Оценка качества продукции завода полистиролов ОАО "Нижнекамскнефтехим"

-сумма всех этих затрат дает общие затраты на качество (рисунок 2.10).

Рисунок 2.16 - Схема составляющих затрат на качество

Примерный перечень составляющих элементов затрат на качество следующий:

-затраты на предупредительные мероприятия:

1) управление качеством – затраты на планирование системы качества и затраты на преобразование ожиданий потребителя по качеству в технических характеристиках материала, процесса, продукта;

2) управление процессом – затраты на установление средств управления процессом; затраты на изучение возможностей процесса; затраты на осуществление технической поддержки производственному персоналу в применении (осуществлении) и поддержании процедур и планов по качеству;

3) планирование качества другими подразделениями – затраты, связанные с деятельностью по планированию качества, выполняемой персоналом, не подчиняющимся управляющему по качеству;

4) контрольное и измерительное оборудование – затраты, связанные с разработкой и усовершенствованием всего контрольного и измерительного оборудования (приборов); затраты, связанные с обслуживанием и калибровкой всего оборудования (приборов); затраты, связанные с обслуживанием и калибровкой технологической оснастки, приспособлений, шаблонов и образцов, имеющих прямое отношение к качеству продукции (в данную категорию не включаются затраты связанные со стоимостью изготовления или амортизация этого оборудования);

5) обеспечение качества поставок – затраты на оценку потенциальных поставщиков и материалов перед заключением договоров на поставки; затраты, связанные с технической подготовкой проверок и испытаний закупленных материалов; затраты на техническую поддержку поставщиков, направленную на помощь им в достижении ожидаемого качества;

6) аудит системы качества – затраты на внутренний аудит качества; затраты на аудит системы качества потребителем, его агентом или другим уполномоченным органом;

7) программа улучшения качества – затраты, связанные с внедрением программ улучшения, наблюдением за ними и составлением отчетов, включая затраты на сбор и анализ данных, составление отчета по затратам на качество;

8) обучение вопросам качества – затраты на внедрение, развитие и функционирование программы обучения персонала всех уровней вопросам качества;

9) затраты, не учтенные где-либо еще – заработная плата секретарей и служащих, организационные расходы и т.п., которые непосредственно связаны с предупредительными мероприятиями;

-затраты на контроль:

1) проверки и испытания – оплата работ инспекторов и испытательного персонала, при плановых проверках производственных операций (повторные проверки отбракованных элементов, их испытания, сортировки и т.д. не включается);

2) проверки и испытания поставляемых материалов – оплата работ инспекторов и испытательного персонала, связанных с закупленными у поставщиков материалами, включая инспекторов и служащих различного уровня; затраты на лабораторные испытания, выполняемые для оценки качества поставляемых материалов; затраты, связанные с работой инспекторов и испытательного персонала, проводящих оценку материалов на производстве поставщика;

3) материалы для тестирования и проверок – стоимость расходных материалов, используемых при контроле и испытаниях; стоимость материалов, образцов и т.п., подвергнутых разрушающему контролю (стоимость испытательного оборудования не включается);

4) контроль процесса – оплата труда персонала, не подчиняющегося управляющему по качеству, выполняющего контроль и испытания на производственных линиях;

5) прием продукции заказчиков – затраты на запуск и тестирование готовой продукции на производстве для сдачи ее заказчику перед поставкой; затраты на приемочные испытания продукции у заказчика до ее сдачи;

6) проверка сырья и запасных частей – затраты на контроль и испытание сырья, запасных частей и т.п., связанные с изменениями технических требований проекта, чрезмерным временем хранения или неуверенностью, вызванной другими проблемами;

7) аудит продукта – затраты на проведение аудита качества технологических операций либо в процессе производства, либо по конечному продукту; затраты на все испытания на надежность, проводимых на произведенных изделиях; затраты на подтверждение качества продукта внешними органами, такими как страховые компании, правительственные агенты и т.д.

-внутренние затраты на дефект:

1) отходы – стоимость материалов, которые не отвечают требованиям качества и затраты на их утилизацию и вывоз (ликвидационная стоимость отходов производства, стоимость отходов, вызванных перепроизводством, моральным устареванием продукции или изменением конструкции по требованию заказчика не учитывается);

2) переделки и ремонт – затраты, возникшие при восстановлении изделий (материалов) до соответствия требованиям по качеству по средством либо переделки, либо ремонта, либо и тем и другим; затраты на повторное тестирование и инспекции после переделок или ремонта;

3) анализ потерь – затраты на определение причин возникших несоответствий требованиям по качеству;

4) взаимные уступки – затраты на допуск к применению тех материалов, которые не отвечают техническим требованиям;

5) снижение сорта – затраты, возникшие вследствие снижения продажной цены на продукцию, которая не отвечает первоначальным техническим требованиям;

6) отходы и переделки, возникшие по вине поставщиков – затраты, понесенные в том случае, когда после получения от поставщика обнаружилось, что поставленные материалы оказались не годными;

-внешние затраты на дефект:

1) продукция не принятая потребителем – затраты на выявление причин отказа заказчика принять продукцию; затраты на переделки, ремонт или замену не принятой продукции;

2) гарантийные обязательства – затраты на замену неудовлетворительной продукции в течении гарантийного периода; затраты, вовлеченные в сервисные службы для коррекции продукции и восстановления удовлетворенности потребителя;

3) жалобы – затраты, вовлеченные в исследование причин возникновения жалоб потребителей на качество продукции; затраты, привлеченные для восстановления удовлетворенности потребителя; затраты на юридические споры и выплаты компенсаций.

К сожалению на заводе, как и на всем Объединении, затраты на качество не выделяются в отдельную статью и отсутствует какая-либо система учета затрат на качество. Но затраты есть, они существуют. Тем более, что на заводе внедрены и функционируют международные стандарты ИСО 9001: 2000 и ИСО 14001: 2004.

Из большого количества затрат на качество, на данном заводе, выделю следующее:

-затраты на планирование системы качества (ежегодно в ПТО инженером по качеству разрабатывается план работ по обеспечению стабильности качества продукции завода);

-затраты, связанные с внедрением программ улучшения, наблюдением за ними и составлением отчетов;

-затраты, связанные с обслуживанием и калибровкой всего оборудования (приборов), технологической оснастки, приспособлений, шаблонов и образцов, имеющих прямое отношение к качеству продукции;

-затраты на оценку потенциальных поставщиков и техническую подготовку проверок и испытаний материалов перед заключением договоров поставки (на заводе проводится проверка качества поставляемых мешков для расфасовки кондиционного полистирола);

-затраты связанные с аудитом системы качества – затраты на внутренний и внешний аудит; затраты на аудит системы качества потребителем, его агентом или другим уполномоченным органом (некоторые потребители, хотят лично удостоверится в функционировании системы качества);

-затраты на внедрение, развитие и функционирование программы обучение персонала всех уровней вопросам качества (на заводе проводятся занятия и собрания, где персонал повышает и приобретает дополнительные знания в области качества);

-затраты на лабораторные испытания (входной контроль сырья, проверка готовой продукции перед расфасовкой и отгрузкой, а также анализы во время процесса);

-оплата труда персонала, непосредственно связанных с обеспечением качества продукции (инженер по качеству);

-затраты, вовлеченные в исследование причин возникновения жалоб потребителей на качество продукции (анализ претензий).

Хотим отметить, что еще при строительстве первой очереди завода, были вложены немалые денежные средства для получения в будущем высококачественной продукции. Так, была закуплена японская система управления производством CENTUM CS 1000 фирмы «Иокогава», а на строительство и оборудование лаборатории потрачено 60 млн. рублей.

При строительстве второй очереди были учтены жалобы потребителей и закуплены: система пылеудаления, система автоматического формирования паллетов стоимостью 17 800 тыс. рублей, «блендеры», стоимостью 6 700 тыс. рублей, используемые для усреднения показателя текучести расплава и позволяющие поле полно удовлетворить требованиям потребителей.

Так же во время строительства второй очереди были проведены работы, позволяющие использовать емкости второй очереди для производства полистирола на первой очереди, и наоборот. В результате, появилась возможность увеличить время растворения каучуков, что в итоге позволяет улучшить качественные характеристики полистирола.

В заключении главы выделим следующее:

-на продукцию завода есть устойчивый спрос (в настоящее время объем заказов на полистирол составляет около 10000 тонн в месяц), доля отечественного рынка завоеванного заводом – 48,8%;

-снижение количества побочной продукции являться следствием предпринимаемых руководством мер по улучшению качества, уменьшение нарушений технологического режима при производстве и повышения профессионализма рабочего персонала;

-несмотря на уменьшение объема побочной продукции в 2006 году, от общего объема выработки, данный фактор все-таки является негативным, так как уменьшил возможный объем выработки кондиционного полистирола, в результате чего завод не дополучил около 6 млн. рублей;

-хотя с каждым годом число претензий к заводу уменьшается, анализ показывает, что из года в год от потребителей поступают одни и те же жалобы;

-на заводе, как и на всем Объединении, затраты на качество существуют, но они не выделяются в отдельную статью и отсутствует какая-либо система их учета.

3 Основные направления повышения качества продукции

3.1 Зарубежный и отечественный опыт управления качеством

Основные достижения в области управления качеством в ВПК представляли собой методы технологического обеспечения качества на стадии исследований и разработок по созданию новой продукции, статистическое регулирование качества с использованием контрольных карт, в том числе автоматизированное, специализированные государственные и отраслевые стандарты. К этим достижениям можно отнести:

-            комплексные системы управления качеством продукции (КСУКП);

-            комплексные системы управления качеством работ предприятий и отдельных подразделений;

-            формы и методы работы с поставщиками.

Впервые эти разработки были реализованы на практике в Японии и США, а также в СССР (отраслях ВПК).

Организационно-методическая стандартизация была направлена на упорядочение производственной или управленческой деятельности в разных областях, а внедрение организационно-методических стандартов не только повышало эффективность деятельности в определенной области, но и способствовало повышению качества результатов деятельности, например качества выполнения проектов.

Дальнейшее развитие стандартизации в области качества было связано с повышением роли стандартов в обеспечении методов оценки качества продукции. Методические документы Госстандарта СССР предусматривали оценку качества промышленной продукции по следующим группам показателей:

-        техническим;

-        эксплуатационным;

-        надежности;

-        технологичности;

-        эстетическим;

-        эргономическим;

-        уровня стандартизации и унификации.

По отдельным отраслям, например по строительству, не были стандартизированы номенклатуры и методы оценки показателей ни по одной из этих групп. Отсутствие единства методов оценки качества продукции затрудняло (или делало невозможным) проведение таких важнейших мероприятий по управлению качеством, как государственная аттестация продукции.

При переходе к рыночным условиям исчезли директивные методы управления, появилась конкуренция товаропроизводителей, которые напрямую ощутили требования мирового сообщества к качеству продукции. Большой заслугой Госстандарта в переходный период к рынку явилась работа по гармонизации отечественных стандартов на системы качества с международными, в которых нашел отражение и отечественный опыт по УКП. Несмотря на отрицательные последствия экономического кризиса в России, определенно делается ставка на улучшение качества продукции.

Японский опыт управления качеством

В Японии, как практически и во всех других странах мира, работы в области повышения качества продукции развертывались сначала в направлении более широкого применения методов контроля качества. Особое место при этом в начальный период отводилось статистическим методам контроля и «Закону о промышленной стандартизации», принятому в 1949 г. К середине 50-х годов в сфере внедрения статистических методов контроля и во всей сфере контроля были достигнуты существенные успехи, но при этом выявились недостатки: принципы стандартизации в производстве реализовывались формально; существовало сильное противодействие в сфере производства внедрению передовых методов контроля и статистических методов, в частности руководители фирм крайне мало уделяли внимания вопросам контроля качества продукции.

Конец 50-х годов XX века в Японии ознаменовался повсеместным проникновением в промышленность всестороннего внутрифирменного контроля качества, который предусматривал проведение контроля со стороны всех сотрудников фирмы, начиная от рабочих, мастеров и кончая руководством. Именно с этого периода стало проводиться систематическое обучение всех работников методам контроля качества. В дальнейшем оно превратилось, по существу, в непрерывную и постоянную систему воспитания у трудящихся уважительного отношения к потребителю и стремление к качественным результатам своего труда. При реализации всех мероприятий по обучению, воспитанию и внедрению систем контроля качества японскими специалистами в полной мере учитывались специфика продукции, традиций фирм, культуры и быта, уровень образования, трудовые взаимоотношения и т. п.

Обобщая японский опыт по управлению качеством, к основным его особенностям можно отнести:

-            воспитание у каждого изготовителя исключительно уважительного отношения к заказчикам и потребителям (практически культа потребителя как во внутрифирменных, так и при межфирменных отношениях);

-            реальное выполнение принципов комплексного управления качеством;

-            участие всех подразделений и работников в обеспечении и управлении качеством;

-            непрерывное систематическое обучение кадров вопросам обеспечения и управления качеством, что гарантирует высокий уровень подготовки в этой области всех работников фирм;

-            эффективное функционирование широкой сети кружков качества на всех стадиях жизненного цикла продукции и сферы услуг;

-            использование развитой системы инспектирования всей деятельности по обеспечению и управлению качеством;

-            широкое применение при обеспечении и управлении качеством передовых методов контроля качества, включая статистические, при приоритетном контроле качества производственных процессов;

-            создание и реализация глубоко проработанных комплексных программ по контролю Качества и оптимальных планов по их выполнению;

-            наличие в сфере производства высококачественных средств труда;

-            наличие исключительно развитой системы пропаганды значения высококачественной продукции и добросовестного труда;

-            сильное влияние со стороны государства на принципиальные направления повышения уровня качества и обеспечения конкурентоспособности продукции.

Характерной чертой управления качеством в фирмах Японии можно признать сбор и использование данных о качестве эксплуатируемой продукции у потребителей («прослеживаемость» продукции). Сбор информации проводится не только о качестве своей продукции, но и продукции конкурентов. Эти данные предоставляют возможность оценить качество продукции фирмы и определить контрольные показатели для улучшения собственной продукции по сравнению с конкурирующими фирмами.

Еще одной важной особенностью систем управления качеством фирм Японии является оперативность управляющих воздействий в деле внедрения новых и модернизированных технологий и продукции.

В практике обеспечения качества известны методы Тагути, широко используемые сначала в японской промышленности, а затем и в западных странах. Эти методы предполагают всеобщий (тотальный) контроль качества на всех стадиях жизненного цикла продукции. При этом предусматривается применение гибких технологий контроля с его жестким регламентированным планированием исходя из минимума потерь как у изготовителя, так и у потребителя. Однако анализ этой системы показывает, что реально она имеет довольно значимые недостатки: цели и задачи не в полной мере охватывают деятельность предприятия в отношении удовлетворения потребностей потребителей, т. е. имеет место ограниченность целей; слабая взаимосвязь целей предприятия по получению прибыли с мерой удовлетворения требований потребителей и функциональными возможностями системы; недостаточное внимание к повышению роли производственных и управленческих кадров в деле удовлетворения требований потребителей в области качества продукции, а также их квалификации и повышению ее; низкая организация коммуникативных связей на предприятии.

Теоретический и практический опыт комплексного управления качеством на предприятиях Японии успешно сочетался с известной системой «Канбан», что в переводе на русский язык означает «карточка», а по существу— «точно в срок». Эта система или ее элементы стали широко использоваться не только в Японии, но и в других странах.

Концепция контроля качества была не нова, но японцы выдвинули концепцию полного контроля качества, более широкую по масштабу, которая предполагала движение за улучшение качества на уровне компании. В движении должен участвовать каждый — от директора до уборщицы. Иными словами, разработанная американскими учеными концепция отсутствия недостатков была трансформирована в Японии в общенациональное движение. Движение за отсутствие недостатков имело целью достижение определенных стандартов качества, QC — постепенное улучшение качества сверх определенных стандартов. Программы QC в действительности были связаны не только с качеством продукции, но имели целью всеобщую революцию в работе организации на уровне цехов.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8