники, лаборанты и другие лица. Основная их задача - осуществление информационного обслуживания руководителей специалистов при выработке и реализации управленческих решений.

В настоящее время эффективность производства во многом определяется эффективностью повседневной работы персонала управления организации. В свою очередь эффективность деятельности персонала управления обеспечивается рациональной организацией его труда. Совершенствование организации труда персонала управления, как считают А.Я.Кибанов и др.(1997г.), базируется на изучении и анализе применяемых форм разделения труда в управлении коллективом; организации рабочих мест; методом выполнения работ; использовании технических средств и других составляющих научной организации труда.

Выход предприятий авиационно-производственного комплекса из сложившейся ситуации, то есть глубокого и затяжного кризиса, видится в утверждении в авиационной отрасли, по примеру классических развитых стран мира, цивилизованных рыночных отношений. Одной из главных составляющих такой цивилизованной перспективы, адекватно учитывающей сложившиеся к сегодняшнему дню реалии в авиационном секторе республики является, переход в управлении авиационными предприятиями республики на профессиональный менеджмент по примеру корпоративных крупных авиакомпаний в развитых странах мира, такие как «Air France», «Lufthansa», «British airways». Есть подобные примеры и в современной российской авиации: а/к «Россия», а/к «Ютэйр», а/к «Аэрофлот», а/к «Красэйр» и др. Это авиакомпании руководство которых не только сумело выжить в тяжелый период распада экономики на пост советском пространстве, но и благодаря грамотному применению профессионального менеджмента, сумели добиться больших положительных результатов в своем развитии, и являются на сегодняшний день одними из крупнейших авиакомпаний в современной России. И которые, также продолжают развиваться в ускоренном темпе и данный момент времени.

Однако профессиональное менеджерское управление в авиационной отрасли остается по настоящее время совершенно невостребованным. Этим, в немалой степени объясняются провальные результаты деятельности и того небольшого числа авиационных предприятий республики («Авиалинии Дагестана», а/к «Аэросервис»), обретших статус рыночных. Профессиональный менеджмент, как показывает мировой опыт, - обязательный компонент эффективного функционирования крупного авиационного предприятия. Он строится на истинной мотивации работников на высокую производительность труда и ориентирован на эффективное использование и устойчивую доходность капитала независимо от конкретной природы собственности.

Хотя некоторый положительный результат в работе, имелся в ОАО «Авиалиниях Дагестана» во второй половине 2007 года. Но это больше объясняется не столько грамотным применением менеджмента, а некоторым улучшением в вопросе связанном с возросшим спросом на авиационную технику и грузопассажирские перевозки.

Управление, как и любой другой вид деятельности, требует определенных затрат. Как отмечают М.Г.Лапуста и др.(1996г.), в себестоимость продукции, работ и услуг включаются следующие затраты, связанные с управлением производством:

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12