Некоторые вопросы менеджмента
Коммуникация — это процесс обмена
информацией, опытом и сведениями. Коммуникация является неотъемлемой частью
функционирования предприятия, и менеджер тратит на нее от 50 до 90% своего
рабочего времени. Коммуникации позволяют координировать деятельность как внутри
предприятия, так и налаживать внешние контакты. Коммуникации на предприятии
делятся на два вида: вертикальные и горизонтальные, а вертикальные в свою
очередь — на восходящие и нисходящие.
Восходящие коммуникации — это процесс передачи информации от
исполнителей (подчиненных) к руководителю. Данный вид передачи информации чаще
всего реализуется в виде отчетов о деятельности и рационализаторских
предложений.
Нисходящие коммуникации— это процесс передачи информации от
руководителя к подчиненным. Как правило, он сводится к передаче сотрудникам
указаний.
Горизонтальные коммуникации — это процесс обмена информацией
между сотрудниками одного уровня (линейными руководи гелями, которые не
подчиняются друг другу). Горизонтальные коммуникации происходят с целью обмена
результатами работ, опытом и личной информацией.
Внешние коммуникации, т.е. обмен информацией, который
происходит между предприятием и внешней средой, позволяют ему быть в курсе
потребностей потенциальных покупателей, работы контрагентов и конкурентов, а
также отслеживать новые тенденции в науке (изобретения, технологии).
От эффективности организации данного
процесса зависит успех фирмы. Чем выше скорость передачи информации на
предприятии и чем она достовернее, тем продуктивнее оно работает.
Это было связано с тем, что оно
рекламировалось как универсальное безопасное средство, тогда как испытания не
были полными. В результате фирма понесла огромные убытки и подорвала свой
престиж.
Помимо разделения на внутренние и
внешние, коммуникации подразделяются на вербальные и невербальные.
Вербальные коммуникации — это процесс общения при помощи
слов. Они могут быть как письменными, так и устными.
Невербальные коммуникации — это процесс общения на основе мимики,
жестов, взглядов (недаром встречается выражение «говорящий взгляд»). В процессе
общения вербальные и невербальные символы могут дополнять друг друга, а могут
противоречить, это связано с тем, что невербальное общение идет на
подсознательном уровне и человек редко может контролировать свои проявления.
В настоящее время невербальному
общению уделяется особое внимание, т.к. оно более достоверно характеризует
человека как личность и выявляет его истинные намерения. Так, например, легко
определить характер человека по его рукопожатию, а положение ладоней может
свидетельствовать о честности говорящего в данный момент.
16.Деловое
общение. Этапы и фазы делового общения. Правила ведения бесед и совещаний
Деловое общение — процесс речевого
взаимодействия людей, в котором происходит обмен деятельностью, информацией и
опытом, направленный на достижение определенного результата. Необходимость
делового общения связана с совместной деятельностью. Данный процесс включает в
себя обмен информацией, выработку стратегии взаимодействия с партнерами и
совместного решения проблем.
Существует три способа познания
собеседника в общении: идентификация, эмпатия и рефлексия,
1. Идентификация — «отождествление»,
предполагает уподобление себя собеседнику и попытку посмотреть на ситуацию его
глазами.
2. Эмпатия — «сопереживание», т.е.
постижение собеседника на основе чувств. При этом своя линия поведения от этого
не теряется.
3. Рефлексия — «обращение назад» —
это знание и понимание собеседника, в т.ч. и того, как он понимает вас.
Собеседники в процессе делового
общения воздействуют друг на друга четырьмя способами.
1. Заражение — это бессознательная
передача эмоционального или психического настроя от одного собеседника другому.
При этом большое значение играет подверженность одного из них подобному
воздействию.
2. Внушение — это целенаправленное,
но не аргументированное воздействие на собеседника.
3. Убеждение — это логически обоснованное,
аргументированное воздействие на собеседника.
4. Подражание — это воспроизведение
одним человеком поведения других людей.
Деловое общение может осуществляться
при непосредственном контакте собеседников, т.е. прямым способом, и косвенным,
когда между ними существует пространственно-временная дистанция.
Формы делового общения
Существует пять форм делового
общения: деловая беседа, деловая переписка, деловые переговоры, деловое
совещание и публичное выступление.
Деловая беседа представляет собой
устный контакт между собеседниками. Это наиболее распространенная форма
делового общения. Ее участники должны иметь соответствующие полномочия для
принятия и закрепления выработанных позиций. К функциям деловой беседы
относится поиск эффективных путей решения стоящих перед участниками задач,
общение между работниками из одной деловой среды, поддержание и развитие
деловых контактов на уровне предприятий, фирм, отраслей, стран. В значительной
степени успех деловой беседы зависит от ее подготовки.
Наиболее распространенным видом
деловой переписки является деловое письмо. Деловое письмо — это
служебное послание в виде официального документа, а также в форме разного рода
запросов, предложений, претензий, поздравлений и ответов на них. Поводом для
письма может служить любой случай.
Составление письма нельзя поручать
людям, которые не имеют специальной подготовки, т.к. письмо значительно
ограничено в средствах передачи точного смысла. Это связано с отсутствием
визуального контакта, в процессе которого информация передается в т.ч. и
невербально.
Несмотря на то что язык делового
письма индивидуален и многообразен, при его составлении нужно соблюдать
актуальность, краткость, логику, убедительность и отсутствие излишней
солидарности. При написании международного письма необходимо учитывать
особенности страны- получателя.
Деловое совещание—это дискуссия,
направленная на разрешение стоящих перед организацией задач. Деловое совещание
способствует сплочению коллектива и совместной интеллектуальной деятельности, в
процессе которой принимается коллективное решение. Деловое совещание включает в
себя сбор и анализ информации, а также принятие решений.
Деловые совещания подразделяются на
две группы: по форме организации и целевой установке. В свою очередь по форме
организации бывают диктаторскими (ведущую роль в нем играет
руководитель), сегрегативными (доклады участников заранее планируются),
дискуссионными (свободный обмен мнениями и информацией с последующим
утверждением решения руководителем), кулуарными (стихийные,
представляющие собой продолжение другого совещания).
По целевой установке совещание может
быть информационным (целью его является доклад о текущей работе), направленным
на принятие решений, творческим (цель — поиск новых идей и путей развития).
На деловом совещании не должно присутствовать
слишком много людей, т.к. это расхолаживает и ведет к снижению
производительности.
Деловые переговоры — это вид делового
общения, направленный на устранение противоречий между собеседниками, целью
которого является выработка общего решения.
Существуют два подхода к ведению
переговоров: позиционный и принципиальный. Позиционный подход предполагает
наличие двух возможных альтернатив поведения собеседников: уступать или не
уступать. При жестком подходе одной стороны вторая будет чувствовать себя
ущемленной. При жестком подходе обеих сторон решение не будет найдено, а в
обратной ситуации оно не будет максимально эффективным. Принципиальный
подход предполагает стремление участников к компромиссу и взаимной выгоде.
Переговорный процесс состоит из трех
этапов: анализа, планирования и дискуссии. На первом этапе собирается
информация и определяются первостепенные вопросы, нуждающиеся в согласовании.
На втором этапе разрабатываются пути их решения. В процессе дискуссии идет
поиск компромиссного решения, которое затем утверждается.
Публичное выступление — это процесс
непосредственного речевого воздействия выступающего на аудиторию. В зависимости
от целей публичное выступление делится на информационное, побуждающее (митинг,
предвыборная речь) и убеждающее (торжественная речь). Данный вид делового
общения является одним из самых сложных, т.к. внимание слушателей приковано к
одному человеку. В результате оратор должен четко следить за своей речью,
мимикой, жестами и реакцией аудитории. Задачей его является донести смысл
своего выступления до всех присутствующих, не утомив их и не вызвав негативного
отношения к себе.
17. Управленческое
решение. Подходы к классификации управленческих решений. Методы и уровни
принятия управленческих решений, побуждение сотрудников к принятию
управленческих решений
Управленческое решение — это
взвешенный шаг, результатом которого является осуществление какого-либо
действия для достижения цели организации или воздержание от него. Оно является
неотъемлемой частью деятельности менеджера.
Данное понятие рассматривается с трех
точек зрения:
1) фиксированный управленческий акт,
постановление, приказ и т.д.;
2) процесс разработки и реализации
решения по разрешению проблемы;
3) выбор альтернативы при решении
проблемы.
Объектом управленческого решения, как
правило, являются проблемы, связанные с разрешением теоретических и
практических вопросов.
Проблема — это несоответствие
фактического результата планируемому показателю.
Процесс принятия решений является
достаточно трудоемким, т.к. это одновременно и наука, и искусство, требующие
учета объективных факторов и чутья руководителя.
Для того чтобы управленческое решение
было принято, оно должно удовлетворять следующим требованиям:
1) всесторонняя обоснованность
решения основывается на двух направлениях: во-первых, на рассмотрении
многогранности факторов, которые влияют на результат работы (экономических,
технологических, социальных, экологических), а во-вторых, на анализе
последствий принимаемого решения;
2) правомерность принимает во
внимание соответствие принимаемого решения действующему законодательству, что,
к сожалению, для нашей страны малоактуально;
3) непротиворечивость заключается в
том, что вновь принимаемые решения не должны противоречить уже существующим, а
также дублировать их. В случае необходимости должны быть указаны документы или
их части, которые утрачивают силу или отменяются в связи с принятием нового
решения;
4) своевременность основывается на
необходимости принятия решения в тот момент, когда оно может быть успешно
реализовано;
5) обеспеченность ресурсами
основывается на том, что для реализации решения необходимы средства
(материальные, сырьевые, человеческие) и в самом решении должны быть указаны их
источники;
6) ясность и лаконичность заключается
в недопустимости двойственного толкования принимаемых решений, а также следует
сторониться излишнего красноречия, которое усложняет и замедляет понимание.
К сожалению, руководителям при
принятии решений не удается избежать различного рода ошибок. Наиболее
распространенными из них являются:
а) принимаемые решения в достаточной
мере не контролируются, а следовательно, не выполняются;
б) суть решения искажается по мере
его продвижения по уровням управления, т.к. нижестоящие руководители стремятся
его адаптировать к своим условиям, интересам;
в) решение нередко дублирует
сложившийся организационный порядок;
г) принимаемые решения зачастую не
обеспечиваются ресурсами.
Классификация управленческих решений
В связи с разнообразием видов
управленческой деятельности существует множество подходов к классификации
управленческих решений.
1. По степени влияния на будущее
организации:
1) стратегические, которые определяют
общие направления развития организации и его долгосрочные цели;
2) тактические, представляющие собой
конкретные методы достижения стратегических решений.
2. По масштабам:
1) глобальные, охватывающие всю
организацию в целом;
2) локальные, затрагивающие лишь
некоторые стороны деятельности предприятия.
3. По продолжительности периода
реализации (управленческого воздействия):
1) долгосрочные решения принимаются
на срок более 5 лет. Чаще всего они реализуются в качестве планирования
основных направлений развития предприятия;
2) среднесрочные решения принимаются
на срок от 1 года до 5 лет. Данные решения являются неотъемлемой частью целевых
программ, в соответствии с которыми осуществляются практические действия,
направленные на развитие предприятия;
3) краткосрочные решения принимаются
на срок менее 1 года и представляют собой оперативные распоряжения относительно
выполнения текущих заданий.
4. По направленности воздействия:
1) внешние; 2) внутренние.
5. По обязательности выполнения:
1) директивные решения принимаются
высшим руководством и являются обязательными для исполнения. Данные решения
касаются наиболее важных сторон деятельности организации и связаны со
значительными рисками и ответственностью;
2) рекомендательные решения
готовятся, как правило, совещательными органами, такими как комитеты или
комиссии. Они реализуются в соответствии с ситуацией и не являются
обязательными, т.к. те, к кому они относятся формально, не подчиняются стороне,
принимающей данные решения;
3) ориентирующие решения основываются
на определении единого направления деятельности подсистем организации.
6. По функциональному назначению:
1) регулирующие решения определяют
метод выполнения действий в сложившейся (потенциальной) ситуации;
2) координирующие решения
концентрируют усилия подразделений организации вокруг сложившейся проблемы;
3) контролирующие решения направлены
на оценку результатов.
7. По широте охвата:
1) общие решения распространяются на
всю компанию в целом;
2) специальные решения рассматривают
узкие вопросы и делятся на:
а) частные, затрагивающие одну
сторону деятельности предприятия;
б) локальные, относящиеся к
отдельному элементу объекта управления.
8. По степени запрограммированности:
1) запрограммированные решения
принимаются в стандартных ситуациях, не требуют особого творческого напряжения,
т.к. на момент возникновения сложившейся ситуации существует определенное
количество вариантов действий;
2) незапрограммированные решения
принимаются в новых, необычных условиях, в которых трудно рассчитать правильные
шаги и предугадать их последствия. Данное решение требует творческого подхода и
интуиции.
9. По функции (области) управления:
1) планирование; 2) организация; 3) мотивация;
4) контроль.
10. По сфере реализации:
1) научные и маркетинговые
исследования; 2) производство; 3) реализация товаров или услуг; 4) работа по
кадрам и т.д.
11. По способам принятия:
1) интуитивные решения базируются
на способности руководителя предвидеть возможные результаты своих действий и
выбирать из них верные, руководствуясь своими предчувствиями. Такие решения
принимаются в ситуациях, когда отсутствует возможность собрать и
проанализировать информацию. В подобных ситуациях велика вероятность ошибки,
поэтому подобные решения принимаются лишь в экстренных случаях;
2) адаптивные решения предполагают,
что менеджер руководствуется в своей работе профессиональными и личными знаниями,
жизненным опытом и реальной оценкой ситуации. Преимуществом таких решений
является простота и оперативность реализации, т.к. они уже отработаны, но, к
сожалению, в связи с постоянно меняющимися условиями эффективность принимаемых
решений может быть в значительной мере снижена;
3) рациональное решение, в отличие
от предыдущих способов, является менее субъективным, т.к. опирается на научный
анализ проблемы. Но, к сожалению, полностью исключить субъективность и в этом
случае невозможно, вследствие того что решения принимаются людьми.
18. Контроль. Этапы
контроля. Технология и правила контроля. Виды контроля. Общие требования к эффективно
поставленному контролю
В настоящее время
специалисты по менеджменту выделяют несколько функций управления, такие как
планирование, организация, мотивация и контроль. Эти функции являются
обязательными для успешной работы предприятия.
Контроль бывает трех видов:
предварительный, текущий и заключительный. Предварительный контроль
осуществляется до начала выполнения работы, в частности может проводиться
проверка качества сырья, готовности оборудования и др. Этот метод контроля
позволяет значительно повысить эффективность деятельности предприятия, т.к. еще
на предварительном этапе устраняется значительная масса препятствий (например,
снижается количество брака в процессе производства). К сожалению, он не может
устранить все проблемы, возникающие в процессе работы.
Предварительный контроль проводится в
трех направлениях: >
1) при подборе персонала. В данном
случае работники должны соответствовать тем требованиям, которые им предстоит
выполнять. Их квалификация не должна быть ниже необходимой, т.к. работник
просто не справится со своими обязанностями, и не должна быть выше, т.к. это
приводит к неудовлетворенности работой и, как следствие, снижению
эффективности;
2) при разработке материально-технической
базы. В данном случае разрабатываются стандарты предельно допустимого
качества сырья и продукции, на основе которых проводится дальнейшая
деятельность. При разработке данного направления большое внимание уделяется
выбору поставщиков, качество работы которых должно быть проверено, а качество
сырья соответствовать необходимым требованиям;
3) при решении финансовых вопросов
составляется бюджет предприятия с указанием всех доходов и расходов.
Текущий контроль проводится в
процессе выполнения работы. Он позволяет уже в процессе устранять возникающие
недоработки, причем более эффективно, т.к. сразу выясняются их причины. К
сожалению, этот метод наиболее затратный, поэтому он приводит к существенному
увеличению цены.
Итоговый контроль осуществляется по
окончании работы или производства товара. Он препятствует выходу на рынок
некачественной продукции, но на бракованную продукцию затрачиваются те же
средства, что и на товар, поступающий в продажу, а на переделку — даже большие.
Это увеличивает издержки, соответственно и отпускную цену.
В результате можно сделать вывод, что
необходимы все виды контроля, но относительно каждого конкретного случая к
возможности и целесообразности их применения следует подходить особо. Помимо
производственных процессов, контроль необходим и при работе с персоналом. В
одних случаях это необходимо для недопущения безалаберности отдельными
работниками, в других - для поощрения. К сожалению, в нашей
действительности контроль воспринимается как средство наказания и применяется
лишь к нерадивым работникам, тогда как этот процесс необходим и хорошим
сотрудникам, т.к. иначе возникает с их стороны мнение о ненужности их работы.
Таким образом, контроль выполняет мотивирующую функцию.
Контроль подразделяется на три этапа:
1) установление планируемых
показателей. Этот этап необходим для реализации целей и миссии организации,
т.к. на нем разрабатываются необходимые мероприятия;
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5
|