Организация системы мотивации и стимулирования труда персонала гостиницы "Метрополь"

Уборка номерного фонда осуществляется в следующей пос­ледовательности: вначале работы ведутся в забронированных но­мерах, затем убираются номера, только что освободившиеся от проживающих гостей, в последнюю очередь выполняется убор­ка в занятых помещениях. Уборка   производится в отсут­ствие гостя. Если же гость находится в номере, необходимо пре­жде получить у него разрешение на уборку.

Процесс текущей уборки состоит из проветривания помеще­ния, уборки и мытья посуды, уборки кроватей, тумбочки, стола, удаления пыли, уборки санитарного узла. В обязанности горнич­ной также входит проверка сохранности оборудования номера.

Если номер состоит из нескольких комнат, процесс уборки всегда начинается в спальне, затем продолжается в гостиной и других помещениях. Завершается работа уборкой санитарного узла.

Ежедневная промежуточная уборка в номерах производится по мере надобности и при наличии условий для уборки.

При уборке номера после выезда гостя в дополнительные фун­кции горничной входит: приемка номера, смена постельного белья и полотенец, замена информации, имеющейся в номере.

Генеральная уборка номерного фонда и всей жилой части гостиницы производится не реже одного раза в 10 дней.

Каждая  горничная убирает и приводит в порядок от 16 до 20 номеров в день.   Время, затрачиваемое на уборку, зависит от соотношения освобождающихся и занятых номеров, так как уборка освобождающихся номеров занимает больше времени.

Кухня

Кухня и ресторан находятся в постоянном взаимодей­ствии. Здесь очень важно уметь работать в команде, поэто­му разные отделы должны держать постоянную связь, обме­ниваясь информацией о составе меню, требованиях клиен­тов, заказах, времени приготовления пищи и продажах, — все это достигается посредством совместных усилий. Работ­ники кухни должны вовремя информировать работников ресторана о всех доступных блюдах, включая их ингредиен­ты и способы приготовления. Работники ресторана должны время от времени пробовать блюда, приготовленные для по­сетителей, чтобы уметь более эффективно их продать. В не­которых случаях дирекция заведения заставляет работни­ков кухни «сдвигать» определенные блюда, которые — не будучи проданы, — все равно будут убраны из меню через какое-то время. Этот уровень кооперации помогает обеспе­чивать эффективное использова­ние свежей продукции.

Отдел покупок также работает плечом к плечу с кухней. Несмотря на то, что он ответствен за поставку товаров во все отделы, именно кухня предъявляет наиболь­шие требования этому отделу. Доступность и стоимость ин­гредиентов играют важную роль в процессе планирования меню, причем минимизация расходов также важна для под­держания правильного уровня цен на разные продукты.

Расчетный или финансовый отдел также принимает уча­стие в этой совместной работе. Кроме оплаты приобретае­мых продуктов и различного оборудования, запрашиваемых кухней, эти отделы вместе работают над составлением бюд­жетов, прогнозов, расходов и процедур, ответственных над контролем цен. Говоря проще, чтобы получить выгоду из всего предприятия, необходимо учесть расходы на приобре­таемую пищу и рабочую силу, плюс всякие непредвиденные расходы. На кухне, где контроль расходов скоропортящих­ся продуктов и неучтенных требований потребителей имеет особое значение, достижение выгодного результата являет­ся непростой задачей.

В гостинице Метрополь имеются стюарды, которые начинают свою работу во второй поло­вине дня. В обязанности стюардов входит обеспечение каждого номера свежими полотенцами, придание номеру нарядного вида, а также установка убирающейся кровати при необходимости. Характеристика персонала приведена в табл. 6 и 7, а так же рис. 4 и 5.

Таблица 6.

Половозрастная характеристика персонала 2001года

Рис.4. Возрастная характеристика персонала

Таблица 7

Образовательная характеристика персонала

Рис. 5 Образовательная характеристика персонала

Обеспеченность трудовыми ресурсами характеризуется данны­ми, приведенными в аналитической таблице 8.

По данным таблицы видно, что план по численности персонала перевыполнен на 0,24%, однако план выполнен неравномерно: по чис­ленности служащих план недовыполнен на 1,08%, по численности спе­циалистов—недовыполнен на 1,53%. При проведении анализа изучается структура персонала, для чего составляется аналитическая таблица 9.

Таблица 8

Обеспеченность трудовыми ресурсами

Данные таблицы показывают, что в общей структуре численно­сти работающих возросла доля специалистов (до 15,69% с 15,03% в предыдущем периоде). Доля рабочих и руководителей сократилась. Снижение численности при одновременном росте объема услуг свиде­тельствует об использовании интенсивных факторов развития.

                        Таблица 9.

Изменение структуры трудовых ресурсов

            ГЛАВА 3.СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ГОСТИНИЦЫ МЕТРОПОЛЬ

            3.1. Анализ существующей системы мотивации и стимулирования персонала в гостинице Метрополь

Определяя тип управления гостиницей Метрополь, следует подчеркнуть, что гостиница является сама по себе крупной организацией, поэтому исторически в ней сформировался бюрократический тип управления. В основе этой модели - представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют.

Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

1.                 четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

2.                 иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

3.                 наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

4.                 дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

5.                 осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

 Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность.

Центральным пунктом концепции является исключение смещения "человека" и "должности", ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. Гостиница является четко отрегулированным механизмом, всякие неполадки в работе которого исключенны.

Эта модель обеспечивает слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития.

Существует и изъян в работе этой модели в гостинице Метрополь: бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы, а это, в свою очередь, резко снижает мотивацию к труду. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

По этому одним из важнейших шагов, которые необходимо предпринять руководству гостиницы – это совершенствование структуры управления.

Премирование работников гостиницы осуществляется на основании Положения о премировании, утвержденного Генеральным директором. В нем предусмотрены следующие показатели и порядок премирования работников.

1. Показатели премирования работников гостиницы Метрополь:

1.1. Надлежащее исполнение обязанностей, возложенных на работ­ника должностной инструкцией.

1.2. Соблюдение трудовой дисциплины.

1.3. Соблюдение требований к внешнему виду и правил санитарии и гигиены.

1.4.Соблюдение требований техники безопасности и противопожар­ной безопасности.

1.5. Бережное отношение к имуществу Предприятия.

1.6. Качественное обслуживание клиентов Предприятия.

1.7. Коммуникабельность.

1.8. Инициативность.

1.9. Повышение квалификации.

1.10. Способность к принятию оптимальных решений в пределах своей компетенции.

П. Порядок премирования работников гостиницы Метрополь.

2.1. Руководители структурных подразделений, отделов и цехов ежедневно ведут учет выполнения подчиненными им работниками возложенных на них обязанностей и показателей для их премирования.

2.2. За невыполнение или ненадлежащее выполнение одного или нескольких показателей премирования работники гостиницы Метрополь по решению Генерального директора могут быть лишены премии полностью или частично.

Предложения о премировании и депремировании работников руководи­тели служб передают начальнику отдела кадров не позднее 30 числа каждого месяца.

2.4. Начисление премии работникам предприятия производится на основании приказа Генерального директора гостиницы Метрополь.

Анализируя приведенные выше показатели и порядок премирования персонала можно заключить следующее:

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8