Мотивация и ее роль в системе торгового менеджмента

Этот список не полный (такой список по отмеченным выше причинам составить практически невозможно). Тем не менее, он показывает конкретную разницу подхода к разработке систем экономического стимулирования по группам сотрудников.

Полки книжных магазинов переполнены разнообразными изданиями зарубежных и российских авторов – модное слово «мотивация» у всех на слуху, имеется масса теорий о мотивации, о корпоративной культуре и командном духе, учеными приводится множество примеров нематериальной мотивации. Но все забывают об одном элементарном принципе – все социально−психологические способы мотивации начинают действовать только тогда, когда работника устраивает уровень его дохода, то есть это называется – экономическая мотивация.

 В организации должна существовать система управления состоянием человеческого ресурса. Эта система обязана включать в себя регламентированные процедуры проведения аттестационной комиссии, соответственно понятную систему мотивации. Это и есть инструмент управления рабочим персоналом. И если в организации этого инструмента нет, то управление рабочим персоналом происходит не полным образом. В условиях кризиса, когда необходимо в большей мере применять все виды экономической мотивации,. В действительности во время кризиса проблема не в том, что кризис экономический, а что внешние условия начинают меняться более быстро и требуют изменений от организации. Компании без стимулов, дающих возможность быстро меняться, в итоге умирает. Организации сокращают штат, урезают премиальные фонды, не задумываясь о том, что они работают над устранением следствий и не прикладывают усилий на устранение причин. Это происходит в данный момент, в период кризиса, в большинстве российских малых предприятиях.

 Каждый рабочий продает компании свое рабочее время и уровень своей квалификации определяет его заработная плата. Соответственно, если работник заявляет о своей квалификации, то он обязан исполнять те функции в организации, которые отведены его должности и показывать результаты своей работы. Результаты труда рабочего, как правило, ежемесячно разные, а вот заработная плата – нет. Собственно для этого работнику и нужен такой инструмент как экономическая мотивация персонала.

 Можно долго говорить о командном духе и корпоративной культуре организации только экономическая мотивация персонала способна связать его с оперативными задачами и целями работы, и, самое главное, с показателями и бюджетом, сводимыми к нему, а это в свою очередь и дает возможность эффективно использовать человеческий труд. Не обойтись в экономической мотивации сотрудников без различных доплат и бонусов. В зависимости от рода деятельности организации, они могут иметь различную направленность и структуру, но в любом случае они должны быть понятными и ясными, а выплата – своевременной.

 Применив систему экономической мотивации в организации нельзя забывать об остроте разработанных показателей и пересматривать их, в зависимости от ситуации, один два раза в год.

Соответственно, система экономической мотивации в компании– это связный и целостный механизм, дающий возможность управляющему организации повысить эффективность труда работников и соответственно повысить результативность деятельности организации. Показатели эффективности должны быть объективны и понятны, ясно и просто считаемы и связаны непосредственно с функциональными обязанностями сотрудника. Также должны учитываться показатели процессного участия и структурного взаимодействия работников. Данные показатели и оценивают основное – качество взаимодействия между подразделениями компании, а так же трансляцию управленческих команд вниз по лестнице иерархии.

Материальная мотивация применяется как в форме материального вознаграждения за качество и количество труда, так и в форме материальных санкций (штрафов) за несоответствующее его качество и недостаточное количество. При этом применяется как коллективная , так и индивидуальная материальная заинтересованность. Соответственно, экономические методы управления, с одной стороны, должны стимулировать деятельность организации, не зависимо от формы собственности, на удовлетворение потребностей общества; с другой – служить мотиватором для сотрудников этих организаций.

Основной экономический метод, используемый при управлении подразделений организаций, – внутрипроизводственный хозяйственный расчет, исходными положениями которого являются:

– закрепление за организацией ресурсов, необходимых для хозяйственной деятельности;

– предоставление организации оперативно−хозяйственной самостоятельности путем наделения его руководства соответствующими полномочиями;

– разрешение использовать заранее оговоренную часть прибыли по усмотрению организации;

– применение штрафных санкций при невыполнении организацией своих обязательств.

При определении размеров и методов персонального экономического воздействия следует исходить из положения о том, что благосостояние сотрудников необходимо рассматривать как источник результативности всей компании.

Экономическая мотивация персонала состоит из трех основных частей:

1) материальное вознаграждение, заработная плата, премии (или бонусы), участие в прибылях и акционерном капитале;

2) дополнительные выплаты;

3) штрафы.

В качестве основных стимулов управления выступает система заработной платы и премирования, которая должна быть максимально связана с эффективностью деятельности работника. Оплату труда управляющего целесообразно связать с результатами его деятельности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей компании.

Стимулирование однозначно отличается от мотивации (мотивирования) труда. Смысл этого отличия заключается в том , что стимулирование− это одно из орудий, с помощью которого вероятно осуществлять мотивирование. При этом, чем больше степень развития отношений на предприятии, тем меньше в качестве средств управления людьми используется стимулирование. Это связано с тем, что обучение и воспитание как один из методов мотивирования работников приводят к тому, что сотрудники организации сами показывают заинтересованное участие в делах компании. Не материальное и материальное в виде премии стимулирование осуществляется только в случае наличия собственных средств у предприятия, то есть прибыли и отсутствия у работников нарушений трудовой и производственной дисциплины.

На каждую статью по льготам в начале года выделяется определенная сумма средств, распределяемая затем в течение данного периода.

Таким образом, в целях мотивирования сотрудников к более производительному труду, предприятие применяет следующую систему оплаты труда и нематериального стимулирования [23, с. 130] (таблица 1.3).

Таблица 1.3 − Система стимулирования персонала

Все рассмотренные в рамках системы стимулирования персонала способы повышения заинтересованности в более производительном труде предусматривают наличие ответственности за собственное трудовое поведение, формирование стремления к улучшению не только собственных результатов труда, но и результатов деятельности всего коллектива.

Стимулы играют роль рычагов влияния или носителей «раздражения», пробуждающих действие конкретных мотивов. В качестве стимулов смогут выступать обусловленные предметы, действия других субъектов, обещания, носители возможностей и обязательств, предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить впоследствии установленных действий. Субъект реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. На некоторые стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю [1, с. 65].

Реакция на определенные стимулы не одинакова у разнообразных субъектов. Вследствие этого сами по себе стимулы не имеют совершенного смысла или значения, если люди не реагируют на них. Например, в условиях развала денежной системы, когда практически ничего невозможно купить за деньги, денежные знаки и заработная плата, в общем, теряют свою роль стимулов и могут быть весьма ограниченно использованы в управлении персоналом.

До настоящего времени рассматривали методы мотивации, в основном, в свете психологических потребностей, воздействий на внутреннюю мотивацию. Эти способы в большинстве случаев полностью оправдывает себя. Следовательно, что обзор способов мотивации сотрудников был бы не полным без рассмотрения экономических методов мотивации. Люди работают, главным образом, для удовлетворения своих экономических потребностей. Задача управляющего, в случае применения экономической мотивации, заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача отнюдь не проста, так как ситуация в каждой организации уникальна и, следовательно, премиальная система должна быть уникальной для каждого случая. Она также зависит от специализации работников. Так совершенно неэффективно применять сдельную премиальную систему производственным сотрудникам в организациях с динамичным производственным процессом, ориентированным, главным образом, на работу под заказ. Не все методы экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на работников, однако, существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику организации и являются уникальными. Ими должен руководствоваться управляющий при внедрении способов экономической мотивации:

− премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях;

 − премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа;

 − должен существовать какой-либо приемлемый способ измерения этого увеличения производительности;

 − сотрудники должны чувствовать, что премия зависит от дополнительных, а не нормативных усилий;

 − дополнительные усилия сотрудников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.

ГЛАВА 2 Мотивация и ее роль в системе менеджмента на примере ООО «Городская сеть маркет»

2.1 Формы и методы стимулирования труда в ООО «Городская сеть маркет»

 К формам стимулирования в ООО «Городская сеть маркет» относятся материальное вознаграждение и дополнительные стимулы.

Заработная плата – самая основная доля системы оплаты и стимулирования труда в сбытовой сети, один из рычагов влияния на результативность труда сотрудника. Это наивысшая точка стимулирования рабочей силы, но при этом заработная плата в компании не превышает 70% дохода сотрудника. Среди конфигураций материального стимулирования сотрудников кроме заработной платы можно применить бонусы. В некоторых случаях бонусы заменяют тринадцатую зарплату. Начисление бонусов происходит, как правило, после аттестации персонала. Которые в ООО «Городская сеть маркет» составляют 20% дохода сотрудника в год. Нематериальные стимулы важны не только потому, что ведут к социальной гармонии, но и с помощью них организация уклоняется от налогов.

К нематериальным стимулам причисляют такие важнейшие формы, как оплата страхований жизни, медицинского обслуживания, транспортных расходов, скидки на покупку товаров фирмы, временной нетрудоспособности, отпуск, пенсии и многие другие услуги.

Система морального и материального стимулирования труда в сбытовой сети предоставляет комплекс мер, направленных на повышение трудоспособности работника и соответственно повышение качества и результативности труда. Известный японский менеджер писал: «когда речь идет о том, чтобы предприятие двигалось вперед, вся суть в мотивации людей». Все стимулы применяемые компанией можно условно разделить на материальные и нематериальные. Соотношение их в организации значительно отличается. В большинстве компаний Западной Европы постепенно уменьшается доля материального премирования и соответственно наблюдается увеличение доли не материальных стимулов. Для существенного числа российских организаций, фирм и предприятий характерны урезания в доходах семей части общественных фондов потребления и увеличение доли в доходах материального поощрения.

К материальному поощрению относят:

− заработную плату;

− участие в распределении прибыли;

− премии;

− участие в капитале.

Заработная плата в компании, как и в прочем во многих других организациях – главная часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов влияния на результат повышения труда сотрудника. Это наивысшая точка в системе стимулирования работников организаций. Однако при всей важности заработная плата во многих преуспевающих компаниях не превышает 70 % доходов работника, остальные 30% дохода участвуют в распределении прибыли.

Участие в распределении прибыли – является более применяемой системой поощрения. Формирование данной системы началось с попыток увеличения компанией заработной платы наемных работников с целью повышения мотивационного влияния на результаты труда. Для этого укрепилась возможность выплат из прибыли или дохода организации тем сотрудникам, чей вклад в увеличение прибыли организации был наиболее очевиден и весом. Тем не менее, применение систем участия в прибылях формирует у сотрудника заинтересованность в результативности работы на сегодняшний день, однако не стимулирует учитывать в производственной деятельности долгосрочные перспективы компании. Зарплата базируется на показателях общей или балансовой прибыли, которые показывают, прежде всего, результаты деятельности компании (уровень цен, размер оборота, состояние рынка сбыта).

Имеется ряд главных вопросов, от решения которых зависит результативность применения программ распределения прибыли:

− кто должен принимать участие в разработке и внедрении плана, как распределится степень участия в этих процессах между администрацией и сотрудниками;

− какого размера подразделение будет охвачено планом;

− какой критерий будет применяться для оценки трудового результата.

Истинные изменения во взаимоотношениях между администрацией компании и работниками могут произойти только после удачного решения всех вышеперечисленных вопросов. Подобный подход к распределению прибыли может привести к полным изменениям.

Определяющей право собственности каждого работника компании. В данном моменте и заложено стимулирующее начало подобных программ. Участие в прибылях используется предпринимателями как средство способствующее сохранению социального мира внутри компании, и как показатель увеличения заинтересованности в ее экономическом успехе. Системы участия в прибылях различаются по условиям выплат, показателям, сотрудникам, получающих эти выплаты. Данные системы имеют свои особенности в разных странах мира, что определяет историю развития экономики, менталитетом той или иной страны, обычаями или традициями трудовой деятельности. Совместным для всех является одно: раздел между компанией и наемными сотрудниками дополнительной прибыли.

Особенность системы участия в прибылях состоит в том, что результат от ее применения отражается не сразу, а через какое-то время после применения. Это можно растолковать психологическим действием привыкания, согласно которому наилучший результат от принятого или не принятого решения получается со временем. Наряду с этим система участия в прибылях имеет свою специфику применения, которая обеспечивает наилучший экономический и социальный результат в тех случаях, когда сотрудники обладают вовремя предоставленной и точной информацией о деятельности компании. Система участия в прибылях будет не достаточно результативной, если она охватывает не весь персонал компании.

Немаловажной проблемой является также распределение прибыли между суммами, обращенными на обеспечение системы участия в прибылях и на развитие организации. Незначительные суммы, отчисляемые компанией на распределение между сотрудниками, возможны, оказаться недостаточными для того, чтобы они чувствовали себя действительно пользующимися прибылью компании. Выплаты же больших сумм сокращают расходы на развитие организации, что подрывает перспективность развития производства и может привести к экономическим трудностям в ближайшее время. Благодаря этому крайне важно правильно распределять средства между воспроизводством и системами участия в прибылях. В общем, система участия в прибылях выражается элементом быстрого и грамотного управления организацией, сконцентрированной на максимальное получения прибыли. Работник наряду с владельцем имеет риск быстрого понижения дохода, дабы в будущем получить наиболее высокие результаты и компенсировать потери настоящего времени.

Свойственной формой участия в прибылях организации является бонус наличными деньгами или акциями. Бонус− форма премирования смысл, которой содержится в определении системы участия сотрудников в прибыли компании в прошлом году. Главным для определения его размера есть экономические результаты финансового года. Администрация определяет размер выплаты, причем оплата во многих случаях соразмерна статике прибыли во избежание наибольших скачков этой прибавочной денежной оплаты для работников. Преобладание бонусов в том, что их выплата определяет мощную трудовую мотивацию и стимулирует к высокопроизводительному труду даже плохо работающих сотрудников, поскольку при расчете учитываются истинно полученные результаты конкретного сотрудника. Система выплаты бонусов очень гибкая, размеры колеблются от количества персонала, на который они рассчитываются. Это не единственный вид премирования. Они складываются и с другими вознаграждениями используемые на предприятиях. В некоторых случаях премирования для определенных сотрудников не положительно влияют на психологический настрой сотрудников, такая система должна применяться для новых коллективов, участков производства.

Акции или наличность производятся в конце отчетного периода. Индивидуальная деятельность и корпоративная прибыль, самые распространенные для определения бонуса. Выплата бонуса бывает отложенной, немедленной , а также растянутой на три, пять летних периода. Отложенные выплаты – премирование наличностью или акциями, которая производится в определенный момент в будущем. Система отложенного премирования в форме акции часто содержат ограничения на их продажу или устанавливают, что та доля в цене акций, которую оплатила сотруднику предприятие, в течении определенного срока не может быть инвестирована, что создает привязку работников к данной компании. Некоторые схемы предусматривают выплаты через три пять лет формального приобретения прав на их получение и при условии продолжения работы на предприятии данного сотрудника. Такие системы делают слишком дорогостоящим для сотрудника уход из компании. Система участия в капитале базируется на показателях производственной и коммерческой деятельности предприятия на основании составляющих − труда и капитала. Участие в капитале по сравнению с выплатами заработной платы дает организации преимущество: первоначально нет оттока денежных средств.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6