Мотивация и ее роль в системе торгового менеджмента

Экономический стимул к использованию систем участия в капитале заключается в необходимости увязать интересы организации и интересы работников. Работник, получающий только заработную плату, объективно заинтересован в совпадении краткосрочных интересов своих и компании. До тех пор пока наемный сотрудник не имеет, ни какого отношения к собственности организации, нет объективных предпосылок и реальной экономической базы для совпадения долгосрочных интересов работника и организации. Так, если члены трудового коллектива не являются совладельцами предприятия, а участвуют в прибылях и имеют право голоса при распределении прибыли, то возникает реальная угроза выплаты из прибыли большей доли средств, чем это позволяют перспективы развития производства. Поэтому крайне желательно, чтобы каждый работник реально был заинтересован в реализации стратегических планов развития организации.

К нематериальным способам мотивации относятся организационные и психологически моральные. Организационные способы включают в себя, прежде всего, привлечение сотрудников к участию в делах организации, которое предполагает, что им предоставляется право голоса при решении ряда проблем, как правило, социального характера. Важную роль играет мотивация перспективы приобрести новые знания и навыки, что делает работников более независимыми, самостоятельными, придает им уверенность в будущем. Мотивация обогащением содержания труда заключается в представлении сотрудникам более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы. Соответствующей их личным склонностям и интересам. С широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность проявить свои творческие способности, осуществить контроль над ресурсами и условиями собственного труда, когда каждый по возможности должен быть сам себе начальником.

Морально − психологические методы стимулирования включают следующие элементы:

1) создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой. Причастность к ней, личную ответственность за ее результаты; ощущали бы ценность результатов, конкретную их важность для кого-то;

2) присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, выразить себя в труде, результате, иметь доказательства, что он может, что−то сделать;

3) признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных служебных записках высшему руководству организации, их персонально поздравляет руководство по случаю праздников и семейных дат. В нашей стране широкого распространения оно еще не получило. Публичное признание знание знакомо нам намного лучше;

4) к морально− психологическим методам стимулирования относятся высокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный, а порой и самоотверженный труд. Поэтому любое задание управляющего должно содержать в себе элемент ценности организации;

5) морально стимулирует атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрения риска и терпимости к ошибкам и неудачам, внимательное отношение со стороны руководства и работников.

Необходимо упоминать еще одну форму мотивации, которая по существу объединяет в себе все рассмотренные выше. Речь идет о продвижении в должности, которое дает и более высокую заработную плату− экономический мотив, интересную работу –организационный мотив, а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем перевода в более высокую статусную должность− моральный мотив. В то же время этот способ является внутренне ограниченным, в организации не так много должностей высокого ранга, тем более свободных, не все люди способны руководить и не все к этому стремятся и продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку. Нужно иметь в виду, что перечисленные организационные и морально− психологические факторы мотивируют неодинаково в зависимости от времени пребывания в должности, и после пяти лет ни один из них не обеспечивает мотивацию в должной мере, поэтому удовлетворенность работой падает.

2.2 Краткая характеристика исследуемой организации

Объектом исследования выступает ООО «Городская сеть маркет»,

г. Новосибирска.

Юридический адрес: 630088 г. Новосибирск, ул. Петухова, д 29.

Тел../факс 350−79−76

По организационно−правовой форме гастроном имеет статус ООО, что предполагает общество с ограниченной ответственностью, общество отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Участники не отвечают по обязательствам Общества и несут риск убытков, связанных с деятельностью Общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов. Участники Общества, внесшие вклады не полностью несут солидарную ответственность по его обязательствам в пределах стоимости неоплаченной части вклада каждого из участников.

Розничная торговая организация функционирует на рынке с 2004 года, где в конкурентной борьбе ведет активную торговую деятельность. Имея широкий ассортимент товаров разных групп, магазин зарекомендовал себя с хорошей стороны. Необходимость поддерживать имидж вынуждает предприятие отличаться высоким уровнем обслуживания покупателей и грамотной ассортиментной и ценовой политикой.

График работы круглосуточный, без обеда и выходных, говорит о напряженной и стабильной торговой деятельности организации.

Целью деятельности ООО «Городская сеть маркет», является получение прибыли через полное, качественное и своевременное удовлетворение спроса покупателей.

Предприятие было зарегистрировано Новосибирской городской регистрационной палатой 27 декабря 2008 года.

Гастроном занимается торговой деятельностью в соответствии с законом, на основании настоящего Устава предприятия.

Основные направления деятельности предприятия:

− торгово−закупочная (оптовая, розничная, комиссионная), посредническая деятельность, в том числе по акцизным товарам; услуги по розничной торговле через стационарную торговую сеть;

− открытие фирменных комиссионных и коммерческих магазинов на собственных и арендованных площадях;

− монтаж, наладка и ремонт объектов, энергетического оборудования, энергоустановок и т.д.

В современных условиях деятельности розничных торговых организаций, важным аспектом эффективной коммерческой работы выступают такие элементы, как месторасположение, оформление торгового зала и использование современного торгово−технического оборудования.

Магазин находится на улице Троллейной и имеет удачное месторасположение. Кроме того, достоинствами размещения магазина выступают:

1)           наличие подъездных путей к магазину и мест парковок автотранспорта покупателей;

2)            близость к остановкам общественного транспорта;

3)           постоянный поток потенциальных покупателей;

4)           нахождение магазина в самом центре жилого микрорайона.

Здание исследуемого предприятия имеет один этаж, где и располагается супермаркет продовольственных товаров, который выступает в качестве объекта исследования.

С учетом типа здания и особенностей его объемно планировочного решения, исследуемое предприятие относят к пристроенному типу зданий.

Большая вывеска привлекает взгляд прохожих и ориентирует о роде торговой деятельности. На вывеске представлена надпись «ПЯТЁРОЧКА», которая с наступлением темноты освещается галогеновыми лампами.

Общая площадь организации составляет 554 кв. м. Используется, так и для хранения небольших партий товаров, являющихся товарными запасами. Продажа товаров происходит в торговом зале, имеющем наибольшую долю в торговой площади магазина. Остальная площадь играет вспомогательную роль, сдается в аренду. В торговом зале размещается оборудование для выкладки товаров (горки, прилавки, витрины, подиумы, подставки, и др.) на которых размещаются товары. Здесь же находятся кассовые боксы, столы для показа и упаковки товаров.

Планировка торгового зала – типовая, т.е. несколько магистральных проходов, направленных по основной оси движения покупательских потоков, а перпендикулярно им − ряд более узких проходов. Эта планировка отражает техническую рациональность, когда торговый зал напоминает склад.

Штат магазина в составе 19 человек работает как единый, слаженный механизм. Из них 1 управляющий магазина, 2 заместителя управляющего магазина, 1 бухгалтер магазина, 3 кассира операциониста, 2продавца, 2 продавца деликатесного отдела,2 контролера закассового пространства, 2 контролера торгового зала, 2 грузчика, 1 мастер чистоты.

 На каждого сотрудника составляется должностная инструкция, с которой он должен ознакомиться и заключается трудовой договор .

В подчинении управляющего магазина находятся заместитель управляющего магазина, выполняющий и координирующий организацию в ряде коммерческих функций. Управляющий магазина контролирует и отвечает за работу всего магазина.

Заместитель управляющего и продавцы подчиняются непосредственно указаниям управляющего магазина. Обязанности продавцов сводятся к следующему: продажа товаров, консультирование покупателей в отношении товаров и правил их использования, оказание послепродажных услуг, а также осуществление выкладки товаров на торговое оборудование, соблюдение должностных инструкций, выполнение нормативов утвержденных дирекцией сбытовой сети (рис. 2.1).

Рисунок 2.1−Структура магазина

 В результате, система управления состоит из трех взаимосвязанных уровней. В непосредственном подчинении администрации торгового предприятия находятся три подуровня, которые делятся на выполнение торговых (коммерческих) и технологических функций.

Реализация коммерческих функций всегда непосредственно направлена на рост объема продаж и прибыли.

Технологические функции связаны с физическим продвижением товара, приближением его к покупателю, сохранностью потребительских свойств.

В рыночной ситуации, которая складывается в настоящее время, любую торговую деятельность затрагивают конкуренты. В данном случае, конкуренцию составляет близлежащие палаточные рынки в микрорайоне Троллейном (ленинский рынок). Хотя, в холодное время года, основная масса покупателей предпочитает делать покупки в теплых помещениях.

Представляемый для исследования объект ООО «Городская сеть Маркет» рассчитан на покупателя любого достатка. То есть контингент обслуживания – это покупатели всех социальных уровней. Ассортимент гастронома достаточно широк и подобран таким образом, чтобы удовлетворить самые различные потребности населения.

2.3 Положение о системе мотивации и де мотивации персонала магазинов ООО «Городская сеть маркет»

В «ООО «Городская сеть маркет» есть хорошее правило, которое является нашим девизом с первого года работы:

« Наши возможности определяются целями, которые мы себе ставим»!

Главной целью ООО «Городская сеть маркет» является сохранить стабильные условия и конкурентоспособные заработные платы для сотрудников, привлечь и удержать покупателей, выполнить планы по товарообороту.

В условиях кризиса это непростая задача, но для тех, кто ищет возможности, пути выхода из ситуации, не теряет позитивный настрой и оптимизм, нет невыполнимых задач. Компания не останавливается на достигнутом, строит планы на будущее, и, сохраняет крепкую стабильную основу, готовы к переменам. Для сохранения стабильных коллективов помимо сильных руководителей, социальных гарантий Компании, условий работы немаловажным является конкурентоспособный уровень заработных плат. Для достижения основных показателей работы магазина, вводится категории управляющим магазина, что позволит более справедливо оценить продуктивность и уровень профессионализма наших Управляющих.

При достижении показателей эффективности и повышении категории каждый управляющий магазина может повысить уровень своего дохода.

По результатам работы за последние 6 месяцев всем Управляющим присвоены категории. Которые, отмечаются вознаграждением.

Также в действие вступило новое штатное расписание по магазинам сбытовой сети, при формировании которого применяется подход, который исключает случаи, когда магазины с приблизительно равным товарооборотом располагают разным количеством сотрудников, или магазины с большим товарооборотом располагают меньшим количеством сотрудников. Например, магазин с товарооборотом 1 816 264 – 16 человек, а магазин с товарооборотом 1 738 198 – 19 человек, в новом штатном расписании эти магазины будут попадать в ранг товарооборота до 2 000 000 и штат сотрудников для них – 17 человек. В компании применяется более справедливый подход к формированию штатного расписания магазинов по основному критерию – товарооборот.

Максимальное количество персонала (штатных единиц) в каждом магазине теперь определяется согласно ранговой сетки, и зависит от выручки магазина. Причем дальнейший подход к изменению штатного расписания будет гибким и может учитывать принцип ярко выраженной сезонности, рост товарооборота. Так что на изменение штатного расписания может влиять сам магазин, выполняя планы и повышаясь по рангу.

Также мы разработали систему мотивации для всех сотрудников магазина, она проста − премия выплачивается только за выполнение плана по целевым показателям.

Учитывая, что система мотивации завязана на выполнение плана по товарообороту, планы выставляются корректно. Сначала план обсуждается супервайзером с управляющим магазина, потом супервайзер с Начальником дирекции сбытовой сети и утверждает планы Управляющий сбытовой сети.

Премия для магазинов по системе мотивации выплачивается в полном объёме .

Соответственно все перечисленные мотивационные моменты укрепляют сотрудникам уверенность в завтрашнем дне, настраивают руководителей и сотрудников магазинов на достижение высоких результатов, повышают качество работы, позволяют повысить уровень благосостояния рабочего персонала, и дают возможность проявить свой профессионализм.

Значительным моментом является то, чтобы сотрудники относились к организации как к своему дому. Какие бы стимулы не были применены – главное системность, то есть одно действие должно стимулировать другое. И нужно запомнить, что без участия высшего руководства организации не обойтись. И для этого необходимо протестировать работников.

Тестирование сотрудников как элемент системы кадрового управления используется для оценки личностных качеств, способностей, влечений, заинтересованностей, потребностей и мотивов сотрудников организации.

Тестирование рабочего персонала позволяет управляющему:

− узнать внутренний мир работников для формирования более эффективных систем управления;

− вовремя обнаружить назревание конфликтных ситуаций и установить пути их решений;

− планировать вопросы карьерного роста и ротации кадров;

− аргументировать кадровые передвижения;

− увидеть скрытые, латентные негативные факторы заранее, чем они, проявятся, нанесут ущерб деятельности компании (приложение А).

Исследование тестирования персонала «Городская сеть «маркет» показало, что критерии мотивационных предпочтений составили:

1)                зарплата - 70%;

2)                рабочие условия - 20%;

3)                сама работа - 10%.

ГЛАВА 3 Экономические показатели эффективности мотивации ООО «Городская сеть маркет»

3.1 Основные положения мотивации в ООО «Городская сеть маркет»

Эффективным ключом в положении мотивации является материальное стимулирование персонала. Премиальный фонд зависит от выполнения плана, выполнения показателей отдела качества, выполнение норматива по проверкам «Таинственного покупателя».

Мотивация компании побуждает персонал к деятельности для достижения поставленных целей. Сотрудники организации выполняют работу в соответствии с делегированными им правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями. Вознаграждение в ООО «Городская сеть марке» является тем, что рабочий персонал считает ценным для себя. Люди обладают различными потребностями, и конкретное вознаграждение оценивают различно. Руководство компании сопоставляет предлагаемое вознаграждение с потребностями персонала и приводит их в соответствие, установив твердое соотношение между вознаграждением и достигнутыми результатами. Коллектив удовлетворен процессом работы, достижением высокого результата, соответствующими условиями работы и точной постановкой задач. В процессе совместной деятельности между коллегами возникла дружба и взаимопонимание, самоуважение, значимость выполненной работы, возможность совершенствования, чувство ответственности. Мотивирующие факторы сбытовой сети дают возможность самим определить их предпочтения. В компании высокий уровень зарплат удовлетворяющий, в большей степени, реальные потребности работников.

Также в сбытовой сети применяется нематериальное стимулирование персонала. Компания оплачивает транспортные расходы, предоставляет бесплатные путевки в санатории детям сотрудников сети, проводит бесплатное обследование в медицинских учреждениях, к праздничным дням выдаются подарки детям.

Компания выпускает газету в которой раскрывает все новости прошедшей недели, доводит до персонала достижения магазинов сбытовой сети, отмечаются поздравлениями сотрудники у которых за этот период был день рождения, родились дети, яркие события в жизни. Это является сильным стимулом для сотрудников повысить свой профессионализм, увеличить результаты показателей. Проводятся конкурсы, корпоративы, поездки на теплоходе в летний период.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6