Некоторые вопросы менеджмента

2) сопоставление планируемых результатов с действительными. При их несовпадении определяется уровень отклонений от заданных параметров, которые могут быть значительными и незначительными. На основе данного анализа предпринимается решение о необходимости принятия корректирующих мер;

3) процесс осуществления корректирующих мер.

В результате контроль позволяет предприятию повысить качество выполняемой работы и не отступить от намеченных целей, которые необходимы для работы предприятия.

20. Источники и причины конфликтов. Виды конфликтов. Конструктивное и деструктивное в конфликтах. Последствия конфликтов. Структурные методы управления конфликтами

В связи с тем, что конфликты дезорганизуют деятельность персонала компании, их необходимо разрешать. Данный процесс делят на шесть этапов:

1) определение основной причины конфликта заключается в выявлении предпосылок и факторов, послуживших его возникновению;

2) определение вторичных причин конфликта предполагает, что после выяснения главной проблемы необходимо выявить повод, который позволил перейти к открытой конфронтации. Несмотря на то что он во многом лишь маскирует основную причину, но и в нем могут скрываться немаловажные сведения;

3) поиск путей разрешения конфликта базируется на решении следующих вопросов:

а) для чего требуется разрешить данный конфликт?

б) что для разрешения конфликта может сделать каждый из оппонентов?

4) совместное решение о выходе из конфликта заключается в разработке компромиссного решения для всех участников конфликта;

5) разрешение конфликта осуществляется за счет устранения причин конфликтной ситуации. В данном процессе важно, чтобы у участников конфликта не возникло сомнений в искренности друг друга;

6) оценка эффективности усилий, приложенных для разрешения конфликта. По ее результатам производится вывод о степени разрешенности проблемы и необходимости повторных действий. Существует несколько стратегий поведения оппонентов в конфликтной ситуации:

1) мирное сосуществование (взаимный уход) используется в случаях, если стороны слабо заинтересованы в его разрешении, например имеют близкий ранг, или конфликт еще окончательно не созрел. Эта стратегия эффективна, если в основе конфликта лежат субъективные причины, т.к. появляется возможность проанализировать ситуацию. Если причины объективны, то данная стратегия лишь усугубляет положение;

2) приспособление может применяться, если в конфликте не принимает участие более высокая сторона. В результате данной стратегии стороны, участвующие в конфликте, отступают без побед и поражений;

3) силовое решение применяется, если одна из конфликтующих сторон занимает более высокую должность. Результатом данной стратегии является подавление более слабой стороны, но победителя в ней определить сложно, т.к. вероятность повтора данного конфликта чрезвычайно велика, а последствия непредсказуемы;

4) поиск компромисса используется, если силы участников конфликта примерно равны и они зависят друг от друга. В результате реализации данной стратегии выигрыш и проигрыш делятся примерно пополам, при этом сохраняются силы, время и отношения. Но данный вариант нельзя считать панацеей;

5) окончательное разрешение конфликта заключается в совместном поиске и устранении его причин оппонентами. Данная стратегия дает возможность ликвидировать неизбежные при компромиссе потери. Но эта стратегия применима, только если стороны, участвующие в конфликте, отличаются рассудительностью и при этом изначально хорошо относятся друг к другу.

21. Власть. Виды власти. Методы влияния менеджера на подчиненных

Понятие «власть» можно трактовать как способность какого-либо человека подчинять окружающих своей воле. Менеджеру она позволяет руководить поступками подчиненных, контролировать и направлять в нужное русло их деятельность, мотивировать, более продуктивно работать, разрешать возникающие разногласия между коллегами.

Рассмотрим основную классификацию власти. Власть может быть:

1) формальной (власть, основанная на должности);

2) реальной (власть, основанная как на должности, так и на влиянии авторитета).

Формальная власть обусловлена официальным местом лица, ее занимающего, в структуре управления организацией. Эта власть может измеряться количеством подчиненных и объемом материальных и информационных ресурсов.

Реальная власть обусловлена местом человека не только в официальной организации, но и в неформальной обстановке, т.е. в неофициальной организации. Измеряться эта власть может количеством людей, готовых либо добровольно подчиниться «владельцу» власти, либо зависимых от него по каким-то причинам. Существует несколько основ власти в организации.

1. Принуждение. Подчинение возникает в результате страха, что отказ выполнить требование повлечет за собой различного рода нежелательные и неблагоприятные последствия.

2. Законное принуждение (административная власть). Подчинение возникает в результате того, что одно лицо обладает определенными ресурсами, в которых нуждается другое. Это может быть: 1) собственность; 2) владение информацией; 3) знание, компетентность.

3. Добровольное подчинение. Оно может возникать по трем причинам:

а) традиции; б) личная харизма; в) убежденность.

Основным способом реализации власти является распоряжение. Распоряжение — это сообщение, передаваемое руководителем подчиненному, касающееся содержания и результатов его деятельности. Оно должно быть четко обоснованным и сформулированным, контролированным и обеспеченным необходимыми ресурсами.

Распоряжения бывают: 1) устные; 2) письменные; 3) смешанные.

По форме распоряжения можно разделить на: 1) приказ; 2) указание; 3) поручение; 4) совет.

Распоряжения могут усиливаться дополнительными мерами воздействия: 1) убеждениями; 2) пожеланиями, просьбой; 3) обещанием вознаграждения, мотивацией; 4) угрозой.

Распоряжения должны усиливать инициативу подчиненных и вызывать положительные эмоции. Чтобы это обеспечить, необходимо: 1) соответствие распоряжения возможностям; 2) возможность проявления личных способностей, инициативы; 3) понимание подчиненным важности, ответственности, полезности решения, сформулированного в задании; 4) формирование у исполнителя определенного психологического настроя на необходимые действия.

Можно выделить следующие методы руководства людьми: 1) авторитарные; 2) демократические; 3) либеральные.

Методы руководства являются основой и одним из важнейших факторов, формирующих стиль управления как совокупность конкретных способов, с помощью которых происходит взаимодействие руководителей и подчиненных.

Каждый руководитель является творцом того стиля управления, который он применяет на практике, но при этом он учитывает множество объективных условий и обстоятельств, в зависимости от которых стиль получает свое конкретное наполнение.

22. Лидерство и власть. Стили руководства. Развитие индивидуальных навыков влияния

Лидерство — это способность формировать коллектив и вести его к намеченным целям на основе личного авторитета. К сожалению, зачастую люди, обладающие такой способностью, злоупотребляют ею во имя личных интересов. В настоящее время существует несколько направлений в изучении теорий лидерства. В соответствии с «традиционной концепцией лидерства» лидерские качества основываются на личных характеристиках. Они в соответствии с данной теорией могут быть либо врожденными, либо воспитанными. Позднее Френк Фидлер предложил «ситуационную теорию лидерства». Данная теория предполагает, что для становления лидера ему необходим не только набор определенных личностных качеств, но и ситуация, которая позволит ему проявить себя.

Третья концепция, «новая концепция лидерства», включила в себя первых два направления, но в ней уделяется больше внимание внутреннему миру лидера и его способностям через внутренний мир оказывать влияние на других людей. Власть лидера обеспечивается хорошим знанием людей, т.е. настоящий лидер — это хороший психолог. Он прекрасно чувствует моральный настрой собеседника, будь то единомышленник или оппонент, и умело ведет беседу в официальных и неофициальных условиях. Нужно заметить, что всякий лидер — это руководитель, но не всякий руководитель—лидер, В данном случае не имеет значения, формальный это или неформальный уровень, т.к. у лидера всегда есть подчиненные (последователи), которые выполняют его поручения. Для того чтобы стать лидером, помимо таланта, необходимо уделять много времени своему развитию— как профессиональному, так и личностному. Несмотря на то ч го лидерство — это талант, но без развития он угасает, как и все другие способности. Настоящим лидером человек становится к 30--35 годам, когда он набирается жизненного опыта. Специалисты по менеджменту выделяют две группы лидеров: «игроки» и «открытые». Привлекательность первых основывается только на производимом ими внешнем впечатлении, за которым ничего не стоит. У них нет своих взглядов и убеждений, и они изменяют их в соответствии со сложившейся обстановкой, не учитывая ценностей окружающих их людей. За их внешним благородством кроется только холодный расчет в личных интересах.

«Открытые» лидеры живут интересами коллективна, некоей всеобщей идеей. Они тоже гибки и в своей работе руководствуются обстоятельствами, но в остальном являются полной противоположностью «игрокам». Они являются настоящими лидерами, которые ведут за собой людей на основе искренних отношений и обладают непререкаемым авторитетом у окружающих. К сожалению, такие лидеры встречаются реже, т.к. в большинстве случаев людьми движут амбиции.

Стили руководства

Стиль руководства — это привычная манера поведения руководителя по отношению к своим сотрудникам с целью повлиять на них или побудить к действию. Существует три стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный. В различных источниках они могут называться по-разному, но смысл их всегда одинаковый и заключается в следующем.

Авторитарный стиль управления состоит в том, что вся полнота власти находится у руководителя и все решения принимаются им единолично, не учитывая интересов подчиненных. В данном случае используется командный метод управления.

Авторитарный стиль управления необходим в кризисной ситуации, когда решения должны приниматься быстро и быть четко скоординированы. Он не требует особых материальных затрат и позволяет быстрее наладить взаимодействия между сотрудниками (отделами). Но такой стиль руководства подавляет инициативу, требует громоздкой системы контроля за работой персонала, повышает степень бюрократизма. В результате снижается удовлетворенность сотрудников своей деятельностью и повышается их зависимость от руководителя.

Демократический стиль предполагает делегирование руководителем части своих полномочий подчиненным и принятие решений на коллегиальной основе. Он актуален при стабильной работе предприятия и стремлении его к внедрению инноваций.

Данный стиль руководства стимулирует творческую деятельность, снижает недовольство сотрудников от принятых решений, т.к. они принимаются совместно, повышает мотивацию труда, улучшает психологический климат на предприятии, а следовательно, и удовлетворенность от выполненной работы. Но т.к. за работой персонала не осуществляется жесткого централизованного контроля, то ответственность за ее выполнение может долго перекладываться, что затягивает процесс принятия решений и ее выполнения.

Либеральный стиль представляет собой управление без участия руководителя, т.е. работники предоставлены сами себе. Данный стиль управления возможно использовать при высокой квалификации работников и низком уровне подготовки руководителя. В результате подчиненным предоставляется полная свобода, которая может привести к анархии. По сути, данный метод применялся в нашей стране в период становления рыночной экономики (с 1985 г. до середины 1990-х гг.).

Несмотря на существенную разницу в данных стилях управления, нельзя выделить среди них абсолютно эффективный или неэффективный, т.к. все зависит от ситуации, в которой они применяются. В результате можно сделать вывод, что руководитель должен уметь применять все эти стили, что зачастую невозможно в силу его психологических особенностей.

23. Управление человеческими ресурсам. Привлечение и формирование персонала. Оценка эффективности труда

Управление человеческими ресурсами представляет собой сложную систему, включающую в себя взаимосвязанные и взаимозависимые подсистемы создания, использования и развития трудовых ресурсов. Данные подсистемы формируются под влиянием такого фактора, как компетентность, включающего в себя знания, навыки и квалификацию работника.

Подсистема управления формированием человеческих ресурсов ставит своей основной целью своевременное и качественное обеспечение предприятия соответствующими кадрами.

Данная подсистема решает такие задачи, как прогнозирование и планирование потребности в работниках, анализ спроса и предложения на рынке труда, привлечение, подбор и отбор кадров, а также адаптация вновь прибывших работников как к самой работе, так и к коллективу.

Подсистема управления использованием человеческих ресурсов заключается в создании условий для максимальной реализации способностей работников, а также достижения целей организации.

Данная подсистема ставит перед собой такие задачи, как подъем эффективности выполняемых работ, повышение качества деятельности работников и организации в целом, рост уровня жизни работников, совершенствование систем мотивации, развитие инициативности и новаторства. В последнее время все большее значение приобретает подсистема управления развитием человеческих ресурсов. Ее главной целью является постоянное совершенствование знаний и навыков сотрудников. Мотивация в данном случае должна тоже развиваться и соответствовать новым тенденциям в формировании предприятия и внутрифирменной культуре. Данная подсистема включает в себя такие задачи, как получение образования работниками, подготовка и переподготовка кадров, повышение квалификации, ротация кадров и делегирование полномочий, планирование и разви тие карьеры, создание управленческого резерва и работа с ним, предоставление возможностей для самообразования и развития. Комплексный подход к изучению управления человеческими ресурсами дает возможность изучить все виды деятельности, целью которых является формирование, использование и развитие сотрудников с целью достижения целей организации.

Система управления человеческими ресурсами имеет огромное значение в современных условиях. Ранее функции по управлению кадрами были распределены между функциональными отделами (экономическим, производственным, юридическим), но в связи со все возрастающим вниманием к человеческому фактору изменилась и структура организации.

В настоящее время функции отдела кадров существенно расширились и требуют теперь от его работников обширного спектра знаний, в т.ч. в сфере производства, экономики, психологии, юриспруденции и др. В результате повысился их организационный статус и роль в стратегическом внутрифирменном планировании. Успех системной модели управления человеческими ресурсами на российских предприятиях зависит от их способности рационально сочетать жесткую рациональную модель, целью которой является достижение результата, и мягкую поведенческую модель, целью которой является правильная мотивация и вовлечение работников в процесс реализации планов организации. К сожалению, в организациях с еще не изжившей себя административной моделью управления потенциал работников используется крайне неэффективно, в результате чего растет неудовлетворенность сотрудников своей работой. Для того чтобы исправить эту ситуацию, следует административно-командные методы управления заменить системой мотивационного менеджмента. Для достижения конкурентных преимуществ — как личных, так и организационных — в системе управления человеческими ресурсами следует уделить особое внимание стратегической деятельности, основой которой является разработка планов на длительную перспективу с целью формирования и развития уровня способностей, мироощущения и ценностного восприятия.

Оценка эффективности человеческих ресурсов в организации

Эффективность работы предприятия обусловливается не только количеством человеческих ресурсов, но и соответствием квалификации и способностей работников занимаемым ими должностям.

Формировать кадровый состав следует в соответствии со следующими показателями:

1) фактической численностью работников, включающей постоянных и временных работников, а также совместителей;

2) составом работников по характеру выполняемых видов деятельности (основным, вспомогательным, административным);

3) составом работников по социально-демографическим характеристикам (полу, возрасту, религиозной конфессии, национальности и др.);

4) квалификационным уровнем человеческих ресурсов.

Эффективность использования человеческих ресурсов оценивается за счет следующих показателей:

1) объема производства (прибыли) на одного работника;

2) производительности труда за единицу времени в натуральном и стоимостном выражении;

3) затрачиваемого времени на производство единицы продукции. Данный показатель чаще используется на практике в случае ориентации производства на изготовление продукции, а также организации сферы услуг;

4) текучести кадров;

5) показателя абсентизма, определяемого как отношение потерянного работниками рабочего времени к общему количеству рабочих часов за определенный период;

6) потерянной производительности, определяемой как произведение добавленной стоимости в час на количество потерянных часов (от неявки сотрудников на рабочие места);

7) коэффициента внутренней мобильности, рассчитываемой как отношение числа сотрудников, подвергшихся ротации за определенный период, к среднему количеству сотрудников за тот же период;

8) общих издержек предприятия на оплату деятельности работников, включающую налоговые отчисления;

9) доли издержек на рабочую силу в общем объеме затрат;

10) издержек на одного сотрудника, определяемых как отношение доли издержек на оплату труда к количеству работников на предприятии за определенный период. Данный показатель может рассчитываться отдельно для различных категорий сотрудников,

11) издержек на оплату труда за один производительный час, рассчитываемых как отношение общих затрат на оплату труда к общему числу рабочих часов.

Эффективное использование человеческих ресурсов невозможно (особенно на крупных предприятиях) без организации специальной службы по их управлению—отдела кадров, который занимается разработкой возникающих потребностей в работниках, их набором и отбором. Особое внимание персоналу организации как одному из важнейших факторов эффективной деятельности организации стало уделяться только в последнее время. В результате многочисленных исследований специалистов в области управления была выявлена необходимость периодического повышения квалификации кадров организации как одной из основных движущих сил ее развития. Вследствие этого образовалось новое перспективное направление капиталовложений, приносящее прибыли; превышающие вложенные средства во много раз. Наиболее распространенным методом оценки эффективности человеческих ресурсов является анализ издержек. При таком подходе используются понятия первоначальных и восстановительных издержек. Первоначальные издержки включают расходы на поиск, привлечение и адаптацию новых кадров.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5