Организационная культура компании и ее влияние на поведение организации

Как видно из представленной таблицы 3.4., можно выделить несколько ценностей, по которым отмечается единодушие сотрудников исследуемого предприятия: «Исполнительность – основа наших достижений», «Каждый информирован о состоянии дел на фирме», «Мы ценим и уважаем наших клиентов», «Мы не боимся ответственности», «Мы умеем хранить конфиденциальную информацию». Таким образом, у сотрудников ЗАО «Энергостроительная Компания Сибири» действительно есть общие ценности, которые также будут являться ценностями компаниями.

Но для того, чтобы проверить являются ли данные ценности значимыми и непротиворечивыми, проведем некоторые расчеты: вычислим коэффициент совпадения каждой из ценностей по приведенной ниже формуле (1).

Кц = ∑ положительных ответов * 100% (1)

∑ опрошенных работников

Результаты расчетов приведены в таблице 3.5.

Таблица 3.5 Коэффициенты совпадения ценностей

Исходя из данных таблицы, 13 ценностей являются значимыми и непротиворечивыми (коэффициент ≥75%). В группу этих ценностей входят: ответственность, исполнительность, информированность, забота о подчиненных, умение хранить конфиденциальную информацию. Работники, имеющие такие ценности, являются людьми, на которых можно положиться, т. к. вероятность того, что они подведут или не выполнят порученную им работу очень маленькая. 10 предложенных ценностей, коэффициент которых находится в промежутке от 40 до 60%, являются значимыми для членов коллектива, но противоречат организационной культуре компании. 14 ценностей (коэффициент от 0 до 40%), к которым относятся: авторитет, сила власти, творческий подход и продвижение по службе как символы успеха и др. не имеют значения для членов коллектива и противоречат сложившейся в компании культуре.

Также среди ценностей есть и такие, которые постепенно становятся более значимыми (отношение к сотрудникам как к партнерам, материальное вознаграждение за каждое достижение). Становление данных ценностей более значимыми, позволит повысить организационную культуру компании, что сделает организацию еще более отличающейся от других предприятий.

По данным анкетирования видно, что ЗАО «Энергостроительная Компания Сибири» имеет свои ценности, но большое количество ценностей либо не имеют значения для членов коллектива, либо являются противоречивыми. Таким образом, организационная культура компании не может быть признана сформировавшейся и непротиворечивой.

Немаловажную роль в организационной культуре предприятия имеют внешний вид работников и дизайн помещения, в котором они работают. Чтобы выяснить особенности исследуемой организации по данным вопросам, нами бал проведен устный опрос сотрудников, занимающих не руководящие позиции. Цель опроса – выяснить положительные и отрицательные моменты в отношении обстановки, в которой работают сотрудники ЗАО «Энергостроительная Компания Сибири» и особенности их внешнего вида.

В ходе опроса удалось выяснить, что сотрудники не очень довольны той обстановкой, в которой они работают. Работники компании, которые работают в главном офисе, отметили тусклость окраски стен, которые покрашены в цвет, имеющий желтоватый оттенок. По словам сотрудников, данная расцветка символизирует болезнь, что заставляет их делать частые перерывы, покидая свое рабочее место.

Но сотрудники компании имеют особенность, которая помогает им не замечать и не обращать внимания на данный отрицательный фактор. Каждый работник пытается украсить свое рабочее место, вешая различные картинки с природой над своим столом.

Для того чтобы узнать мнение руководителя по поводу особенностей организационной ЗАО «Энергостроительная Компания Сибири» и выявить проблемы связанные с ней, нами были разработаны вопросы и проведено интервью. Данное интервью проводилось с исполнительным директором компании, которому 40 лет и он работает в организации с начала ее основания. Вопросы, разработанные для интервью, представлены в приложении Д.

При оценке уровня организационной культуры предприятия руководитель отметил, что организационная культура компании находится на высоком уровне. Но существует и проблема – в компании мало проводится корпоративных мероприятий, которые благоприятно бы воздействовали на культуру компании.

Для создания доброжелательной атмосферы в компании, по мнению руководителя, ничего специально не предпринимается. При приеме на работу стараются принимать открытых, любознательных, инициативных и знающих сотрудников, для которых ценности компании не являются пустым звуком. Многое зависит от высшего руководства. Принципы, на которых генеральный директор и директора по направлениям строят свою работу, являются основополагающими для всех остальных сотрудников.

При характеристике политики в отношении заработной платы руководитель отметил, что если размер заработной платы не удовлетворяет работника, то сохранить сотрудников помогает именно корпоративная культура. Т.к. корпоративная культура – это даже не кодекс, а состояние души. Состояние души предприятия и сотрудников, которые на нем работают. Если человеку хорошо, комфортно на работе – он никогда не уйдет.

Перечисляя ценности, руководитель указал, что общечеловеческие ценности, которые приветствуются в работниках, – энтузиазм, открытость, любопытство, желание познавать. По мнению исполнительного директора, важно, чтобы человек был открыт для новых знаний, интересовался окружением и не стеснялся делать ошибки – их не делает только тот, кто не работает.

В ходе интервью руководитель указал, что одна из традиций компании – большое собрание трудового коллектива, на котором обычно подводятся итоги работы, обсуждаются насущные вопросы, удачи, проблемы.

Также существует такая традиция, что каждый новый специалист должен быть представлен всем сотрудникам. Кроме того, каждому специалисту вручается буклет о компании – ее истории, особенностях, приоритетах. Сотрудники постоянно информируются о мероприятиях внутри компании и за ее пределами.

Руководитель назвал документ, который регламентирует отношения между сотрудниками компании. Таким документом являются «Правила внутреннего распорядка», в которых зафиксированы графики работы и требования к поведению сотрудников на рабочем месте.

Определенного набора действий для изменения организационной культуры директор не указал. По его мнению, менять организационную культуру не имеет смысла. Ее надо просто поддерживать и сделать более структурной.

При сопоставлении ответов подчиненных и руководителей наблюдаются как сходство, так и различие их точек зрения на характеристики и существующие проблемы, связанные с организационной культурой компании.

По мнению подчиненных, одной из главных особенностей организационной культуры является отношение к ответственности. Готовность выполнять ответственные решения является также ценностью организации. Руководители же главными ценностями компании считают энтузиазм, открытость и желание познавать.

По мнению подчиненных, в организации существует проблема: сотрудники предприятия недоброжелательны и закрыты по отношению друг к другу. Руководители также считают эту проблему главной, следовательно, вовремя принятые меры по решению данной проблемы помогут избежать негативных последствий: различных конфликтов, стрессов, снижение производительности и прибыли, понижение эффективности работы предприятия в целом. Кроме того, подчиненные считают необходимым изменить внутренний облик здания, в котором они работают.

Таким образом ЗАО «Энергостроительная Компания Сибири» – организация, которая имеет свою организационную культуру. Возможно, еще не достаточно развитую, но имеющую свои особенности, которые отличают компанию от других организаций. Поэтому, чтобы развивать организационную культуру, нужно поддерживать дух коллектива, ничего не ломать, стремиться к новому, создавать условия для движения вперед.

При исследовании организационной культуры ЗАО «Энергостроительная Компания Сибири» было выявлено несколько проблем. Социально-психологический климат организации находится на невысоком уровне, т. к. низки сплоченность, открытость и контактность сотрудников. Кроме того, работников компании не устраивает внутренний облик здания. Также несовместимость ценностей сотрудников с ценностями организации, могут негативно отразиться на деятельности компании.

4. Рекомендации по улучшению организационной культуры ЗАО «Энергостроительная Компания Сибири»

Как показывают проведенные исследования, работники компании хотят получить от организации нечто большее, чем только заработную плату: они рассчитывают не только на то, что будут материально преуспевать, но и также предпочитают психологически комфортно себя чувствовать в организации, культурные ценности которой соответствуют их личностным ценностным ориентациям.

Для эффективного функционирования ЗАО «Энерго-строительная Компания Сибири» должно осуществлять свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников: ответственность, исполнительность, забота о подчиненных. Кроме того, для более полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками организации, важно обеспечить различное проявление корпоративных ценностей в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии компании.

Чтобы сотрудников компании окраска стен здания не заставляла покидать свои рабочие места, руководству фирмы следует не экономить деньги на труд дизайнера, чтобы он помог создать корпоративную символику и сменить внутренний облик здания.

Корпоративная символика – важнейшая составляющая организационной культуры. Красиво выполненные календари, сувениры, одежда, элементы оформления интерьера обычно являются предметом гордости сотрудников и поводом для популяризации корпоративной культуры фирмы во внешней среде.

Чтобы улучшить социально-психологический климат в коллективе, а именно повысить сплоченность, открытость и коллективизм сотрудников, руководству следует организовать корпоративные мероприятия. Проведение мероприятий, праздников – важная часть корпоративной культуры.

Праздник поможет возродить корпоративную гордость, корпоративную честь, корпоративную историю, восстановить достоинство корпорации, предприятия, профессии.

Особой заботой руководства должна стать подготовка и проведение массовых мероприятий для сотрудников компании. Например, организовать такие праздники, как день поколений (ежегодная встреча молодых сотрудников компании с ветеранами труда), 8 Марта и Новый год. Особенностью проведения корпоративных праздников ЗАО «Энергостроительная Компания Сибири» может стать награждение персонала корпоративными наградами. Традиции компании должны стать ее визитной карточкой, мощным средством ее рекламы.

В результате проведения подобных мероприятий организационная культура компании станет мощным объединяющим, конструктивным и одухотворяющим началом в деятельности организации, главным средством гармонизации интересов работников.

Традиции и порядок, существующие в организации, призваны закрепить корпоративную культуру. Руководство обязано бережно хранить и соблюдать традиции фирмы. Если вдруг по каким-то причинам установленные правила будут нарушены (например, не состоится ежемесячное подведение итогов работы, на котором обычно поздравляют и награждают лучших сотрудников), то это станет свидетельством неготовности руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снизит мотивацию подчиненных.

Помимо этого, возможно привлечение внешних специалистов для проведения тренингов с целью снятия стресса за счет выхода эмоций. Такие собрания способствуют сплочению групп внутри отделов и налаживанию хороших взаимоотношений сотрудников друг с другом.

Некоторые рекомендации, выполнение которых повысит репутацию компании:

·                      Положительный имидж фирме создают улыбающиеся сотрудники, вежливые и внимательные.

·                      Клиенты любят организованных людей и порядок в организациях. Компания должна открываться вовремя. У служащих все необходимое должно быть под рукой. Работники должны отвечать на все вопросы клиентов, касающиеся работы фирмы. Уклонение от ответов или ответ: «Я этого не знаю» ведут к потере клиентов.

·                      Никогда не пытайтесь обмануть клиента. Обманутый клиент никогда больше к вам не придет. Кроме того, благодаря распространяемой им информации, пострадает деловая репутация фирмы.

·                      Разговаривайте с клиентом простым понятным языком, не употребляя профессиональных терминов, обратите внимание на то, как вы стоите, сидите и двигаетесь во время контактов с клиентами. Не забывайте о юморе – это нравится всем людям.

·                      Разыскивайте полезную информацию, даже находясь на отдыхе, интересуйтесь новинками, осваивайте смежные профессии. Рентабельные идеи придут к вам в этом случае сами.

·                      Дополняйте слово делом. Если вы, рекомендуя услугу, ссылаетесь на личный опыт, то спрос на ваши услуги значительно увеличится.

·                      Если вы хотите побудить человека разделить вашу точку зрения и создать предпосылки для приобретения им товара или услуг, пользуйтесь сократовским методом, ставя вопросы таким образом, чтобы клиент ответил «да». Убедите клиента, что вы действуете в его интересах. Если что-либо клиенту явно не подходит, скажите ему об этом честно.

Чтобы сотрудники становились патриотами своей организации и способствовали повышению уровня организационной культуры, руководству следует учитывать несколько факторов:

·        позитивное отношение администрации к работникам (внимание, поддержка инициативы)

·        наличие прочной связи результатов труда и его оплаты

·        объективная оценка достижений работника

·        возможность профессионального и карьерного роста

·        хороший психологический климат в коллективе

·        гарантии социальной защиты работников

·        ощущение значимости, важности выполняемой работы

·        взаимопонимание с непосредственным руководителем.

Несомненно, что только интенсивная и целенаправленная работа с персоналом организации может принести сколь либо достойные плоды на ниве взращивания корпоративной культуры. Проекты, меморандумы, схемы, записки и идеи так и останутся невостребованными бумагами, если в один прекрасный день руководитель не уяснит, что проект стал чем-то большим, а именно, «душой», воздухом организации.

Естественно, что корпоративная культура не приносит доход и прибыль сама по себе, хотя привычка каждое утро вставать в шесть утра и идти работать в поле, выращивая пшеницу – это тоже культурная характеристика. Поэтому становится важным установить связь между деятельностью по формированию, диагностике и изменениям, развитию корпоративной культуры.

Эффективная корпоративная культура – самый действенный способ разгрузить руководителя. Она, лучше при участии коллектива, задает долговременную цель существования организации, создает корпоративные стандарты, которых необходимо придерживаться для эффективного достижения этой цели, убеждает в правильности этих целей и стандартов сотрудников организации и, наконец, внедряет механизм передачи этих корпоративных ценностей новым сотрудникам.

Заключение

В курсовой работе было дано понятие организационной культуре. В самом общем виде организационная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры из поведения и действий. Также было выделено 4 вида организационных культур: культура власти, культура личности, культура задачи, ролевая культура.

В практической части курсовой работы была дана характеристика ЗАО «Энергостроительная Компания Сибири», основным видом деятельности которой является строительство. При проведении финансово-экономического анализа было выявлено, что деятельность организации является прибыльной. Кроме того, произошло увеличение общего объема работ, что является положительной тенденцией в строительной деятельности компании.

В ходе анализа организационной культуры предприятия было выявлено несколько проблем, которые снижают эффективность деятельности компании: неблагоприятный социально-психологический климат в коллективе, различия между ценностями членов организации и ценностями самой компании. Кроме того, сотрудников не устраивает внутренний облик здания, где непосредственно они работают.

Если руководитель не примет вовремя меры по их разрешению, то могут снизиться качество и скорость выполнения работ по всей цепочке производства, их творческий характер.

В данной работе также были предложены рекомендации по улучшению организационной культуры ЗАО «Энергостроительная Компания Сибири». Такие как: сменить внутренний облик здания, создать корпоративную символику, организовать корпоративные мероприятия, повысить мотивацию подчиненных. В результате проведения данных мероприятий улучшатся взаимоотношения в коллективе, повысится заинтересованность сотрудников в своей работе, что приведет к повышению производительности, эффективности деятельности предприятия в целом.

Список использованной литературы

1.     Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Институт международного права и экономики. Изд-во «Триада, Лтд», 1996. – 384 с.

2.     Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. – М.: Изд-во МГУ, 1995. – 416 с.

3.     Грейсон Дж.К. мл., О'Делл К. Американский менеджмент на пороге ХХI века: Пер с англ. /Авт. предисл. Б.З. Мильнер. – М.: Экономика, 1991. – 319 с.

4.     Дафт Р.Л. Менеджмент. – СПб.: Изд-во «Питер», 2000. – 832 с.

5.     Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. – СПб.: Питер, 2001. – 320 с

6.     Козлов В.В., Козлова А.А. Корпоративная культура, костюм успешного бизнеса // Управление персоналом. – 2000. – №11.-с. 98

7.     Корпоративная культура Байкальского учебного комплекса. – Иркутск. 1998. – 64 с.

8.     Крайников А. Особенности корпоративной культуры предприятия // Кадровый вестник – 2000 – №12-с. 49

9.     Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 511 с.

10.           Кричевский Р.Л. Если Вы – руководитель… элементы психологии менеджмента в повседневной работе. – 2-е изд., доп. и перераб. – М.: Дело, 1996. – 384 с.

11.           Маугра М. Изменения через организационную культуру // Управление персоналом, №1, 2002.

12.           Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. – М.: Дело, 1992. – 702 с.

13.           Минго. Дж. Секреты успеха великих компаний: 52 истории из мира бизнеса и торговли. СПб: Питер. 1995 – 256 с.

14.           Ньюстром Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение. Поведение человека на рабочем месте. – Спб: Изд-во «Питер», 2000–185 с

15.           Организационное поведение. Учебник для вузов. А.Н. Силин, С.Д. Резник, А.Н. Чаплина, Н.Г. Хайруллина, Э.Б. Воронова. Под ред. проф. Э.М. Короткова и проф. А.Н. Силина. – Тюмень: Вектор Бук, 1998 – 308 с.

16.           Пригожин А.А. Проблемы синергии организационных культур в российско-американских совместных предприятиях/ Менеджмент №1, 1995 – М.: Школа Бизнеса МГУ, ТОО «Барма» – с. 60–77.

17.           Радугин А.А., Радугин К.А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления; Воронеж. гос. арх-стр. акад., Воронеж. Высшая школа предпринимателей. 1995. – 195 с.

18.           Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность/ Менеджмент №7, 1998 – М.: Школа Бизнеса МГУ, ТОО «Барма» – с. 67–77.

19.           Романова В. Изменение корпоративной культуры доверить консультантам или возможно провести самим. Управление персоналом, 2000, №11.

20.           Рюттингер Р. Культура предпринимательства (Перевод с нем.). – М.: ЭКОМ, 1992. – 240 с., (Секреты делового успеха).

21.           Семеняченко Е. Проблемы «новых шариковых» или как повысить корпоративную культуру российских компаний? Новая биржевая газета. 1996, №40.

22.           Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. – М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2003. – 456 с.

23.           Спивак В.А. Корпоративная культура. СПб: Питер. 2001. 352 с.

24.           Старобинский Э. Деловая репутация. Управление персоналом/2003. – №3. - с. 79

25.           Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры/ Управление персоналом. – 2000. – №11. – с. 65–78.

26.           Управление персоналом: Учебник для вузов под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 423.

27.           Чемеков В. Корпоративная культура компании и те, кто ее формирует. Кадровый вестник. – 2000. – №12.

28.           Чижов Н.А. Персонал банка: технология, управление, развитие. – М.: Анкил. 1997. – с. 68

29.           Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. СПб. Питер. 2002. 336 с.

30.           Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Бизнес–школа, Интер–синтез. – М. – 1995 – с. 79

31.           Бухгалтерский баланс.

32.           Должностные инструкции работников.

33.           Отчет о прибылях и убытках.

34.           Отчет об изменениях капитала.

35.           Отчет о движении денежных средств.

36.           Справка по кадрам.

37.           Устав ЗАО «Энергостроительная Компания Сибири».

38.           Штатное расписание.

[1] Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент  Учебник. – М.: Экономистъ, 2003. – 520  с.

[2] Уткин Э.А. Курс менеджмента Учебник для вузов – М.: Издательство «Зерцало», 2000. – 377 с.

[3] Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение: Учебник. – М.: ИНФРА-М  2001 – 56 с.

[4] Уткин Э.А. Курс менеджмента Учебник для вузов – М.: Издательство «Зерцало», 2000 – 371 с.

[5] Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент  Учебник – М.: Экономистъ, 2003 – с. 426

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6