Организация оплаты труда в учреждении
Кандидат
заполняет бланк заявления, автобиографическую анкету. Проводиться проверка
рекомендаций и послужного списка, если таковые имеются.
На данном
учреждении не проводится тестирование при подборе персонала. После личной
беседы с главным врачом больницы и медицинского осмотра, главный врач принимает
решение о приеме или не приеме данного кандидата.
Прием на
работу заканчивается подписанием трудового договора.
Расстановка
персонала в организации производится строго по соответствию профессиональной
квалификации работника, его личных качеств, умений.
Специалисты
высшего звена непосредственно находятся в подчинении начальника медицинской
части. Специалисты среднего и младшего звена – главной медицинской сестры.
3.3 ОЦЕНКА
ПЕРСОНАЛА В УЧРЕЖДЕНИИ
В рамках
современной модели управления персоналом учреждения ведущая роль отводится
определению реальных результатов деятельности работников и ее оценке, которые
являются фактором роста и развития персонала, а также основой для принятия
управленческих решений, связанных с вознаграждением труда, продвижением
работников по служебной лестнице.
Опыт показал,
что в последнее время оценка трудовой деятельности каждого сотрудника
становится не формой контроля, а механизмом индивидуального управления трудовой
деятельностью, ключевым фактором развития персонала. Отметим основные аспекты
целевой значимости оценки труда. В первую очередь рассмотрим оценку
деятельности за отчетный период, которая представляет собой форму обратной
связи в результатах труда, сильных и слабых аспектах рабочего поведения,
является основой при принятии решений руководства, связанных с оплатой труда,
премированием, продвижением по службе.
Оценка
деятельности за отчетный период- позволяет регулировать служебные перемещения,
является инструментальные идентификации потенциала каждого индивида,
способностей и навыков работников, средством выявления оптимальных методов
селекции людей в рамках приема на работу, базой при определении потребности в
повышении квалификации работников, средством выявления лидеров и аутсайдеров,
основой для руководителей при принятии решении об увольнении, снижении в
должности и т.д., источником информации при планировании человеческих ресурсов.
Другое важное
направление – обеспечение консультирование и развитие персонала в перспективе
(например, инструктирование, консультирование, призвание, поддержка, похвала
сотрудников), определение целей труда и путей их достижения, совершенствовании
взаимоконтактов руководителей и подчиненных, диагностирование индивидуальных,
групповых и организационных проблем – служит фактором развития и планирования
продвижения работников, ротации кадров.
Исследования,
проводившиеся в России в последние годы, показали, что в оценке труда
работников можно отметить следующие тенденции. Оценка деятельности всех
категорий работников осуществляется на абсолютном большинстве учреждений. Занятые
в организации работники все шире привлекаются к процессу оценки их труда с
использованием самоанализа деятельности, выявлению конкретных обязательств по
совершенствованию работы. Оцениваемые люди все чаще выступают партнерами
менеджмента в рамках оценки достигнутых результатов. Основное значение
придается использованию методов оценки, ориентированных на конечные результаты
деятельности. Увеличивается количество людей, участвующих в оценке труда
конкретных сотрудников, среди которых не только непосредственный руководитель,
но и выше стоящие менеджеры, коллеги по аналогичной работе, сослуживцы,
подчиненные, клиенты. Это позволяет сделать оценку более объективной. Оценка
индивидуального трудового результата превращается в главный инструмент всей
системы управления персоналом. Формирование и повышение - качества системы
оценки деятельности работников выступает результатом совместной работы всех
участников системы – работников кадровой службы, линейных руководителей,
сотрудников организации.
Если
систематизировать как традиционные, так и современные оценочные методы, то
можно разделить их на две группы. К первой, относится способы, применяемые при
оценке трудовой деятельности индивида на основе утвержденных критериев,
стандартов, целей и т.д. Ко второй группе относятся методы, в рамках которых
используются сравнение деятельности ряда работников, выполняющих функционально
одинаковую работу. Здесь ориентируются на оценку лучших и деловых качеств
сотрудников, их рабочего поведения, достигнутых итоговых результатов.
Оценка
трудовой деятельности сотрудников организации представляет собой целую систему
взаимосвязанных действий и процессов, в рамках которых происходит: определение
ключевых элементов трудовой деятельности работников и необходимого
качественного уровня их реализации (выявление круга обязанностей, определения
целей работы, установление трудовых нормативов, стандартов и норм поведения);
количественное и качественное измерение и всесторонняя оценка деятельности;
формирование системы обратной связи, т.е. обеспечении работников информацией о
достигнутых результатах, выполнение намеченного, об основных направлениях
совершенствование деятельности; представление обобщенной информации о
результатах оценки деятельности в целях ее использования различных
организационных системах.
Система оценки
деятельности работников в большинстве случаев формируется на следующих
принципах: соответствие стратегической программе и миссии бизнеса, ключевым
целям и задачам организации; сочетание системы оценки с другими
организационными системами, в том числе с системой управления человеческими
ресурсами; гармонизация всех элементов системы оценки; привлечении к процессу
формирования системы оценки всех имеющих к ней отношение, постоянное
совершенствование самой системы.
При
конструировании, модели системы оценки деятельности работников очень важно в
полной мере учитывать эффективность использования конкретных оценочных методов,
учитывающих самые различные цели системы оценки (оплата труда, служебное
продвижение, планирование карьеры, фиксация обязанностей и решаемых задач,
планирование человеческих ресурсов, обеспечение обратной связи, обучение
персонала и его развитие). Не менее важно обеспечить выбор тех, кто
осуществляет оценку деятельности с учетом таких факторов, как организационная
структура управления применяемый управленческий стиль и т.д. Очень важна
оптимизация числа оценочных циклов, в том числе встреч, бесед руководства с
сотрудниками. Наконец весьма существенно определение периода оценочных сессий –
индивидуальные плавающие графики или единая общая оценка.
Комплексная
программа управления трудовой деятельностью каждого сотрудника организации
включает следующие этапы:
·
планирование
трудовой деятельности каждого сотрудника;
·
разработка
и реализация индивидуального плана развития работника;
·
последовательное
прослеживание деятельности сотрудника его руководителем за соблюдением
поставленных целей в рамках оценочного периода;
·
всесторонний
анализ трудовой деятельности и уровня выполнения индивидуального плана развития
сотрудника;
·
формирование
и организация вознаграждения по достигнутым результатам работы.
Некоторые
предприятия российского бизнеса оценивают вклад каждого работника в общий
достигнутый результат бизнеса за конкретный период и на этой основе строят
систему его стимулирования исходя из следующих основополагающих принципов:
·
вознаграждение
каждого работника основывается на оценке его конкретного вклада в общие
результаты деятельности компании;
·
оценка
результата труда конкретного работника проводится не только с его
непосредственным участием в этом процессе, но и тех людей, трудовая
деятельность которых непосредственно связана с работой оцениваемого сотрудника;
·
вознаграждение
работника в соответствии с его конкретным вкладом осуществляется посредством
увязки показателей оценки его количества и качества с переменной частью
заработной платы сотрудника.
Согласно
определению Международной организации труда (МОТ) оценка работ – это инструмент
для систематического определения места работ и иерархии заработной платы внутри
учреждений. Оценка работ опирается на сравнение и анализ требований, которые
предъявляются работой к ее исполнителям для достижения нормальной
производительности, без учета индивидуальных особенностей конкретных
работников. Необходимо разработать методику оценки, которая осуществлялась бы
по нескольким направлением с учетом оценки деловых качеств работников,
эффективности и качества результатов труда.
Работа по
внедрению индивидуальной оценки труда каждого сотрудника для индивидуального
стимулирования его труда в соответствии с достигнутыми результатами может быть
представлена в виде следующей схемы.
Выявление
объективной необходимости разработки и внедрения системы оценки труда
работников
Решение руководства предприятия о подготовке системы оценки
результатов работы сотрудников и обеспечении необходимых для этого условий
Постановка целей оценки перед разработчиками системы
Создание первого варианта системы оценки труда работников,
Его обсуждение и доработка
Осуществление практического эксперимента по внедрению системы
оценки.
Анализ его результатов и обсуждение их в коллективе
Проведение широкой разъяснительной работы
среди персонала о достоинствах и особенностях внедряемой системы, механизме ее
реализации
Массовое внедрение системы оценки труда в практику учреждения
.
Мониторинг, анализ результатов практики использования системы.
Обсуждение их в коллективе
Усовершенствование системы с учетом выявленных упущений и пожеланий
сотрудников. Уточнение документарной основы
Постоянное, стандартное применение системы оценки труда
сотрудников, ее уточнение и корректировка с учетом новых обстоятельств и
возможностей
Рис. 3. Схема
процесса формирования системы оценки результатов трудовой деятельности
работников
Оценка
индивидуальной деятельности работников является важным фактором в управлении
трудовыми ресурсами и осуществляется в интересах всех участвующих в этом
сторон. Те, кого оценивают, получают информацию, помогающую им лучше понять
стандарты рабочего поведения, предполагаемые результаты труда, качество и динамику
профессионального развития, перспективы дальнейшей работы в учреждении. Тот,
кто оценивает работу сотрудника (менеджер), совершенствует стиль своего
руководства. Оценка деятельности сотрудников содействует гармонизации личных и
общих целей сотрудников и предприятия в целом, улучшает внутренние коммуникации
подчиненных и руководителей, совершенствует мотивацию персонала, способствует
повышению уровня функционирования учреждения.
В рамках
организации существует много возможностей для дальнейшего совершенствования
дальнейшей оценки труда каждого сотрудника. В каждом учреждении целесообразно
выявить оптимальный метод оценки с учетом имеющихся потребностей и специфики,
характерной для конкретной классификационной группы. Для устранения выявляемых
недостатков и повышения точности измерений, улучшения обратной связи и
гарантирования многоцелевой направленности оценки, характерной для современных
условий хозяйствования, рекомендуется находить и применять разные способы
оценки. Комбинирование обеспечивает возможность раздельного, параллельного
применения различных оценочных методов отдельно и в совокупности. Оценочные
критерии должны взаимодополнять друг друга и согласовываться с целями оценки.
Интегрированный
подход к управлению, включающий установление рабочих целей, оценку их
выполнения и систему вознаграждений, коррелирующую с индивидуальными трудовыми
результатами, достижением установленных целей, повышает действенность мотивации
персонала, ценности и значения оценки. Специфика целеориентированных систем
оценки заключается в применении однородных для всех оцениваемых индивидуальных
специфических оценочных показателей, использование которых формирует условия
для осуществления персонифицированной политики управления человеческими
ресурсами.
Разработка и
внедрение систем оценки деятельности сотрудников учреждений в условиях России
может послужить началом радикальных изменений в области работы с персоналом
учреждения, поскольку ведет к серьезным трансформациям внутриорганизационных
отношений, увеличивает значение руководителей в проведении кадровой политики,
формирует прочные связи оценки деятельности с иными важными функциями
управления человеческими ресурсами (набор персонала, развитие потенциала
работников, материальное вознаграждение).
Организации
имеют настоящую потребность в обеспечении высокой производительности труда
работников. Многие при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов.
Руководство должно проводить программы систематического обучения и подготовки
работников, помогающих полному раскрытию их возможностей в организациях.
Подготовка
представляет собой обучение работников навыкам, позволяющих поднять
производительность труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении в
своей организации достаточного количества людей с навыками и способностями,
необходимыми для достижения целей организации.
Обучение
полезно и требуется в трех основных случаях:
1. Когда человек поступает в
организацию;
2. Когда служащего назначают
на новую должность или поручают новую работу;
3. Когда проверка установит,
что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения
своей работы.
Основные
требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к
следующему:
1. Для
обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом
обучение повысит их производительность, собственное удовлетворение своей
работы.
2.
Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению: поощрению
учащихся, их активное участие в процессе обучения, поддержка со стороны
преподавателя, желание отвечать на вопросы.
3. Если
навыки, приобретаемые непосредственно в обучении, являются сложными, то процесс
обучения следует развить на последовательные этапы.
4. Учащиеся
должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо
обеспечить положительное закрепление пройденного. Это может происходить в форме
похвалы или признания успехов со стороны руководства.
Оценка
результатов трудовой деятельности представляет собой важной средство мотивации
поведения людей.
Особое место
в условиях реформы здравоохранения занимает система профессионального
дополнительного образования. Она играет огромную роль в повышении социального
престижа медицинских работников, как в самой отрасли, так и в обществе в целом.
В российском здравоохранении, как ни в какой другой отрасли, система
последипломного образования не только сохранила как таковая, она работает
по-прежнему четко, организованно и качественно.
Исключительная
роль последипломного обучения в системе непрерывного образования обусловлена,
прежде всего, тем, что оно ответственно за обновление и обогащение
интеллектуального потенциала общества в лице специалистов с высшим и средним
специальным образованием.
В нашей
стране создана и в основном оправдывает себя государственная система повышения
квалификации медицинских специалистов.
В настоящее
время утверждены образовательные стандарты последипломной подготовки и тестовые
задания для сертификации специалистов.
Профессиональная
подготовка специалистов является самостоятельным видом профессионального
дополнительного образования и реализуется по соответствующим профессиональным
дополнительным программам. Целью профессиональной подготовки специалистов
является получение ими дополнительных знаний, умений, навыков, необходимых для
осуществления нового вида профессиональной деятельности.
Подготовка
руководителей и специалистов производится по дифференцированным программам.
3.4 УПРАВЛЕНИЕ
ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ
Функция
управления карьерой персонала является относительно новой. Она появилась в
практике работы кадровых служб российских учреждений, примерно с середины
1990-х гг. До этого времени планирование, и организация работ по управлению
деловой карьерой не осуществлялись. Это происходило: во-первых, потому что
господствовало идеологическая доктрина: «Советский человек работает не ради
карьеры, а ради общества», а во-вторых, продолжение руководителей того или
иного уровня было прерогативой партийных органов. В связи с этим работники
кадровых служб учреждений не имеют и не могут иметь большого опыта по управлению
карьерой персонала. Вместе с тем профессиональный и должностной рост является
важным мотивом для активной, трудовой деятельности работника. Отсутствие
возможности такого роста в большинстве случаев приводит к разочарованности,
ощущение тщетности усилий и, как следствие, к снижению трудовой активности
работника, что крайне невыгодно для учреждения. Поэтому в современных условиях
экономически выгодно управлении деловой карьерой персонала учреждения.
В широком
понимании слово «карьера» означает путь, ход, успехи в достижении целей,
продвижение в любой из областей деятельности. Деловая карьера – это продвижение
работника по ступенькам служебной иерархии или последовательная смена занятий
на протяжении его трудовой жизни. При этом следует заметить, что карьера – это
не только продвижение по службе. Понятие карьера означает непременное и
постоянное движение вверх по иерархической лестнице организации. Карьера – это
индивидуально осознанная позиция или поведение, связанные с трудовым опытом и
деятельностью на протяжении рабочей жизни человека.
Специалисты
выделяют различные виды и модели карьеры. Рассмотрим некоторые из них.
Профессиональная карьера – это становление и совершенствование работника как
профессионала, квалифицированного специалиста в избранной области деятельности.
Она может реализовываться в различных организациях и имеет несколько стадии.
Этапы
карьерыВозраст
-
предварительныйдо 25 лет
- этап
становлениядо 30 лет
- этап
продвижения до 45 лет
- этап
сохранениядо 60 лет
- этап
завершенияпосле 60 лет
- пенсионный
этаппосле 65 лет.
Разумеется, жизнь каждого человека отлична от жизни других людей,
однако можно утверждать, что обозначенные этапы в той или иной степени
переживает каждый работающий.
На каждом из названных этапов перед человеком стоят определенные
задачи и цели. Так, на первом этапе молодой специалист завершает свое
образование и поступает на работу. Сейчас его главная задача — войти в
коллектив и найти свое место внутри организации. Этот период можно сравнить с
изучением новой игры: существуют правила, которые нужно понять, варианты
поведения, которые необходимо выбрать, это время быстрого обучения. На
следующих этапах человек включается в работу и стремится достигнуть успеха, это
борьба и поиск признания. После достижения успеха личностное признание для человека
уже очевидно, однако теперь для него важно расширять сферу приложения способностей,
чувствовать себя, востребованным. Далее человек вступает в фазу переоценки
жизненных ценностей. На этом этапе подвергается сомнению само значение работы в
его жизни. Он задает себе вопрос, который, может быть, никогда не задавал
раньше: нужно ли тратить свои жизненные силы на старательную работу? Это период
серьезных размышлений и изменений. Если специалист проходит эту фазу успешно,
т.е. признает для себя важность работы, то он переходит в стадию мастерства.
Для людей, которые хотят и могут продолжать карьеру руководителя, в сущности,
изменений не происходит. Они продолжают продвигаться по служебной лестнице.
Другие же начинают осваивать новые сферы деятельности и переходят к
горизонтальной карьере. В 50-60 лет зрелые опытные работники могут сосредотачивать
свое внимание на развитии других сотрудников и предприятия в целом, передавая
им свой опыт и знания.
Стадии профессиональной карьеры следует учитывать при планировании
изменений в трудовой деятельности человека, поскольку важно, чтобы новые виды
работы соответствовали его личным потребностям, иначе он не сможет полностью
реализовать свой потенциал и работать с высокой самоотдачей.
Наряду с
профессиональной карьерой выделяют также внутриорганизационную карьеру. Это
последовательная, зачастую неупорядоченная, смена должностей или видов занятий
в приделах одной организации. При этом очень часто работники, следующие такой
модели карьерой, кардинально меняют род занятий и направления своей
деятельности, не придерживаясь первоначально полученной профессии. Исследования
показывают, что в большинстве случаев такое поведение присуще работникам со
средним профессиональным образованием и более характерно для женщины.
Карьера также
может быть динамичной, то есть связанной со сменой рабочих мест, и статичной,
то есть осуществляется на одном месте и в одной должности путем
профессионального роста. Она также бывает вертикальной, предполагающей
должностной рост по служебной лестнице, и горизонтальной, происходящей в
пределах одного уровня управления, но со сменой занятий, а иногда и профессий.
Кроме того, выделяют так называемый центростремительный тип карьеры. Это
стремление к «центру» - к высшему руководству учреждением. Этот тип карьеры
выражается не в занятии новых должностей и не в освоении новых, профессий, а в
неформальном приближении и руководству, которое может проявляться в повышенном
доверии и работнику, ставящем его в особое положение по сравнению с другими
сотрудниками.
То есть
современные организации, которые видят в развитии своих сотрудников один из
основополагающих факторов собственного успеха, заинтересованы в развитии их
карьеры и поэтому занимаются ее планированием. Планирование карьеры состоит в определении
целей ее развития и путей их достижения.
Управление
карьерой создает определенный простор для развития личности и гарантирует
своевременный приток на руководящие должности работников, способных эффективно
решать стоящие перед предприятием задачи.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Эффективная
работа учреждения - это, прежде всего эффективная работа персонала от
руководителя до рабочего, и поэтому мотивационный фактор в достижении целей
организации играет не маловажную роль.
Целью данной
работы было изучение, анализ и совершенствование системы мотивации персонала
«Городская поликлиника №21».
Исследования
подтвердили актуальность темы. Полученные результаты показывают роль и значение
системы мотивации в деятельности поликлиники, влияние данной системы на
достижение целей предприятия.
В работе были
раскрыты теоретические вопросы по данной проблематике: понятие, методы и
способы мотивации, рассмотрены классические теории мотивации, включающие в себя
содержательные и процессуальные теории.
Во второй
главе были разработаны предложения по совершенствованию системы мотивации
персонала, в части улучшения оплаты труда на предприятии, направленные на
повышение эффективности деятельности предприятия.
Третья глава
носит рекомендательный характер, в ней рассмотрены рекомендации по эффективности
использования труда и заработной платы, оценка персонала в учреждении.
Таким образом
можно подвести итог, что система оплаты труда в поликлинике усовершенствуется
путем повышения квалификации сотрудников их профессионализма, постоянной учебы,
что способствует привлечению населения именно в эту поликлинику, т. к. в ней
они могут получить первоклассную медицинскую помощь. А больший поток больных
способствует увеличению поступлений в бюджет поликлиники и соответственно
повышению заработной платы сотрудников.
Анализ
укомплектованности учреждения специалистами позволяет сделать вывод о том, что
количество фактически занятых должностей в отчетном году соответствует тому
объему медицинских услуг, который необходим для удовлетворения потребностей
населения. Это говорит о том, что больница в полном объеме справляется со
своими задачами. Однако, сделав прогноз на 2010 г. было выявлено недостаточное количество врачебных мест, таким образом в 2010 г. необходимо привлечение новых кадров в больницу. Необходимо пересмотреть политику принятия
новых работников, возможно делать более тщательный обзор, и обратиться в службу
занятости для подбора прочего персонала.
Экономия
фонда заработной платы может быть достигнута за счет внедрения
дифференцированной формы оплаты труда, которая зависит от качества и объема
оказываемой медицинской помощи и ориентирована на заинтересованность
медицинских работников в конечных результатах работы. Благодаря переходу к
оплате труда медицинских работников по конечному результату повысится
производительность труда и эффективность использования средств, улучшится
качество медицинского обслуживания населения, увеличится заработная плата
врачей и медицинских сестер, что в свою очередь создаст предпосылки для
привлечения сферу здравоохранения молодых специалистов.
Данные
мероприятия сделают расходы на оказание медицинской помощи более
предсказуемыми, позволят обеспечить большую экономическую самостоятельность и
стабилизировать финансовое состояние лечебно-профилактического учреждения.
Также
целесообразно предложить увеличивать размеры заработной платы в зависимости от
интенсивности, качества труда медработников и достигаемых результатов в
пределах выделяемого фонда оплаты труда, а также вводить бригадные формы
организации и оплаты труда.
ЛИТЕРАТУРА:
1.
Адамчук
В. В. и др. Экономика труда: Учебник/ В. В. Адамчук, Ю. П. Кокин, Р. А.
Яковлев; Под ред. В. В. Адамчука. М.: ЗАО «Финстатинформ», 2005 г. - 521 с.
2.
Виханский
О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. 3-е изд. Москва: «Гардарика», 2002 г.
– 523 с.
3.
Генеральное
соглашение между общероссийскими объединениями профсоюзов, общероссийскими
объединениями работодателей и Правительством Российской Федерации на 2002-2003
годы // «Бюллетень Минтруда РФ», № 3., 2002 г. – 124 с.
4.Гендлер, Г.Х. Оплата труда в учреждениях бюджетной сферы / Г.Х.
Гендлер, Н.И. Ведерникова. – СПб.: «Питер», 2007 г. – 479 с.
5.Закон Российской Федерации «О коллективных
договорах и соглашениях» №196-ФЗ (по состоянию на 30 декабря 2001 г)// «Российская газета»,2003 г. - №193
6.
Заработная
плата / Сост. А. В. Верховцев. М. «Инфра-М», (Библиотека журнала «Трудовое право
Российской Федерации»),2002 г. – 283 с.
7.
Колбачев
Е.Б. Управление производственными системами на основе совершенствования и
развития информационно-экономических ресурсов. Ростов На Дону: «Высшая школа»,
2004 г. – 621 с.
8.
Как
перестраивают заработную плату на предприятиях Германии: Сборник статей / Под
общ. ред. Р. М. Гринева Пер. с нем. Н. М. Двухшерстновой. «Обнинск»,2003 г. –
201 с.
9.
Методические
рекомендации по определению потребительской корзины для основных
социально-демографических групп населений в целом по Российской Федерации и в
субъектах Российской Федерации // «Российская газета», 2004 г. - №17
10. Организация оплаты труда
работников предприятий в условиях либерализации цен и приватизации: Рекомендации.
2-е изд., доп. и перераб. Москва: «Институт труда»,2005 г. – 361 с.
11. Ракоти В. Реальная заработная
плата// «Человек и труд», 2003 г. - №6, 125 с.
12. Рекомендации по
разработке внутрипроизводственных тарифных условий оплаты труда работников
предприятий. Москва: «НИИ Труда», 2004 г. – 304 с.
13. Скоун Т. Управленческий
учет: Пер. с англ. / Под ред. НД. Эриашвили. Москва,: Аудит, «ЮНИТИ», 2001 г. –
179 с.
14.Самборский, В.И. Анализ хозяйственной деятельности в бюджетных
и научных учреждениях: учебник / В.И. Самборский, А.А. Грищенко. – Москва:
«Финансы и статистика»,2005 г. – 365 с.
15. Семенов, В.Ю. Экономика здравоохранения /
В.Ю. Семенов. – Москва: «МЦФЭР»,2008 г. – 539 с.
16. Трудовой кодекс Российской Федерации. – М.:
«ЮРКНИГА», 2005 г. – 189 с.
17. Тарифно-квалификационные
характеристики общеотраслевых должностей служащих и общеотраслевых профессий
рабочих / Минтруд России. Москва: «Институт труда», 2004 г. – 481 с.
18. Тучкова Э. Г. Заработная плата. Комментарий законодательства.
Москва: «ТЕИС», 2004 г. – 412 с.
19.Федеральный закон Российской Федерации «О
прожиточном минимуме Российской Федерации» (с изменениями от 27 мая 2003 г.)// «Российская газета», 2003 г. - 145 с.
20. Федоров И.Б., Балтян В.К.,
Колосс С.М. Проблемы кадрового обеспечения национальной технологической базы в
современном мире. Москва: «МГТУ им. Баумана», 2004 г. – 571 с.
21.Федченко, А.А. Оплата труда и доходы работников: «Учебное
пособие» / А.А. Федченко, Ю.Г. Одегов. – М.: Дашков и К, 2004 г. – 634 с.
22. Шамшурина Н.Г.
Дифференцированная оплата труда медицинского персонала // «ГлавВрач», 2007 г. –
205 с.
23. Яковлев Р.А. Коллективный
договор на предприятии. Москва: «Информцентр-Директор» газеты «Экономика и
жизнь»; «НИИ труда», 2003 г. – 125 с.
24. Яковлев Р.А.
Поощрительные системы на предприятии. Москва: «Информ-центр-Директор» газеты
«Экономика и жизнь»; «НИИ труда», 2001 г. – 609 с.
25. Яковлев РЛ.
Реформирование заработной платы - процесс длительный // «Человек и труд», 2003
г. - №10, 169 с.
26. Яковлев РЛ. Концепция реформирования
заработной платы. Москва: «НИИ труда», 2005 г. – 205 с.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
|