Когда информация движется внутри организационных коммуникаций вверх и вниз,
смысл сообщений несколько искажается. Такое искажение может быть
обусловлено рядом причин. Сообщения могут искажаться непреднамеренно в силу
затруднений в межличностных контактах, о чем говорилось выше. Сознательное
искажение информации может иметь место, когда какой-либо управляющий не
согласен с сообщением. В этом случае управляющий модифицирует сообщение
так, чтобы изменение смысла происходило в его интересах.
Проблемы обмена информацией вследствие искажения сообщений могут возникать
также вследствие фильтрации. Концепция фильтрации относится к тенденции
искажения сообщений по мере их движения вверх, вниз или с уровня на уровень
организации или отдела. В организации существует потребность фильтровать
сообщения, с тем чтобы с одного какого-то уровня на другой уровень
организации или отдела направлялись только те сообщения, которые его
касаются. Для ускорения движения информации или придания сообщению большей
ясности различные сведения приходится суммировать и упрощать перед
направлением сообщений в разные сегменты организации. Поскольку именно
управляющие определяют, какие сообщения направлять, всевозможные преграды в
межличностных контактах могут подталкивать их к отсеиванию одних и
акцентированию других сообщений. Такой отбор может стать причиной
непопадания важной информации в другой сектор организации или поступления
информации туда с существенным искажением содержания. Согласно одному
исследованию, лишь 63% содержания информации, отправляемой советом
директоров, доходило до вице-президентов, 40% — до начальников цехов и 20%
— до рабочих.
Сообщения, отправляемые наверх, могут искажаться в силу несовпадения
статусов уровней организации. Руководители высшего звена обладают более
высоким статусом, поэтому возникает тенденция снабжать их только
положительно воспринимаемой информацией. Это может приводить к тому, что
подчиненный не информирует руководителя о потенциальной или существующей
проблеме, поскольку «не хочет сообщать начальнику плохие новости». Далее,
поскольку подчиненные часто хотят получить одобрение от руководителя, они
могут говорить ему только то, что он хочет услышать. Исследования показали,
что статусные различия сильно отражаются на качестве обмена информацией.
Дополнительной причиной ухудшения поступающей наверх информации может быть
повышенное внимание руководителей среднего звена к сообщениям с верхних
этажей власти по сравнению с информацией от их подчиненных. В числе других
причин, мешающих работникам передавать информацию наверх, могут быть страх
перед наказанием и ощущение бесполезности этого дела.
5.6 ИНФОРМАЦИОННЫЕ ПЕРЕГРУЗКИ.
Преграды на путях обмена информацией могут также быть следствием перегрузки
каналов коммуникаций. Элвин Тоффлер в книге «Шок будущего» пишет: «Вполне
может случиться так, что волны информации, захлестывающие восприятие, могут
заметно подавить способность думать и действовать у руководителей,
терзаемых необходимостью принимать неотложные, непрерывные, срочные
решения». Руководитель, поглощенный переработкой поступающей информации и
необходимостью поддерживать информационный обмен, вероятно, не в состоянии
эффективно реагировать на всю информацию. Он вынужден отсеивать менее
важную информацию и оставлять только ту, которая кажется ему наиболее
важной; то же относится и к обмену информацией. К сожалению понимание
руководителем важности информации может отличаться от понимания таковой
другими работниками организации.
5.7 НЕУДОВЛЕТВОРИТЕЛЬНАЯ СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ.
В гл. 3 структура определена как логическая взаимосвязь уровней управления
и функциональных сегментов, обеспечивающая эффективное достижение целей.
Если структура организации продумана плохо, возможности руководителя
планировать и добиваться реализации поставленных целей сужаются. В
организации с многочисленными уровнями управления растет вероятность
информационных искажений, поскольку каждый последующий уровень управления
может корректировать и отфильтровывать сообщения. Некоторые из наиболее
эффективно управляемых американских компаний перешли к структуре «с малым
числом уровней управления и каналами сравнительно прямого информационного
обмена» .
К другим аспектам, которые могут вызывать проблемы в коммуникациях, можно
отнести неудовлетворительный состав и использование комитетов, рабочих
групп, кадров вообще, а также способ организации власти и распределения
задач. Наконец, создавать проблемы при обмене информацией могут конфликты
между различными группами или отделами организации. Ясно, что плохо
проработанная информационная система может снижать эффективность обмена
информацией и принятия решений в организации.
Способы совершенствования информационного обмена в организации.
РЕГУЛИРОВАНИЕ ИНФОРМАЦИОННЫХ ПОТОКОВ. Руководители на всex уровнях
организации должны представлять потребности в информации собственные,
своих начальников, коллег и подчиненных. Руководитель должен научиться
оценивать качественную и количественную стороны своих информационных
потребностей, а также других потребителей информации в организации. Он
должен стараться определить, что такое «слишком много» и «слишком мало» в
информационных обменах. Как показано ниже, информационные потребности в
значительной мере зависят от целей руководителя, принимаемых им решений и
характера показателей оценки и результатов его работы, а также его отдела и
подчиненных.
5.8 УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ДЕЙСТВИЯ.
Регулирование информационного потока лишь один пример из числа действий
руководителя по совершенствованию обмена информацией. Есть и другие. К
примеру, руководитель может практиковать короткие встречи с одним или
несколькими подчиненными для обсуждения грядущих перемен, новых
приоритетов, распределения работы и т.п. Руководитель может также по своему
усмотрению предпочесть вариант периодических встреч с участием всех
подчиненных для рассмотрения тех же вопросов. Многие организации настаивают
на проведении работниками руководящего звена таких еженедельных встреч-
совещаний. Подчиненный может предпринимать подобные шаги, добиваясь по
своей инициативе контакта с руководителем или товарищами по работе. Все эти
примеры суть j отображения ролей контролера, распределителя и источника в
информационном процессе по Минцбергу (см. гл. 1).
Планирование, реализация и контроль, рассматриваемые в последующих главах,
формируют дополнительные возможности управленческого действия в направлении
совершенствования информационного обмена. Обсуждение и прояснение новых
планов, вариантов стратегии, целей и назначений, необходимых для более
эффективной реализации намеченного, контроль хода работ по плану-графику,
отчеты по результатам такого контроля — вот дополнительные действия,
подвластные руководителю.
5.9 СИСТЕМЫ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ.
В той же мере, в какой обратная связь может способствовать
совершенствованию межличностного обмена информацией, могут действовать и
системы обратной связи, создаваемые в организации. Такие системы составляют
часть системы контрольно-управленческой информационной системы в
организации. Один из вариантов системы обратной связи — перемещение людей
из одной части организации в другую с целью обсуждения определенных
вопросов. Например, фирма «Форд» направляет работников своей главной штаб-
квартиры на заводы, разбросанные по стране, для обсуждения вопросов,
связанных с качеством продукции. Подобным образом мэр города лично посещает
районы, чтобы удостовериться в нормальной реализации различных
государственных программ, или с той же целью направляет от своего имени
работников муниципалитета. Рассматривая необходимость обратной связи в
организации, один из специалистов по обмену информацией пишет: «Эффективно
работающий руководитель преодолевает разрыв между собою и своими
подчиненными путем создания продуманной системы коммуникаций, которая
гарантирует прохождение сообщений вниз и восприятие их там».
Опрос работников — еще один вариант системы обратной связи. Такие опросы
можно проводить с целью получения информации от руководителей и рабочих
буквально по сотням вопросов: 1) четко ли доведены до них цели их
деятельности; 2) с какими потенциальными или реальными проблемами они
сталкиваются или могут столкнуться; 3) получают ли они точную и
своевременную информацию, необходимую им для работы; 4) открыт ли их
руководитель для предложений; 5) информированы ли они о грядущих переменах,
которые отразятся на их работе. В примере 6.4. описана информационная
программа, разработанная по результатам опроса работников.
СИСТЕМЫ СБОРА ПРЕДЛОЖЕНИЙ. Системы сбора предложений разработаны с целью
облегчения поступления информации наверх. Все работники получают при этом
возможность генерировать идеи, касающиеся совершенствования любого аспекта
деятельности организации. Цель подобных систем — снижение остроты тенденции
фильтрации или игнорирования идей на пути снизу вверх.
Чаще всего такая система реализуется в варианте ящиков для предложений,
куда работники фирмы могут анонимно подавать свои предложения. К сожалению,
этот вариант не слишком эффективен, ибо часто отсутствует механизм
подтверждения факта рассмотрения предложений, как и стимулирование
работников, чьи предложения пошли организации на пользу. Программы,
обеспечивающие такое стимулирование и располагающие механизмом,
объясняющим, почему та или иная идея внедряется, позволяют работникам
понять причины принятия или отказа от их предложений. Кроме того, у
работников есть шанс получить денежное вознаграждение.
Систему сбора предложений можно создать и по-иному. Организация может
развернуть частную телефонную сеть, через которую работники получают
возможность анонимно звонить и задавать вопросы о назначениях и
продвижениях в должности. Иногда на линии работают менеджеры, тут же
отвечающие на задаваемые вопросы. Ответы направляются либо непосредственно
работникам (если вопрос не анонимный), либо печатаются в информационном
бюллетене фирмы. Другой вариант системы обратной связи предусматривает создание группы
руководителей и рядовых работников, которые встречаются и обсуждают
вопросы, представляющие взаимный интерес. Еще один подход основан на
кружках качества, а также группах неуправленческих работников, которых
еженедельно собираются для обсуждения предложений по усовершенствованиям, а
также возможных или существующих проблем, отражающихся на их работе.
Лекция 6. Принятие решений
Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает
организационные решения или реализует их через других людей.
РЕШЕНИЕ — это выбор альтернативы.
К решениям относится как малозначащий выбор одежды для работы или меню
второго завтрака, так и выбор места работы или спутника жизни.
Однако в управлении принятие решения более систематизированный процесс,
чем в частной жизни. Частный выбор индивида сказывается, прежде всего, на
жизни его собственной и немногих связанных с ним людей. Менеджер выбирает
направление действий не только для себя, но и для организации и других
работников.
Подобно процессу коммуникаций, принятие решений отражается на всех
аспектах управления.
В области принятия решений Минцберг выделил четыре роли руководителя —
предприниматель, специалист по исправлению нарушений в работе,
распределитель ресурсов и специалист по достижению соглашений. Поскольку
характер работы менеджера зависит от уровня управления, на котором он
находится, существуют различия и в характере решений, принимаемых на разных
уровнях. Тем не менее, все эти роли в той или иной мере периодически
исполняет каждый менеджер.
Каждая управленческая функция связана с несколькими общими, жизненно
важными решениями, требующими претворения в жизнь. Некоторые из них
перечислены в табл. 7.1.
ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РЕШЕНИЕ — это выбор, который должен сделать руководитель,
чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель
организационного решения — обеспечение движения к поставленным перед
организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением
явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший
вклад в достижение конечной цели.
Организационные решения можно квалифицировать как запрограммированные и
незапрограммированные. ЗАПРОГРАММИРОВАННОЕ РЕШЕНИЕ есть результат реализации определенной
последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются
при решении математического уравнения. Как правило, число возможных
альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений,
заданных организацией.
К примеру, инспектор больницы при составлении графика работы медсестер и
санитаров может исходить из формулы, требующей определенного соотношения
между числом пациентов и обслуживающего персонала. Если правилами больницы
предусмотрена одна медсестра на пять пациентов, то решение принимается
автоматически—на этаже с 50 пациентами нужно иметь 10 сестер. Подобным
образом, если от начальника финансового отдела потребовали вложить
избыточную наличность в депозитные сертификаты, облигации муниципалитета
или обычные акции, в зависимости от того, что именно в данное время
обеспечивает наибольшую прибыль на инвестированный капитал, выбор
определяется результатами простого расчета по каждому варианту и
установлением самого выгодного.
Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии
эффективных организационных решений.
|Таблица 7.1. Решения, типичные для функций управления |
|Планирование |
|1. Какова наша сверхзадача или природа нашего бизнеса? 2. |
|Какими должны быть наши цели? 3. Какие изменения происходят во|
|внешнем окружении и как они отражаются и могут отразиться в |
|будущем на организации? 4. Какие стратегию и тактику следовало|
|бы нам выбрать для достижения поставленных целей? |
|Организация деятельности |
|Каким образом следует структурировать работу организации? Как |
|целесообразно укрупнить блоки выполняемых работ? 2. Как |
|скоординировать функционирование этих блоков, чтобы оно |
|протекало гармонично и не было противоречивым? 3. Принятие |
|каких решений на каждом уровне организации следует доверять |
|людям, в частности руководителям? 4. Следует ли нам изменять |
|структуру организации из-за изменений во внешнем окружении? |
|Мотивация |
|1. В чем нуждаются мои подчиненные? 2. В какой мере эти |
|потребности удовлетворяются в ходе деятельности, направленной |
|на достижение целей организации? 3. Если удовлетворение |
|работой и производительность моих подчиненных возросли, то |
|почему это произошло? 4. Что можем мы сделать, чтобы повысить |
|уровень удовлетворенности работой и производительность |
|подчиненных? |
|Контроль |
|1. Как нам следует измерять результаты работы? 2. Как часто |
|следует давать оценку результатов? 3. Насколько мы преуспели в|
|достижении наших целей? 4. Если мы недостаточно продвинулись к|
|поставленным целям, то почему это случилось и какие коррективы|
|следовало бы внести? |
Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность
ошибки. Этим также экономится время, поскольку подчиненным не приходится
разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает
соответствующая ситуация. Неудивительно, что руководство часто
программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной
регулярностью.
Руководители часто программируют решения под ситуации, повторяющиеся с
определенной регулярностью.
НЕЗАПРОГРАММИРОВАННЫЕ РЕШЕНИЯ. Решения этого типа требуются в ситуациях,
которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или
сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить
конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен
разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно
отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как
улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого
подразделения, как усилить мотивацию подчиненных. В каждой из подобных
ситуаций истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же
время, руководитель располагает множеством вариантов выбора.
На практике почти все управленческие решения оказываются где-нибудь
между крайними вариантами.
Все функции планирования, организации деятельности, мотивации и
контроля требуют от руководителя принятия решений.
КОМПРОМИССЫ. Важно отметить, что практически во всех случаях, описанных
выше, для руководителя было бы затруднительным, если вообще возможным,
принятие решения, не имеющего отрицательных последствий. Вот почему следует
рассматривать организацию с позиций системного подхода и учитывать
возможные последствия управленческого решения для всех частей организации.
Эффективно работающий руководитель понимает и принимает как факт то, что
выбранная им альтернатива может иметь недостатки. Он принимает данное
решение, поскольку, с учетом всех факторов, оно представляется наиболее
желательным с точки зрения конечного эффекта. В деле руководства
организациями встречается очень мало ситуаций, настолько однозначных, что
результатом наилучшего решения будет одно только благо.
(Если дополнительная информация должна вскоре поступить, а время не
является критическим фактором, может, будет лучше не принимать решение
немедленно).
Рассматривая процессы принятия решений, следует учитывать два момента.
Первый заключается в том, что принимать решения, как правило, сравнительно
легко. Трудно принять хорошее решение. Второй момент состоит в том, что
принятие решения — это психологический процесс. Все мы по опыту знаем, что
человеческое поведение не всегда логично. Иногда нами движет логика, иногда
— чувства. Поэтому неудивительно, что способы, используемые руководителем
для принятия решений, варьируют от спонтанных до высокотехнологичных.
Рациональный подход к принятию решений описан ниже, но здесь важно помнить,
что руководитель находится под воздействием таких психологических факторов,
как социальные установки, накопленный опыт к личностные ценности.
Процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях или
рациональный характер.
Чисто интуитивное решение — это выбор, сделанный только на основе
ощущения того, что он правилен. То, что мы называем озарением или шестым
чувством, и есть интуитивные решения. С точки зрения статистики шансы на
правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.
Решение, основанное на суждении, — это выбор, обусловленный знаниями
или накопленным опытом. Суждение как основа организационного решения
полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому
повторению. Вот почему наниматели, как правило, придают большое значение
опыту при найме на работу.
Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на
последний смещает решения в направлениях, знакомых руководителям по их
прежним действиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить новую
альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые
варианты выбора.
Еще важнее, что руководитель, чрезмерно приверженный суждению и
накопленному опыту, может сознательно или бессознательно избегать
использования возможностей вторжения в новые области. Если довести эту
мысль до конца, то боязнь новых сфер деятельности может кончиться
катастрофой.
Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении
заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное
решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.
Решение проблем, как и управление, — процесс, ибо речь вдет о нескончаемой
последовательности взаимосвязанных шагов. Хотя процесс решения проблемы мы
представляем как пятиэтапный (плюс внедрение и обратная связь), фактическое
число этапов определяется самой проблемой (рис. 7.1.).
