Организации системы управления предприятием

сочетание любых перечисленных стратегий.

2.4.2.1 Выбор и обоснование типов системы управления

Для выполнения функций управления на предприятии создаются управленческие подсистемы. Как правило, это руководитель и аппарат управления, состоящий из функциональных специалистов (экономисты, инженеры, маркетологи, бухгалтера), которые могут объединяться в отделы, а на более крупных предприятиях – в службы. Все эти специалисты, отделы и службы связаны между собой и каждый выполняет определённую функцию.

Помимо управляющей подсистемы создается управляемая – это исполнители (рабочие), объединённые в определённые группы (звенья, участки, цеха). Управляющая и управляемая подсистемы и создают структуру управления.

В общем понимании структура определяет строение и внутреннюю форму любой системы, включая и производственную. Структура – это строение, расположение отдельных, связанных между собой элементов, создающих единое целое.

Система управления – совокупность управленческих звеньев (отдельных работников или отделов или служб, а также цехов), расположенных в строгой соподчинённости и обеспечивающих взаимосвязь управляющей и управляемой подсистем.

В зависимости от сложности различают 4 основных типа системы управления:

1. линейный;

2. функциональный;

3. смешанный;

4. матричный.

ОАО "ЗГО" использует линейно-функциональный тип системы управления (решения, подготовленные функциональными подразделениями рассматриваются и утверждаются линейным руководителем, который передает их подчиненным подразделениям. При очень большом объеме разнообразных вопросов такая схема чрезвычайно усложняет работу линейного руководителя. Для ее упрощения по определенным вопросам функциональные подразделения могут непосредственно руководить нижестоящими подразделениями. Рациональная структура управления определяется типом предприятия, его масштабом и характеристиками).

Рис. 2.2 – Линейная система управления

Преимущества данной системы управления:

1. чёткая система взаимных связей;

2. большая ответственность;

3. надёжность в управлении;

4. экономичность;

5. гибкость;

6. оптимальность.

Недостатки:

1. концентрация власти в верхних уровнях управления;

2. высокие требования к руководителю, который должен иметь высокий уровень квалификации разносторонние знания и опыт;

3. перегрузка информации, обусловленная большим потоком бумаг и множеством контактов;

4. отсутствие звеньев по планированию принятию решений.

2.4.2.2 Выбор и обоснование структуры управленческого цикла

Управленческий цикл включает в себя 4 основных функции:

1. планирование;

2. организация;

3. мотивация;

4. контроль.

Планирование – предвидение, составление плана производственно-хозяйственной деятельности на определённый период времени. Разработка плана основывается на результатах прогнозирования. Цель планирования – правильно организовать выполнение работ.

Функция организации предполагает определение потенциальных возможностей каждого работника. Это действие, которое необходимо выполнять согласно плану.

Мотивация – побуждение самого себя и подчинённых на более эффективную работу. Это основа, из-за которой человек будет трудиться. Мотивация будет успешной, если в эту работу будут включены учёт, анализ и стимулирование.

Учёт – сбор и упорядочение первичной информации, необходимой для управления объектом и составления отчётности по использованию ресурсов.

Анализ – выяснение причин несоответствия или соответствия выполненных работ, выявление потенциальных возможностей и скрытых ресурсов для вовлечения их в деятельность предприятия.

Стимулирование – побуждение человека работать лучше в ожидании справедливого вознаграждения за результаты своего труда. Вознаграждение включает в себя такие факторы, как заработная плата, рабочая среда, собственное развитие в коллективе, интерес к работе.

Контроль – процесс, обеспечивающий достижение поставленных целей; управленческая деятельность, в задачи которой входит количественная и качественная оценка труда работников, учёт результатов работы отдельных работников и коллектива в целом.

Рис. 2.3 – Функции системы управления

3. Проектирование основных функций управления

3.1 Разработка системы планирования

Система планирования – один из важнейших элементов работы предприятия.

Индивидуальный план работы руководителя должен быть тесно связан с комплексным планом данного конкретного участка управления, отражает цели, которые должны быть достигнуты, а также средства их достижения.

Составляется система представлений руководителя о комплексном развитии своего участка управления. После разработки такой системы и определения целей и задач по развитию своего участка управления, можно составить план: мероприятия – сроки – ответственные – отметка об исполнении.

В повседневной практике управленческое решение является продуктом управленческого труда. Решения должны быть эффективными, своевременными, рациональными, обоснованными и реально осуществимыми. Процесс обоснования и принятия управленческого решения является особым видом организационной деятельности, требующим от менеджеров и руководителей разного уровня высокой квалификации, наличия практического производственного опыта, аналитического мышления, развитой интуиции, что сродни творчеству.

Этапы разработки и принятия управленческих решений:

1. Определение проблемы.

2. Определение целей и задач, которые должны быть достигнуты после реализации принимаемого решения.

3. Установление критерия выбора решения.

4. Разработка возможных способов для достижения цели и выбора наилучшего из них.

Для подготовки проектов решений следует управленческие решения квалифицировать. При разработке и принятии управленческих решений можно использовать традиционные экономические, математические, систематизированные методы.

Традиционные методы применяются при принятии решений основанных на простых экономических расчетах или личного опыта и интуиции руководителя. Традиционные методы отличаются своей простотой и доступностью широкому кругу менеджеров в ежедневной работе.

Управленческое решение – это творческий акт субъекта управления, направленный на устранение проблем, которые возникли на предприятии.

Стадии принятия управленческих решений:

1. Уяснение проблемы:

а) сбор информации;

б) анализ полученной информации;

в) выявление актуальности;

г) определение условий, при которых эта проблема будет решена.

2. Составление плана решений:

а) разработка нескольких альтернативных вариантов решения;

б) сопоставление нескольких альтернативных вариантов решения с имеющимися ресурсами;

в) оценка альтернативных вариантов по социальным последствиям;

г) оценка альтернативных вариантов по экономической эффективности;

д) составление программы принятого варианта решения.

е) разработка и составление детального плана выполнения решения.

3. Выполнение решения:

а) доведение решений до конкретных исполнителей;

б) разработка мер поощрений и наказаний;

в) контроль над выполнением решения.

Решение – это выбор альтернативы. Организационное решение – это выбор, цель которого обеспечение движения к поставленным перед предприятием задачам.

Организационные решения условно можно разделить на:

· Запрограммированные решения есть результат реализации определенной последовательности действий. Число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. Руководство часто принимает решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью. Разработав процедуру принятия решения, руководитель должен в дальнейшем отслеживать ее правильность и желательность.

· Незапрограммированные решения принимаются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне неизвестны или сопряжены с неизвестными факторами. К таким решениям можно отнести определенные цели организации, улучшение качества продукции, усовершенствование структуры подразделений, усиление мотивации подчиненности. Разработка эффективных решений – это основное направление обеспечения конкурентоспособности продукции, формирование рациональных организационных структур, проведение правильной кадровой политики, регулирование социально – психологического климата в коллективе, создание положительного имиджа предприятия.

Пред принятием правильного решения нужно определить цель или ведущее направление деятельности организации, которые помогают отдать предпочтение тому или иному варианту.

Организация работы по подготовке полноценных, а не скоропалительных решений и соблюдение методологических принципов проведения этой работы в рыночных условиях имеет особую актуальность.

3.2 Разработка учёта и контроля

Предприятие разрабатывает для себя систему контроля. В уставе предприятия обуславливается законность и эффективность системы контроля.

Система контроля состоит:

1. персональная материальная ответственность;

2. повышение квалификации работников;

3. организация хранения материальных ценностей, исключающая порчу и хищение;

4. система внутрипроизводственного учета движения материальных ценностей;

5. плановые и внеплановые проверки наличия материальных ценностей;

6. плановые и внеплановые инвентаризации имущества;

7. деятельность наблюдательного совета учредителей.

Предварительный контроль осуществляется до совершения хозяйственных операции путем предварительной проверки договоров, смет, товарных и денежных документов. Цель предварительного контроля – предотвращение действий, способных нанести ущерб интересам предприятия. Предварительный контроль осуществляется через право подписи руководителя предприятия, главным бухгалтером или уполномоченными лицами.

В ходе совершения хозяйственной операции работниками, ответственными за их совершение и работниками бухгалтерии осуществляется текущий оперативный контроль. После совершения хозяйственной операции путем анализа хозяйственной деятельности, документальных проверок и ревизий осуществляется дальнейший контроль.

Результаты контрольных проверок должны быть зафиксированы документально, где подтверждается достоверность данных, содержащихся в отчете и иных финансовых документах, факты нарушения установленные правовыми актами РФ при осуществлении финансово-хозяйственной деятельности.

В обязанности менеджера входит осуществление контроля за выполнением показателей финансового плана, финансовых программ, за эффективным использованием финансовых ресурсов, основных фондов, нематериальных активов, оборотных средств.

В практике управленческого решения имеется несколько типовых проблем и вариантов их решения. Например, принять к исполнению дополнительный заказ или отказаться от него, покупать комплектующие изделия и запчасти или производить самим, выбор ассортимента выпускаемой продукции, закрытие производства убыточной продукции с заменой на прибыльную, продавать полуфабрикат или организовать полную обработку у себя на предприятии, модернизировать оборудование или оставить старое и подобное использование информации и маржинального подхода позволяет руководителям и специалистам организации облегчить анализ предложенных к рассмотрению альтернативных вариантов и обоснованно выбрать оптимальное решение.

Руководство предприятия постоянно сталкивается с проблемой принять или не принять разовый (случайный) заказ на изготовление продукции по цене среднерыночной и даже ниже себестоимости аналогичной продукции. Поскольку заказ разовый и поступил неожиданно, то он не мог быть включен в годовой план предприятия по всем показателям, и его нельзя учитывать в прогнозах доходов и расходов на последующие периоды. Если не считаться с экономическими показателями, которые далеко не привлекательны, то прямым препятствием может послужить реальное отсутствие производственных мощностей.

3.3 Разработка системы мотивации

Разработка системы мотивации – это управленческая функция, за осуществление которой ответственен директор.

Возможны следующие приёмы мотивации:

1. материально стимулирование – это заработная плата;

2. нематериальное стимулирование – это факторы, мотивирующие на повышение эффективности труда, не связанные с его оплатой.

Трудовые, социально-экономические и профессиональные отношения между работодателем и работниками на предприятии согласно Трудовому кодексу РФ регламентируются коллективным договором. В коллективном договоре с учетом экономических возможностей предприятия могут содержаться более льготные трудовые и социально-экономические условия по сравнению с нормами и положениями, установленными действующим законодательством (Ст. 13 Закона РФ от 11.03.1992г. "О коллективных договорах и соглашениях"). На каждом предприятии должно быть разработано и принято собственное положение об оплате труда в соответствии с коллективным договором, заключенным между администрацией и представителями трудового коллектива. В нем предусматриваются формы оплаты труда всех категорий работников, ставки и расценки, а также система поощрения каждой категории работников за результаты труда. В основу положения должны быть заложены принципы, при которых каждый работник без принуждения становится заинтересованным в постоянном повышении производительности труда, что прямо связано с максимальным получением прибыли.

К таким основополагающим принципам относится: заработная плата – главный мотив активности трудовой деятельности.

Заработная плата должна быть не меньше определенного размера, устанавливаемого в соответствии с правами человека, в определенные периоды в зависимости от уровня рыночных цен – принцип минимальной заработной платы.

Заработная плата по своему размеру должна стимулировать трудовую деятельность работника на пределе его возможностей – принцип максимальной заработной платы.

Размер заработной платы должен соответствовать конъюнктуре рынка, соотношению спроса и предложения на рабочую силу – принцип биржевой заработной платы.

Доходы работника должны обеспечивать ему достойную жизнь, не смотря на разного рода производственно-экономические осложнения – принцип социальной защищенности.

При разработке положения об оплате труда, с учетом дифференциации в зависимости от профессии, квалификации и условий труда, могут быть использованы применяемые с 1993 года государственные тарифные ставки (оклады), а также ставки и расценки, разработанные на самом предприятии.

3.4 Разработка системы производственного менеджмента (управление производством)

Управление производством очень относительно можно назвать таковым, так как в процессе реализации функций производственного менеджмента руководство осуществляется над технологическим процессом. Основные задачи производственного менеджмента могут быть направлены на управление персоналом, осуществляющим производство соответствующих услуг и оборудование, при помощи которого он это осуществляет, ведь только в этом случае могут быть достигнуты основные цели производственного менеджмента – повышение качества конечного продукта.

Как и в любом управлении, производственный менеджмент в ОАО "ЗГО" выполняет следующие основные функции: планирование, организация, контроль. В связи с тем, что основным субъектом производственного менеджмента ОАО "ЗГО" мы определили персонал, то эти функции выполняются именно в его отношении.

Планирование приобретения оборудования и обучения персонала работы на нём – два взаимосвязанных процесса, если не объединить которые, возможны нарушения в ту или иную сторону: неквалифицированный персонал не окажет услуг должного качества на самом современном оборудовании.

Организация также является функцией производственного менеджмента, и задача руководства в данном случае обеспечить эффективное распределение персонала и оборудования.

Контроль осуществляется за эффективностью деятельности персонала и соответствием требований, предъявляемым техническими характеристиками оборудования к компетенции персонала.

3.5 Разработка системы делегирования полномочий

Делегирование полномочий – распределение незначительных функций управления между подчинёнными и руководителями той же иерархической ступени управления.

Принципы делегирования полномочий основаны на невозможности выполнять одним человеком все возложенные на него функции и справиться со всеми задачами самостоятельно. Чаще всего данный процесс в управленческой деятельности происходит на полуофициальной или неофициальной основе.

Процесс делегирования функций управления начинается с классификации стоящих перед непосредственным руководителем проблем составления перечня полномочий, которые могут быть реально делегированы, выгод и риска, связанных с этим, характера, способностей и моральных качеств подчинённых.

После сравнения всех полученных данных делается вывод о возможности делегирования каких-либо полномочий конкретному подчинённому. Затем издаётся приказ, содержание которого под роспись доводится до подчинённого, которому делегируются полномочия. В дальнейшем руководитель осуществляет обязательный текущий и специальный контроль за исполнением делегированных им функций.

3.6 Разработка положений об этике деловых отношений

К основным элементам этики делового общения в менеджменте относят:

1) личная культура специалиста, которая включает в себя уровень квалификации, этическое воспитание, личную гигиену и внешний вид, форму обращения и поведения специалиста в коллективе;

2) рациональное распределение рабочего времени, основой которого является выполнение служебных обязанностей, благодаря рациональному использованию такого ресурса как время;

3) культура содержания рабочего места;

4) культура проведения массовых мероприятий;

5) организационная культура, которая определяется степенью владения знаниями теории управления.

Современный бизнес испытывает потребность в этической основе своей деятельности по следующим причинам:

1. оправдание перед обществом, которому принадлежат материальная структура и инфраструктура;

2. личное богатство должно служить благу общества;

3. этические нормы поведения специалистов на производстве.

4. Анализ возможных управленческих проблем и разработка мероприятий по минимизации их влияния

4.1 Анализ возможных управленческих проблем

4.2 Разработка мероприятий по минимизации одной из проблем

На предприятиях часто возникает конфликтная ситуация между бухгалтерами – экономистами и маркетологами. Маркетологи всегда стараются изменить (снизить) цену в пользу покупателей, чтобы расширить реализацию, а экономисты – бухгалтера стремятся к повышению цен, с целью получения дополнительной прибыли. От экономистов – бухгалтеров требуется умение управлять затратами, снизив их до минимума, без ущерба для качества, а также определять зависимость между затратами и объемами продаж. От маркетологов требуется умение выбрать виды продукции, сегменты рынка, которые могут стать основой коммерческой политики предприятия, при имеющихся конкурентных преимуществах. Конфликты легко гасятся, если руководство предприятия сделает четкий выбор между двумя альтернативными подходами к ценообразованию: затратным и ценностным.

4.3 Организационный план внедрения предлагаемых мероприятий

Предлагаемый организационный план решения проблем финансирования деятельности предприятия

Организационный план реализации мероприятий по решению управленческих проблем. Таблица 4.1

№	Содержание мероприятия	Сроки проведения	Ответственный
1	Провести инвентаризацию всего имеющегося в наличии оборудования	месяц	заместитель директора
2	На основе данных инвентаризации составить список избыточных и недостающих средств	3 дня	заместитель директора
3	Выделить из списка недостающих средств те, приобретение которых возможно на сумму до 60000 рублей	2 дня	бухгалтерия
4	Расставить приоритеты в приобретении оставшегося в списке оборудования	1 день	заместитель директора
5	Предоставить выработанный список	день	заместитель директора
6	Выбрать из управленческого аппарата представителя для участия в тендерной комиссии	3 дня	трудовой коллектив
7	Делегировать выбранного представителя для работы по рассмотрению лотов тендерной комиссией	неделя	выбранный представитель руководства
8	Выставить защищённые на тендерной комиссии лоты на сайте государственных закупок	две недели	специалист по стратегическому планированию
9	Рассмотреть поступившие предложения с точки зрения цена – качество - условия поставки	неделя	директор и заместитель директора
10	Заключить договор на поставку и перечислить на счёт поставщика необходимую сумму денег	две недели	бухгалтерия и юридическая служба

Таким образом, воплощение представленного организационного плана должно решить одну из основных проблем – распределение бюджетных средств. Причём основной целью при этом было не только соблюдение всех законодательно установленных норм, но и организации данной деятельности максимальной эффективностью для структурных подразделений.

Заключение

Управление – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для обеспечения деятельности предприятия в соответствии с его целями. Для выполнения функций управления на предприятиях формируется и функционирует, постоянно усовершенствуясь, аппарат управления, состоящий из совокупности работников, руководящих деятельностью предприятия в целом или отдельными структурными подразделениями.

На крупных предприятиях аппарат управления создается в соответствии с функциями управления, а на небольших по размеру предприятиях выполняется несколько функций одним структурным подразделением (отделом, сектором) или отдельными исполнителями. Наряду с подразделениями управления часть управленческих сотрудников сосредотачивается в цехах. Соотношение численности персонала, занятого в управлении предприятием в целом и в цехах, зависит от многочисленных факторов. В организации управления особое внимание обращается на производственную и организационную структуру предприятия.

На основе выше изложенного можно обобщить присущие управлению особенности: полное и направленное первичное наблюдение за всеми хозяйственными операциями.

1. Задачи оперативного характера:

· определение точки безубыточности;

· планирование выпуска продукции;

· принятие решений по ценообразованию.

2. Задачи перспективного характера:

· капитальные вложения;

· реструктуризация бизнеса;

· целесообразность освоения новых видов продукции.

Формирование рынка и выработка методов его регулирования выявляет взаимосвязи и взаимозависимости рыночных элементов – спроса, предложения, цены. Каждый элемент системы изменяется и зависит от влияния факторов производства, фактических затрат и доходности производства.

Если выше перечисленные условия выполняются предприятием, то успех в производственной деятельности гарантирован.

Список использованных источников

1. Балабанов И. Т. "Основы финансового менеджмента", Москва, "Финансы и статистика", 1995г

2. Белоусов М. И. "Менеджмент". Ростов-на-Дону, "Феникс", 2003г..

3. Лавров А. Ю., Рыбакова О. И. Менеджмент. Учеб. Пособие. - Смоленск: Смоленский регион IPA, 2004г.

4. Мескон М. Х., Альберт М., Хедори Ф. Основы менеджмента: пер с англ.- М.: Дело, 2002г.

5. Филипп Котлер "Основы маркетинга". Москва, "Бизнес-книга", 1995г.

6. История развития Дарасунского завода горного оборудования.

7. Трудовой Кодекс РФ.

Страницы: 1, 2, 3

МЕНЮ

Организации системы управления предприятием