Мотивация результатов труда и поведения персонала организации

И конечно, вряд ли стоит рекомендовать работать по данной специальности тем, кто постоянно получает от общения с клиентами только отрицательные эмоции (судя по ответам — 1 чел.) или получают больше негатива, чем положительного (3 чел.) — это не пойдет на пользу ни этому человеку, ни его клиентам. Более реальна позиция тех менеджеров, которые указали, что получают больше положительных эмоций, чем отрицательных, ведь во многом это зависит и от них самих, от того, как они обслуживают покупателя.

Профессия менеджера-консультанта относится к той категории специальностей, психологическую основу которых составляет общение с людьми. Вот почему показательны с точки зрения направленности человека на профессию ответы на вопрос об общении с клиентом. «Я всегда стремлюсь создать у него приятное впечатление о себе» — так ответили более половины опрошенных (8 чел.). Это положительный настрой, свидетельствующий о том, что менеджеры заботятся не только о настроении своего клиента, не только о совершении конкретной сделки, но и, по большому счету, о поднятии престижа себя и своей компании в целом. Ответ «Я строю отношения с ним в зависимости от поведения клиента» выбрали 7 человек. Такая позиция понятна: если клиент вежлив, то и консультант в большинстве случаев будет вести себя корректно, однако, если клиент чем-то раздражен, обижен, в ответ на его претензии вряд ли стоит демонстрировать адекватную реакцию. А вот ответ «Не считаю нужным отвлекаться на это, он ведь приобретает наш продукт, а не друга» не выбрал никто, что можно рассматривать как неравнодушное отношение к своей профессии.

Все варианты практически поровну были выбраны при ответе на вопрос об условиях успешных сделок. 4 человека считают, что если клиент захотел купить тур еще до прихода в офис, вряд ли этому что-то помешает. Зачастую это так и бывает, в силу психологических причин, даже если ему не предложат конкретный пакет услуг, то клиент все равно выберет что-нибудь близкое, особенно, если ему поможет в выборе компетентный менеджер-консультант. 4 человека считают, что покупка тура — это результат сильного положительного впечатления, которое оказало конкретное предложение на потенциального клиента. 4 человека ответили, что успешное заключение сделки зависит от профессионализма менеджера, умеющего выгодно предложить тур и пакет услуг к нему и учитывающего индивидуальные особенности клиента. И в этом мнении есть доля истины, подтверждение чему можно найти, например, в системе сетевого маркетинга, где объем продаж зависит от конкретных людей, от того, как сработает конкретный консультант.

Еще один важный вопрос по поводу общения между менеджером и клиентом: насколько легко человек устанавливает контакты с незнакомыми людьми. Ведь любой клиент знает, что больше желания совершить покупку он испытывает тогда, когда менеджер с первого момента доброжелателен, приветлив, желает помочь. 5 человек ответили, что им очень легко и просто начать общение первыми. Думается, что это важное для менеджера качество будет помогать им в дальнейшем. 3 человека указали, что устанавливают контакты легко и просто, если незнакомец идет на общение первым. В большинстве случаев именно клиент является инициатором контакта с менеджером, однако хорошие управляющие нацеливают своих менеджеров на то, чтобы они сами подходили к клиентам и проявляли инициативу первыми.

Профессия менеджера требует от человека умения управлять своими эмоциями и чувствами, внутренней собранности, организованности. На выявление этих качеств направлен следующий вопрос «Что я делаю, если кто‑то из моих близких задерживается к назначенному времени». Люди, эмоционально неустойчивые, на этот вопрос выбирают ответ «я очень волнуюсь, представляя, что опоздание вызвано самыми ужасными обстоятельствами». Такие люди без видимых причин, используя свое богатое воображение, в любой неопределенной ситуации видят в основном плохое, им трудно справиться со своим волнением, что вряд ли будет способствовать спокойному разрешению ситуации.

Таким образом, по результатам исследования 7 человек смогли уверенно ответить, что им нравится профессия менеджера-консультанта.

Двоим испытуемым эта профессия не нравится вообще, так что им можно рекомендовать сменить профессию.

6 человек еще окончательно не определились в отношении профессии, к которой у них хоть и есть некоторые склонности, но все же они испытывают сомнение в правильности своего выбора.

Итоги проведенного изучения мотивации персонала были доведены не только до руководства, но и до тех сотрудников ООО «ЯмалТур», которые приняли в нем участие. Это было сделано для того, чтобы сотрудники и в дальнейшем были готовы к активному участию в опросах, поэтому они должны были быть проинформированы о полученных результатах и увидеть реальную пользу от самого факта участия в опросе.

Предполагалось, что после проведения опроса будут проведены следующие мероприятия:

- оперативное доведение до работников информации по итогам проведенного тестирования;

- доведение до работников мнения руководства о полученных результатах тестирования;

- выработка рекомендаций по улучшению мотивации персонала по итогам проведенного опроса.

3.3 Направления совершенствования управления мотивацией персонала

В последнее время больше внимания стало уделяться организации системы и процесса управления, мотивации персонала. Вследствие этого многие организация начинают перестраивать существующие системы работы с кадрами.

Но далеко не везде эти изменения повышают эффективность работы персонала и соответствуют действительным потребностям организации. Это происходит в силу того, что система мотивации кадров организация часто носит формальный характер, изменяется без предварительного анализа потребностей работников, без учета их желаний и требований.

Как показало проведенное исследование, лишь небольшая часть выбывших сотрудников связывает свое увольнение с объективными причинами: уходом на пенсию, призывом на военную службу. Большинство работников увольняются по собственному желанию из-за низкой заработной платы.

Кроме того, анализ мотивационной политики в ООО «ЯмалТур» выявил следующее моменты:

- оплата труда сотрудников организация не зависит от производительности и индивидуального вклада каждого работника;

- мотивация нематериальными стимулами на организация развита недостаточно;

- престиж работы на организации невысок, отсутствует сильная организационная культура;

- для сотрудников не ведется планирование карьеры;

- хотя имеются возможности повышения квалификации, однако пользуются этим немногие.

Улучшить ситуацию с текучестью кадров на ООО «ЯмалТур» поможет эффективная система подбора и мотивации кадров. Любая мотивационная система должна обеспечивать достаточно высокий уровень оплаты труда и достаточно высокий уровень жизни работника и членов его семьи. Для снижения текучести кадров в ООО «ЯмалТур» могут быть рассмотрены соответствующие предложения, например:

- совершенствовать условия оплаты труда;

- улучшать социальную сферу (предоставлять жилье, устраивать места для отдыха, организация питания на рабочих местах);

- увольнять всех уходящих по собственному желанию только после рассмотрения возможных компромиссов;

- проводить в офисах еженедельно кадровый день, воспитательные часы, курсы повышения квалификации, эффективности продаж.

Также руководству следует продумать ряд дополнительных мер по стимулированию труда работников. Например, можно предусмотреть оплату проезда работников к месту работу, организацию питания на рабочих местах, предоставление путевок для поправления здоровья работников в санаториях и профилакториях, выдача беспроцентных ссуд на приобретение жилья либо бытовой техники и мебели, и др.

На организации должны быть приняты меры для обязательного страхования от травм и смерти в результате несчастного случая работников профессий, связанных с риском: работники транспортного отдела, участка жизнеобеспечения, гиды, работники горнолыжного курорта.

Система материальной заинтересованности в ООО «Ямал-Тур» должна выстраиваться как система долгосрочного инвестирования в качество рабочей силы. Прежняя «уравниловка» в оплате труда работника на организации должна уступить место дифференцированной системе материального стимулирования. Дифференциация заработной платы и дополнительных материальных выплат может осуществляться в зависимости от профессионального статуса, уровня образования, квалификации, стажа работы на организации, значимости занимаемой должности.

Так, система материального стимулирования на ООО «ЯмалТур» может быть усовершенствована за счет введения дифференцированной сетки для начисления заработной платы в зависимости от стажа работы сотрудника на организации. Это поможет закреплять кадры на организации.

Задача персонала ООО «ЯмалТур» — расширение рынка и рост объема продаж. На начальном этапе (этапе агрессивного проникновения на рынок) оправдано установление значительного вознаграждения за объемы продаж сверх плана. Так, в случае выполнения плана оно может состоять из оклада и 40% премиальных, в случае перевыполнения плана устанавливается дополнительный процент от оклада за каждую единицу проданного продукта сверх нормы.

Однако часть работников не заинтересована в получении дополнительного вознаграждения за такие усилия, так как это требует с их стороны значительных затрат труда и времени. В этом случае не срабатывает, и мотивация к труду через влияние одних членов коллектива на других. Например, для женщин-работниц старше 40 лет, имеющих детей, сорокалетний возраст — это рубеж, за которым падает восприимчивость к инновациям и динамичным требованиям окружающей среды. В этой группе люди чаще заявляют, что им не нужно «прибавление и вычитание премии» в зависимости от результатов работы. Они требуют стабильного дохода из месяца в месяц и не заинтересованы в нестабильной и неопределенной премии.

В случае, когда цель по увеличению объема продаж и расширению рынка достигнута или заметно снижается прирост выручки, необходимо пересмотреть систему вознаграждения работников и ввести большее количество показателей для оценки результатов их труда.

Помимо премиальных выплат, можно использовать такой метод материального стимулирования как применение различных систем штрафных баллов, набираемых по числу нарушений правил и норм распорядка работы, трудовой дисциплины и т.д. Количество баллов, набранных за определенный период, является индивидуальной оценкой работы специалиста.

Одной из социальных особенностей работников рыночного организация, является болезненное внимание к проблеме социальной справедливости. Чтобы избежать конфликтов, связанных с порядком оплаты труда, доступ к информации о зарплате сотрудников можно ограничить, а заработную плату работники организация могут получать через банковскую систему по пластиковой карте, что в итоге снижает конфликтность и социально-психологическую напряженность в коллективе.

На благополучном, экономически стабильном организации, каким является ООО «ЯмалТур», применение только методов материального поощрения (и наказания) постепенно приведет к снижению заинтересованности персонала в результатах своего труда. Поэтому целесообразно сочетать методы материального и нематериального стимулирования. Эффективность нематериальных стимулов зависит от умелого индивидуального подхода в работе с персоналом.

Нематериальное стимулирование в ООО «ЯмалТур» должно задействовать следующие психологические, социальные аспекты трудовых отношений:

- создание условий для межличностных контактов в процессе труда;

- создание «единой команды»;

- периодические совещания с участием работников;

- высокая оценка и поощрение достигнутых результатов;

- открытые и доверительные отношения руководителя и работников;

- систематическое информирование коллектива о производственно-экономической ситуации организация, его перспективах, планах.

Повышают статус работника в его собственных глазах и в коллективе привлечение подчиненных к процессу управления организацием, делегирование прав и полномочий, стимулирование карьерного роста подчиненных, плановое обучение и переподготовка.

В плане морального стимулирования работников можно также порекомендовать руководителям ООО «ЯмалТур» чаще выражать своим сотрудникам положительную оценку их работы, руководствуясь правилами выражения одобрения.

Подводя итог, отметим, что применение разных способов мотивации работников в сложных условиях перехода к рыночной экономике позволяет значительно повысить успех работы организация и сделать более определенными перспективы его развития.

Совершенствование системы управления мотивацией и отдельных ее направлений позволит повысить качество работы персонала.

заключение

В последнее время в организациях туристического бизнеса особое внимание уделяется организации системы и процесса управления и мотивации персонала. Вследствие этого многие предприятия начинают перестраивать существующие системы работы с кадрами. Но далеко не везде эти изменения повышают эффективность работы персонала и соответствуют действительным потребностям организации. Это происходит в силу того, что система мотивации кадров предприятия часто носит формальный характер, изменяется без предварительного анализа потребностей работников, без учета их желаний и требований.

Опыт лидеров современного бизнеса показывает, что они добиваются успеха, если признают людей главным источником эффективного развития организации. В то же время неудачи в реализации их замыслов чаще всего связаны с отсутствием поддержки со стороны персонала. Нередко руководство детально разрабатывает стратегию и доводит до сведения всех работающих причины, но не детализирует для каждого работника. Корпоративные планы и заявления высших руководителей о целях нередко остаются только на словах.

Управление мотивацией основано на тесной связи управленческого и индивидуально-психологического ее содержания, на том, что управление социальной системой и человеком содержит в себе элемент согласования целей объекта и субъекта управления.

В данной работе была проанализирована деятельность ООО «ЯмалТур», занимающегося внутренним и въездным туризмом.

По итогам проведенного анализа динамики экономических показателей можно сделать следующие выводы. Финансовое состояние предприятия достаточно устойчиво. Увеличение показателей выручки от реализации, рентабельности, заработной платы положительно характеризует работу предприятия. Большая сумма чистой прибыли, оставшаяся в распоряжении предприятия, свидетельствует об эффективной работе предприятия.

Среднесписочная численность персонала за 2008 год составляет 56 человек. По сравнению с 2006 годом она увеличилась на 8,33%. Численность аппарата управления — 6 чел., специалистов — 7 чел., рабочих — 43 чел.

Изменения в численности происходят больше за счет приема работников, чем их выбытия. Это можно объяснить разными причинами, в основном это недостаточно высокая заработная плата, низкий уровень социальных гарантий, незаинтересованность в сохранении кадрового состава со стороны руководства.

Лишь небольшая часть выбывших сотрудников связывает свое увольнение с объективными причинами: уходом на пенсию, призывом на военную службу. Большинство работников увольняются по собственному желанию из-за низкой заработной платы.

Улучшить ситуацию может эффективная система подбора и мотивации кадров. Любая мотивационная система должна обеспечивать достаточно высокий уровень оплаты труда и достаточно высокий уровень жизни работника и членов его семьи. Для снижения текучести кадров в ООО «ЯмалТур» могут быть рассмотрены соответствующие предложения, например:

- совершенствовать условия оплаты труда;

- увольнять всех уходящих по собственному желанию только после рассмотрения возможных компромиссов;

Анализ материального стимулирования выявил, что оплата труда сотрудников предприятия не зависит от производительности и индивидуального вклада каждого работника. Нематериальное стимулирование на предприятия развито недостаточно. Престиж работы на предприятии невысок, сильная организационная культура отсутствует. Для сотрудников не ведется планирование карьеры, и хотя имеются возможности повышения квалификации, однако пользуются этим немногие.

Система материальной заинтересованности должна выстраиваться как система долгосрочного инвестирования в качество рекрутируемой рабочей силы. Поэтому система материального стимулирования на ООО «ЯмалТур» может быть усовершенствована за счет введения дифференцированной сетки в зависимости от стажа работы сотрудника на предприятии. Это поможет закреплять кадры на предприятии.

Внедрение сделанных рекомендаций позволит повысить мотивацию персонала ООО «ЯмалТур».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Трудовой кодекс РФ //Консультант-Плюс.

2. Абрамова Н.Г. Персонал-технологии менеджмента /Н.Г.Абрамова. — М: Знание, 2006. — 490 с.

3. Аверченко Л.К. Психология и стратегия управления персоналом /Л.К.Аверченко. — Москва-Новосибирск, 2007. — 561 с.

4. Адамчук В.В., Ромашов О.Б., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда /В.В.Адамчук, О.Б.Ромашов, М.Е.Сорокина. — М.: Ново-Пресс, 2009. — 720 с.

5. Алехина О., Павлуцкий А. Служба персонала /О.Алехина, А.Павлуцкий //Управление персоналом. — 2006. — №11. — C. 56-59.

6. Андреев С.В. Кадровый потенциал и проблемы занятости в условиях перехода России к рыночным отношениям. — М.: ЭКО-Пресс, 2007. — 320 с.

7. Аширова Д.А. Управление персоналом: Уч. пос. /Д.А.Аширова — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. — 432 с.

8. Белецкий И.П. Кадровый потенциал организатора производства /И.П.Белецкий. — Мн.: Новое знание, 2007. — 392 с.

9. Бреслав Л., Лисовик Б., Ломова И. Кадровый потенциал и пути его повышения //Человек и труд. — 2008. — №4. — С.19-21.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12

МЕНЮ

Мотивация результатов труда и поведения персонала организации