Оптимизация управленческих решений по разрешению конфликтов в организации

Существует три типа совместных решений участников переговоров:

- компромиссное, или «срединное решение»;

- ассиметричное решение, относительный компромисс;

- нахождение принципиально нового решения путем сотрудничества.

Существуют различные подходы к классификации переговоров. Один из них основывается на выделении различных целей их участников.

1. Переговоры о продлении действующих соглашений.

2. Переговоры о нормализации. Проводятся с целью перевода конфликтных отношений к более конструктивному общению оппонентов. Часто проводятся с участием третьей стороны.

3. Переговоры о перераспределении. Одна из сторон требует изменений в свою пользу за счет другой. Эти требования, как правило, сопровождаются угрозами наступающей стороны.

4. Переговоры о создании новых условий. Их целью является формирование новых отношений, заключения новых соглашений.

5. Переговоры по достижению побочных эффектов. Решаются второстепенные вопросы (демонстрация миролюбия, уяснение позиций, отвлечение внимания и т.д.).

В зависимости от того, какие цели преследуют участники переговоров, выделяют различные функции переговоров.

- информационная (стороны заинтересованы в обмене взглядами, но не готовы по каким - либо причинам на совместные действия);

- коммуникативная (налаживание новых связей, отношений);

- регуляции и координации действий;

- контроля (например, по поводу выполнения соглашений);

- отвлечения внимания (одна из сторон стремится выиграть время для перегруппировки и наращивания сил);

- пропаганды (позволяет одной из сторон показать себя в выгодном свете в глазах общественности);

- проволочек (одна из сторон идет на переговоры, чтобы вселить надежду у оппонента на решение проблемы, успокоить ее).

Переговоры как сложный процесс, неоднородный по задачам, состоит из нескольких этапов: подготовки к переговорам, процесса их ведения, анализа результатов, а также выполнения достигнутых договоренностей.

Психологические механизмы ведения переговорного процесса. Выделяют следующие механизмы: согласование целей и интересов; стремление к взаимному доверию сторон; обеспечение баланса власти и взаимного контроля сторон. Еще одним психологическим механизмом переговоров является обеспечение баланса власти и взаимного контроля сторон. Это заключается в том, что в ходе переговоров стороны стремятся сохранить изначальный или же складывающийся баланс сил и контроль за действиями другой стороны. В данной организации директору необходимо проявлять жесткость и контроль за подчиненными. Перед директором данного предприятия возникают проблемы выбора тактики воздействия на отдельного сотрудника, каким образом работник может повести себя в той или иной ситуации, какого будет поведение и самое важное, реакция человека. Таким образом, руководитель предприятия должен учитывать особенности каждого работника в отдельности, его психологические черты, характер, сопереживание к людям, поведение в коллективе. Руководитель задает себе два вопроса: «Как долго я буду доказывать свою точку зрения?» и «С какой силой и активностью я буду общаться с другими людьми?» Разработанная программа дает возможность представить все, что непосредственно касается самого конфликта и участников конфликтных действий. При проведении и анализе этой работы директор каждый раз должен тщательно и достоверно готовиться ко всем предстоящим беседам, встречам и переговорам с конфликтующими людьми. Директору следует в обязательном порядке выявлять конфликтующие стороны конфликта, кто более подвержен конфликту, а кто постоянно оказывается неким «козлом отпущения». Данная тематика позволяет выявить возмутителей спокойствия в целях организации.

3.3 Оценка эффективности предложенных мероприятий

Предложенные мероприятия по разрешению конфликтов являются одним из наиболее действующих методов управления конфликтами в организации «ООО» ТОРГОВЫЙ ДОМ «СТМ». С помощью применения данных методов разрешения конфликтов в организации вырабатывается стратегия и тактика развития предприятия, обосновываются планы и управленческие решения, осуществляется контроль за их выполнением, проводится сравнительный анализ маркетинговых мероприятий, который включает сопоставление реального развития событий с ожидаемым за определенный отрезок времени, анализ конкретных потребителей и оценка последними качества выпускаемых товаров, проводится оценка финансово - хозяйственной деятельности предприятия, его финансовой устойчивости на рынке. Разработанный методический инструментарий позволяет изучить внутреннюю и внешнюю среду фирмы, оценить результаты деятельности всего предприятия, его структурных подразделений, отдельных работников. Роль анализа методов разрешения конфликтов в организации как средства управления коммерческим предприятием с каждым годом возрастает. Во-первых, необходимостью неуклонного повышения эффективности производительности труда. Во-вторых, снижению текучести кадров в организации. И, в-третьих, увеличению прибыли предприятия.

Повышение эффективности производительности труда и снижение текучести кадров происходит за счет снижения конфликтности в организации. Очень важное значение здесь имеет социально - психологический климат, психологически положительный настрой в коллективе. Когда команда смотрит в одну сторону, имеет единую цель, старается добиваться этой цели, тогда в коллективе не происходят конфликты и разногласия на личной почве. Вот тогда есть сплоченность коллектива и цель предприятия: максимизация продаж и максимизация прибыли предприятия. Прибыль предприятия является важнейшей экономической категорией и основной целью деятельности предприятия. Как экономическая категория прибыль отражает чистый доход, созданный в сфере материального производства. Прежде всего, необходимо провести анализ себестоимости продукции. Анализ себестоимости продукции на предприятии начинается с изучения полной себестоимости продукции в целом и по основным элементам затрат. При анализе сопоставляются плановые и фактические показатели. Важный обобщающий показатель себестоимости продукции – затраты на рубль продукции – показывает прямую связь между себестоимостью и прибылью. Это определяется отношением общей суммы затрат на реализацию продукции к стоимости произведенной продукции в действующих ценах.

Также на предприятии используется метод оценки денежных доходов – это метод рентабельности (прибыльности), характеризующий размер полученной прибыли в зависимости от объема продаж.

На основе прибыли рассчитываются по формулам (3.1) и (3.2) относительные показатели:

1) рентабельность продаж (оборота):

Рп= Прибыль * 100 %; (3.1)

Объем продаж

Рп= 214186 * 100% = 0,0520

4 122379

где Рп - рентабельность продаж.

Прибыль (валовая или чистая) и объем продаж берутся за один и тот же период – за первый квартал 2010 года.

2) рентабельность собственного капитала:

Рск= Прибыль * 100%; (3.2)

Собственный капитал

Рск= 214186 * 100 % = 71,40

3000 т.р.

где Рск - рентабельность собственного капитала.

Рентабельность собственного капитала характеризует эффективность использования капитала, инвестированного в производство за счет источников финансирования.

Анализ объема продаж за первый квартал 2010 года дает представление о темпах роста предприятия. Объем продаж рассчитывается по формуле (3.3) для определения оборачиваемости активов предприятия (Коа):

Коа = Объем продаж Коа = 4 122 379 = 1214, 25. (3.5)

Общая сумма активов 3395 т.р.

где Коа - коэффициент оборачиваемости активов предприятия.

Таким образом, увеличение объема продаж ведет к росту показателей рентабельности и увеличению прибыли предприятия «ООО» ТОРГОВЫЙ ДОМ «СТМ».

На основе этих анализов разрабатываются и обосновываются управленческие решения. Экономический анализ предшествует решениям и действиям, обосновывает их и является основой управления предприятием, обеспечивает его объективность и эффективность. Следовательно, экономические расчеты на предприятии рассматриваются как деятельность по подготовке данных, необходимых для научного обоснования и оптимизации управленческих решений. Руководителю предприятия просто необходимо найти правильный подход к решению и управлению конфликтами на предприятии. От его управленческих и организационных действий зависит будущее всего коллектива, а также как люди в трудовом коллективе взаимодействуют, решают свои производственные задачи, достигают целей, повышают прибыль. Все это должно быть тщательно анализировано и применен правильный контроль со своей стороны. В организации принимаются различного рода решения, что требует от руководителя больших усилий, правильных принятий решений, которые различаются по своей направленности, срокам принятия, методам воздействия. Цель принятия управленческого решения - это сделать правильный и альтернативный выбор из нескольких альтернатив.

В этих условиях руководитель предприятия не может рассчитывать только на свою интуицию. Управленческие решения и действия основаны на точных расчетах, глубоком и всестороннем экономическом анализе. Они научно обоснованы, мотивированны, оптимальны. Ни одно организационное, техническое или технологическое мероприятие не осуществляется до тех пор, пока обоснована его экономическая целесообразность.

На основании предложенных мероприятий по разрешению конфликтов в организации «ООО» ТОРГОВЫЙ ДОМ «СТМ» в целом положительно отразилось на финансовых результатах деятельности предприятия, позволило расширить спектр предоставляемых услуг, что в свою очередь позволило увеличить прибыль, а также отразилось на морально - психологическом климате коллектива.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Как у многих понятий у конфликта имеется множество определений и толкований.

Одно из них определяет конфликт как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Структура конфликта – это совокупность его устойчивых связей, обеспечивающих целостность, тождественность самому себе, отличие от других явлений социальной жизни. Без наличия этих связей конфликт не может существовать как динамически взаимосвязанная система и процесс.

Конфликтная ситуация представляет собой систему взаимосвязанных и взаимообусловленных элементов объективного и субъективного уровня, отражающих актуальное противоречие. Она включает в себя участников конфликта (оппоненты, группы поддержки, другие участники), предмет и объект конфликта, элементы микро- и макросреды, связанные с конфликтом.

Психологические компоненты конфликта составляют актуальная мотивация сторон, их стратегии и тактики поведения, а также их информационные модели конфликта.

Динамика развития конфликта представляет собой ход развития, его изменение под воздействием внутренних механизмов конфликта, а также внешних факторов и условий. В динамике развития конфликтов выделяют ряд периодов и этапов. Латентный период (предконфликт) включает: возникновение объективной предконфликтной ситуации, осознание ее субъектами взаимодействия, попытки сторон разрешить ситуацию неконфликтными способами и возникновение предконфликтной ситуации. Открытый период, который часто называют собственно конфликтом, включает: инцидент, эскалацию конфликта, сбалансированное противодействие и завершение конфликта. Иногда выделяют послеконфликтный период, который состоит из двух этапов: частичной и полной нормализации отношений.

Часто в конфликте происходит быстрое обострение борьбы, что свидетельствует об эскалации конфликта. Признаки эскалации: сужение когнитивной сферы, возникновение образа врага, рост эмоционального напряжения, переход к личным выпадам, рост иерархического ранга нарушаемых и защищаемых интересов и их поляризация, применение насилия, потеря первоначального объекта разногласия, расширение границ конфликта.

Без знания причин возникновения и развития конфликтов трудно рассчитывать на их эффективное регулирование. Определение системы причин является результатом главным образом анализа конфликтов.

Необходимо различать причины конфликтов и причины изменений в их характеристиках. Факторы и причины конфликтов носят объективно – субъективный характер и могут быть объединены в четыре группы: объективные, организационно - управленческие, социально - политические, личностные.

Основными объективными факторами возникновения конфликтов выступают: естественное столкновение интересов людей в процессе их жизнедеятельности; недостаток и несправедливое распределение значимых для нормальной жизнедеятельности людей материальных и духовных благ.

Основными организационно – управленческими причинами конфликтов являются: структурно - организационные, функционально - организационные, личностно - функциональные и ситуационно - управленческие.

Основными личностными причинами конфликтов выступают: субъективная оценка поведения партнера как недопустимого; низкая конфликтоустойчивость; плохое развитие эмпатии; неадекватный уровень притязаний; акцентуации характера.

Наиболее распространенные причины конфликтов, возникающих в организациях: распределение ресурсов, взаимозависимость задач, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения и жизненном опыте, неудовлетворительные коммуникации.

В практической части дипломной работы была рассмотрена организация «ООО» ТОРГОВЫЙ ДОМ «СТМ».

Были проведены исследования на уровень конфликтности работников организации и даны рекомендации по методам управления конфликтами.

Это метод оптимизации управленческих решений и метод переговоров.

Принятие обоснованных управленческих решений – важнейшее условие предупреждения конфликтов всех уровней.

Первым этапом подготовки управленческого решения является построение информационной модели актуального состояния объекта управления. Информационная модель, описывающая текущее состояние объекта управления, позволяет ответить на вопрос: «Что есть?».

На втором этапе подготовки решения дается ответ на вопрос: почему, по каким причинам объект управления находится в таком состоянии, в котором он оказался? Эта модель называется объяснительной и позволяет ответить на вопрос: «Почему так?».

Третий этап позволяет ответить на вопрос: «Что будет?».

Четвертый этап подготовки решений называется построением моделей целей. Эта модель позволяет ответить на вопрос: «Чего хотим?».

Пятый этап отвечает на вопрос « Что делать?».

Шестым этапом в принятии управленческого решения является ответ на вопрос: «Как делать?».

Претворение решения в жизнь – это седьмой, наиболее сложный этап управленческой деятельности.

Восьмой этап – оценка результатов деятельности. Следующий девятый этап – принятие решения продолжение или прекращение деятельности.

Последний, десятый этап – обобщение полученного опыта.

Основным позитивным методом разрешения конфликтов являются переговоры.

Существует три типа совместных решений участников переговоров:

- компромиссное, или «срединное решение»;

- ассиметричное решение, относительный компромисс;

- нахождение принципиально нового решения путем сотрудничества.

Таким образом, цель дипломной работы выполнена. А также мы рассмотрели задачи исследования:

1) определили сущность, структуру и функции конфликтов;

2) выявили причины возникновения и динамику конфликта;

3) выработали оптимальные управленческие решения как условие предупреждения конфликтов;

4) дали оценку эффективности предложенных мероприятий.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.Андреев В.И. Саморазвитие культуры разрешения конфликтов: Хрестоматия по социальной психологии. – М.: Международная педагогическая академия, 2004. – 456 с.

2.Анцупов А.Ю., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2005. – 551 с.

3.Анцупов А.Я., Малышев А.А. Введение в конфликтологию. – Ужгород: ИАУП, 2002. – 220 с.

4.Бандурка А.М., Друзь В.А. Конфликтология. – Харьков: Университет ВД Украины, 2003. – 335 с.

5.Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание: конфликт. – М.: ЮНИТИ, 2004. – 290 с.

6.Ворожейкин И.Е., Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Конфликтология: Учебник. – М.: ИНФРА – М, 2001. – 284 с.

7.Дмитриев А. Г., Кудрявцев. В.И., Кудрявцев С.И. Введение в общую теорию конфликтов. – М., 2007. – 275 с.

8.Данакин Н.С., Дятченко Л.Я., Сперанский В.И. Конфликты и технология их предупреждения. – М.: Изд. МГУ, 2003. – 322 с.

9.Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. - Киев: «Верзилин и КЛТД», 2004. – 335 с.

10.Зеленцев А.Б. Конфликты в управлении и управление конфликтами. - М.: РУДН, 2003. – 543 с.

11.Зеркин Д.П. Основы конфликтологии: Курс лекций. - Ростов на Дону: Феникс, 2004. – 480 с.

12.Ивасенко А.Г. Разработка управленческих решений: Учебное пособие. – 2 - е изд. доп. и перераб. / А.Г. Ивасенко, Я.И.Никонова, Е.Н. Плотникова. – М.: КНОРУС, 2010. – 269 с.

13.Канатаев Ю.А. Психология конфликта. – М.: ВАХЗ, 2000. – 79 с.

14.Корнелиус Х., Фэйер Ш. Знакомство с понятием конфликт: хрестоматия по социальной психологии. – М.: Международная педагогическая академия, 2005. – 220 с

15.Корнелиус Х., Фэйер Ш. Выиграть может каждый: как разрешать конфликты. – М.: Стингер, 2007. - 312 с.

16.Ковальчие П.С., Мамиева Н.Л. Предупреждение и разрешение конфликтов. - М.: Юристъ, 2001. – 241 с.

17.Кузнецов Ю.В., Подлесных В.И. Основы менеджмента. - Минск, 2002. – 315 с.

18.Карташова Л.М., Никонова Т.В., Соломонидина Т.О. Поведение в организации: Учебник. – М.: ИНФРА, 2003. - 260 с.

19.Латынов В.В. Конфликт: протекание, способы разрешения, поведение конфликтующих сторон. – Тверь, 2005. – 290 с.

20.Лебедева М.М. Вам предстоят переговоры. – М.: Экономика, 2002. – 232 с.

21.Лефевр В.А. Конфликтующие структуры. - М.: Мир, 2007. - 285 с.

22.Немов Р.С. Психология. Книга 1. – М.: Просвещение, Владос, 2004. – 395 с.

23.Нергеш Я. Поле битвы – стол переговоров: Учебное пособие. - М.: Международные отношения, 2004. – 264 с.

24.Олейник А.Н. Основы конфликтологии. – М.: АПО, 2000. – 140 с.

25.Скотт Дж.Г. Конфликты, пути их преодоления. – Киев: Внешторгиздат, 2006. – 250 с.

26.Скотт Дж.Г. Сила ума, способы разрешения конфликтов. - М.: Спикс, 2004. - 285 с.

27.Соколова Е.Н. Конфликтология. Конфликты в системе управления персоналом организации. Внутриорганизационные конфликты: Учебное пособие для слушателей факультета повышения квалификации. – Красноярск: ГТУ, 2005. – 80 с.

28.Съедин С.И. Основы управления. - М., 2000. – 180 с.

29.Семиченко В.А. Психология общения. Киев: «МагистржS», 2005. - 216 с.

30.Уткин Э.А. Конфликтология. Теория и практика. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ»; ЭКСМО, 2002. – 272 с.

31.Фишер Р., Юри У. Путь к согласию или переговоры без поражения. - М.: Наука, 2003. – 265 с.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8

МЕНЮ

Оптимизация управленческих решений по разрешению конфликтов в организации