Организация оплаты труда в учреждении

Наибольшая опасность, которая подстерегает организации, внедряющие новые системы мотивации работников, в том, что прибавки к зарплате могут стать чем-то чрезмерным, даже развращающим (если базовая оплата и так высока или если дополнительные выплаты недостаточно тесно связаны с конечными результатами труда, выплачиваются автоматически независимо от того, была ли неделя удачной). Весьма болезнен также вопрос, продолжать ли выплачивать вознаграждение отдельной группе работников, по-прежнему справляющейся со своими задачами, если организация в целом перестала получать прибыль.

Помимо заработной платы, к материальным мотиваторам относятся так называемые дополнительные льготы – отпуск, оплачиваемый отпуск по болезни, пенсионное и, социальное обеспечение, время для отдыха, время для обеда и др.

При мотивации посредством дополнительных льгот учитываются запросы разных групп населения. Так, молодежь, только что окончившую высшие учебные заведения, может заинтересовать не размер пенсионного обеспечения, а четырехдневная рабочая неделя, два периода отдыха в течение рабочего дня, наличие хорошего кафетерия на предприятии. Для семейных работников можно увеличить льготы в области медицинского обслуживания, социального обеспечения. Необходим постоянный анализ менеджерами предпочтений сотрудников относительно вознаграждений и подбора типа вознаграждений, наиболее соответствующего ситуации. Любое действие менеджера или его высказывание (равно как и их отсутствие) воспринимаются подчиненными как вознаграждение, поощрение или как их отсутствие.

Действенность вознаграждений зависит не только от их типа, но и от выбора момента и частоты. Так, вознаграждение почти не влияет на сотрудников, если отклоняется на большое время от периода достижений. Важно создание такой атмосферы в коллективе, в которой любой сотрудник уверен, что его вознаграждение будет соответствовать затраченным усилиям и достигнутым результатам при сопоставлении с результатами других работников [8].

При проектировании материального вознаграждения необходимо придерживаться следующих общих положений:

·     поощрять материально работников к усердной работе в организации;

·     осуществлять премирование или моральное поощрение достаточно оперативно, чтобы не была потеряна для работника связь между его дополнительным вкладом и полученным признанием со стороны администрации;

·     платить не за усилия, а за результаты, главным образом за те, которые отражаются на прибыли;

·     если возможно, то платить в соответствии с тем, чего работник достиг в сфере своей ответственности;

·     платить больше, когда дела компании идут хорошо, и уменьшать оплату, если результаты недостаточно высоки;

·     для удержания нужных работников в организации обеспечивать выплату части начисленных в данном году сумм в последующие годы при условии, что работник продолжает работать с организацией. Этих сумм он лишается (полностью или частично) в случае ухода;

·     материальное вознаграждение осуществлять в формах, наиболее приемлемых и привлекательных для работника.

Конкретная реализация этих общих положений должна идти по линии разработки систем вознаграждения, которые бы «привлекали, удерживали и мотивировали таланты». Таким образом, процедуры материального вознаграждения в своей основе имеют конкурентную, рыночную природу.

Руководители многих западных компаний ставят сейчас под сомнение эффективность систем стимулирования и оплаты труда, основанных на оценке индивидуальных усилий и достижений работника. Задачи, решаемые отдельным работником, далеко не всегда соответствуют целям всей организации, а поощрения заслуживает только вклад работника в достижение целей деятельности компании.

В разных организациях действуют свои системы оплаты и стимулирования труда. Существуют принципиальные отличия в построении схем вознаграждения в мелких и крупных фирмах. В большинстве мелких фирм имеется ограниченный набор льгот. Обычно не существует дополнительного пенсионного страхования (помимо государственного), нет и четко обозначенных путей развития карьеры в пределах фирмы.

Стимулирование осуществляется в основном за счет «конкурентоспособного», т. е. достаточно высокого, уровня основной оплаты, включающей оклад и премии. Работников привлекает сама возможность получения работы, более высокая степень самостоятельности, возможность приобрести опыт, требующийся для получения работы в солидных фирмах.

Наиболее гибки в построении систем вознаграждения крупные компании. Для этой цели они применяют «толстые» пакеты дополнительного внутрифирменного социального страхования, льгот, а также участия в собственности, обеспечивающих «привязку» интересов персонала к фирме.

Все применяемые системы дополнительного вознаграждения можно в основном подразделить на две группы: надбавки к заработной плате производятся либо за выслугу лет, либо только за заслуги (насчитывается более 30 различных систем выплаты «по заслугам»).

При разработке эффективной системы материального вознаграждения необходимо учитывать ряд правил:

Начинайте с разработки ясной стратегии. Хорошо обдумайте цели организации. Опирайтесь на критерии, которые могут быть выражены количественно. Убедитесь, что менеджеры знают, как измерять уровень производительности, как оценивать вклад отдельных работников.

Старайтесь максимально децентрализовать систему стимулирования. Предоставьте отдельным производственным единицам право самим приспосабливать программы стимулирования к своим конкретным условиям.

Отделите систему стимулирования от базовой зарплаты. Выдавайте премии единовременно и в связи с конкретными результатами, чтобы подчеркнуть связь вознаграждения с производительностью.

Заранее оговорите условия прекращения действия программы. Так, нужно четко установить, при каких технологических изменениях или изменениях в производственной программе система стимулирования может быть изменена или отменена.

В том случае, когда речь идет о разработке системы вознаграждения, имеется в виду так называемое полное вознаграждение или полная оплата. В эту систему входят: прямая денежная заработная плата, исчисляемая в соответствии с различными методами исчисления повременной или сдельной заработной платы, а также косвенное вознаграждение, состоящее из различных дополнительных выплат, определяемых правилами конкретной организации.

Политика вознаграждения может считаться успешной, если ее осуществление примиряет экономические интересы предпринимателей и трудящихся. При определении механизмов реализации политики вознаграждения должно учитываться соответствие между каждым элементом непрямого, косвенного вознаграждения и возможным альтернативным увеличением прямой заработной платы.

Предприниматель, нанимающий выпускника учебного заведения, рассчитывает, что тот проработает в компании длительный период – до 30 лет. Молодой сотрудник надеется на стабильный рост заработка и гарантии занятости в течение тех же 30 лет. Это обусловливает низкий уровень оплаты труда на первых ступенях карьеры. Различия в начальном уровне вознаграждения незначительны и зависят от уровня образования. Дальнейший рост оплаты труда зависит от политики вознаграждения в данной организации.

До недавнего времени на предприятиях западных стран система оплаты труда была довольно простой и включала три элемента: рабочие получали почасовую или сдельную оплату, инженерно-технические работники – фиксированную годовую ставку, а управленцы – бонусы, выплачиваемые в конце года. Система успешно работала многие десятилетия. Однако, в последние годы все большее число фирм самых различных отраслей промышленности начинает экспериментировать с нововведениями в области оплаты труда, направленными на радикальное повышение производительности и снижение издержек.

Можно выделить несколько новых типов систем оплаты. В основе первого из них лежит принцип замены увеличения стандартной зарплаты выплатой единовременных премий по итогам года. Особенность второго типа в том, что используются так называемые «планы участия в прибылях». Третий тип основывается на системах «доплат за знания». Такие системы способствуют значительному повышению уровня профессионализма работников: прибавка в зарплате по этим системам зависит не от количества фактически произведенной продукции, а от того, какие новые знания и навыки работник приобрел за последнее время по своей инициативе (на курсах повышения квалификации или самостоятельно).

2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ И РЕГУЛИРОВАНИЕ ОПЛАТЫ ТРУДА В УЧРЕЖДЕНИИ

2.1  ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ УЧРЕЖДЕНИЕМ

Учреждение «Городская поликлиника №21» Приволжского района г. Казани (Приложение 1)

Источниками формирования имущества и финансовых ресурсов больницы являются:

·     бюджетные и внебюджетные средства;

·     имущество, переданное собственником или уполномоченным им органом;

·     доход, полученный от реализации продукции (работ, услуг), а так же от других видов разрешенной больнице хозяйственной деятельности;

·     амортизационные отчисления;

·     капитальные вложения и дотации бюджета;

·     безвозмездные или благотворительные взносы, пожертвования организаций, учреждений, граждан;

·     иные источники в соответствии с законодательством РФ, РТ.

Больница имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в учреждении банка, печать со своим наименованием и с наименованием вышестоящего ведомства, бланки, фирменную символику.

Целью создания больницы является оказание специализированной и квалифицированной медицинской помощи населению Приволжского района.

Основными задачами деятельности больницы являются:

·     обеспечение бесперебойной работы больницы в целях наиболее полного удовлетворения потребностей граждан;

·     предоставление своевременной и квалифицированной помощи населению;

·     разработка перспективных и текущих программ социально-экономического развития.

·     обеспечение на обслуживаемой территории расширения сферы и деятельности совершенствование оказываемых и внедрение новых услуг помощи населению.

·     осуществление мероприятий по мобилизационной подготовке и при чрезвычайных ситуациях

Исходя, из задач «Городская поликлиника №21» осуществляет, следующие функции: разрабатывает и проводит в жизнь мероприятия по повышению эффективности работы, совершенствованию методов организации, производственных процессов и внедрению новых форм обслуживания и техники, улучшению использования производственных фондов, трудовых, материальных и финансовых ресурсов; осуществляет работу по ведению бухгалтерского учета, статистического учета, отчетности и контроля. Предоставляет отчетные данные в установленные адреса и сроки.

Для достижения своих целей поликлиника имеет право самостоятельно: осуществлять материально-техническое обеспечение производства и развитие сферы учреждения, планировать свою деятельность; утверждать в установленном порядке штатное расписание; пользоваться налоговыми и другими льготами, установленными в законодательном порядке государственной власти субъектов РФ и органами местного самоуправления; осуществляет анализ производственной и финансовой деятельности, несет ответственность за достоверность, полноту и своевременность предоставления отчетов.

В состав руководства так же входят: заместитель главного врача по лечебной части, по организационно-методической работе, заместитель главного врача по клинико-экспертной работе, главный бухгалтер, заместитель главного врача по административно-хозяйственной части.

 Врачи подразделяются на врачей широкого профиля: хирург, терапевт, врач клинической лабораторной диагностики, врач – рентгенолог, врач по лечебной физкультуре, педиатр.

В подчинении специалистов находятся средний и младший медицинский персонал, выполняющий соответствующую их функциональным обязанностям работу.

Функция управления деятельностью учреждения реализуется подразделениями и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические отношения друг с другом. Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления. Эти виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур:

·     линейный,

·     функциональный;

·     линейно-функциональный;

·     матричный;

Линейный тип используется в системах управления производственными участками. Он рассчитан на управления большим предприятием, т.к. не включает в себя научные организации, разветвленную систему связей с поставщиками и потребителями.

Функциональный тип. Характерные его черты - углубление функционального разделения управленческого труда, обособление функций и специализация подразделений управления. Практически не используется, т.к. нарушается принцип единства управления, снижается ответственность исполнения.

Смешанный тип структуры наиболее применяемый. При ней функциональные подразделения действуют на правах штаба при линейных руководителях, помогая им в решении отдельных управленческих задач.

Матричный тип организационных структур управления строится путем сочетания традиционной линейно-функциональной системы с созданием тематических проблемных групп специалистов.

Четкое иерархическое разделение труда и специализация подразделений аппарата управления являются новыми направлениями развития организационных структур.

В структуре учреждения можно выделить такие подразделения как: дневной стационар, стерилизационная, аппарат управления и административно – хозяйственный персонал, эндоскопический кабинет, кабинет ультразвуковой диагностики, кабинет функциональной диагностики, физиотерапевтическое отделение, кабинет профилактики, урологический кабинет, отоларингологичекий кабинет, неврологический кабинет, офтольмологический кабинет, эндокринологический кабинет, инфекционный кабинет, терапевтическое отделение, кардиологический кабинет, хирургический кабинет, клинико – диагностическая лаборатория, рентгеновский кабинет, процедурный кабинет, кабинет лечебной физкультуры.

Главный врач: организует всю работу учреждения; несет полную ответственность за его состояние и состояние трудового коллектива; представляет учреждение во всех учреждениях и организациях; издает приказы по учреждению в соответствии с трудовым законодательством, принимает и увольняет работников; принимает меры поощрения и налагает взыскания на работников учреждения; открывает в банках счета учреждения.

Замы главного врача: оперативно подчиняются главному врачу; -осуществляют руководство эксплутационной деятельностью; организует обучение медперсонала с целью повышения их квалификации.

Организационную структуру управления учреждением «городская поликлиника №21» можно представить в виде следующей схемы:

Рис. 1. Организационная структура управления учреждением «Городская поликлиника № 21»

Главный бухгалтер: осуществляет учет средств учреждения и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами; устанавливает результаты хозяйственной финансовой деятельности учреждения; разрабатывает штатное расписание (Приложение 2); составляет годовые, квартальные и месячные планы по труду и заработной плате и осуществляет контроль за их выполнением; разрабатывает мероприятия по их производительности труда, внедрению прогрессивных систем заработной платы.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7