Основи організації виробництва і виробничої діяльності підприємства

Отже, обсяг браку до всього обсягу випуску продукції, 0 – 0,5 % при виробітку на одного робітника (шт., нормо-год) у день (100) проти її нормативного рівня (100) дало економію витрат порівняно з минулим місяцем – 256,8 грн.

А також при збільшенні коефіцієнта використання обладнання (норматив — 0,80) до 0,85 - 0,90 та відсоток здавання продукції з першого подання (норматив — 90) до 95 – 97 призвело до економії витрат порівняно з минулим місяцем – 324,6 грн.

Роблячи висновок можна сказати витрати на преміювання робітників склали 547,66 грн. А економія у зв’язку впровадження шкал преміювання 581,42 грн. Що дало можливість отримати загальне зменшення витрат на виробництво у розмірі 33,76 грн.

Організація преміювання різних функціональних груп службовців має суттєві відмінності. Так, службовців основних виробничих підрозділів (цехів, дільниць) рекомендується преміювати виходячи з конкретних завдань, що стоять перед цими підрозділами, незалежно від загальних підсумків роботи підприємства в цілому.

Показники преміювання мають передбачати досягнення високих кінцевих результатів роботи підрозділу, інтенсивне використання виробничого потенціалу, прискорення впровадження досягнень науки і техніки, прогресивних методів організації виробництва, зростання продуктивності праці, зниження собівартості продукції, забезпечення ритмічності виробництва, поліпшення якості продукції.

Службовців допоміжних цехів і дільниць доцільно преміювати за показниками, що характеризують діяльність відповідних підрозділів, однак з обов'язковим урахуванням загальних підсумків роботи підприємства.

Вельми різноманітними є підходи до організації преміювання службовців функціональних підрозділів (відділів). Ці підрозділи створюються для виконання відповідних управлінських функцій, що сприяють ефективній діяльності підприємства в цілому. За таких умов відривати преміювання службовців функціональних служб від результатів діяльності підприємства в цілому недоцільно. Водночас, організовуючи преміювання зазначеної категорії персоналу, не можна не враховувати показники, що характеризують результати діяльності відповідних підрозділів і внесок конкретних виконавців.

На ВАТ “Хмільницька швейна фабрика “Лілея” можна використовувати такі варіанти організації преміювання службовців функціональних підрозділів:

а)за показниками, що характеризують результати роботи певного підрозділу, з використанням як додаткових показників (або умов преміювання) основних результатів діяльності підприємства в цілому;

б)за показниками, що відображають основні результати діяльності підприємства, з використанням як додаткових показників (або умов

преміювання) результатів роботи певного підрозділу;

в) за показниками преміювання, що відображають результати роботи як даного підрозділу, так і підприємства в цілому.

Розглянемо на прикладі відділу постачання та збуту ВАТ “Хмільницької швейної фабрики “Лілея” розподіл колективної премії для працівників з окладною формою оплати праці, який відбувається аналогічно разрахунку розміру премії першої бригади пошивочного цеху.

Вихідні дані:

1.                Розмір встановленої колективу премії за виконання плану-графіка відвантаження готової продукції та дотримання нормативу залишків готової продукції на складі можна встановити на рівні – 15,0 % (у відсотках до суми посадових окладів)

2.                Сума посадових окладів по відділу – 2457,3 грн.

3.                Загальна сума премії на відділ – 368,6 грн. (2457,3*15/100)

Розрахуємо коефіцієнт трудової участі (КТУ) для кожного працівника по формулі (3.4):

Якщо колектив відділу виконує всі передбачені роботи меншою чисельністю, частка колективної премії, яка припадає на посадовий оклад вакантної посади, має розподілятися між членами цього колективу. Розподіл колективної премії показано в таблиці 2.18

Таблиця 2.18 Розподіл колективної премії між працівниками на прикладі відділу постачання та збуту ВАТ “Хмільницької швейної фабрики “Лілея”

Отже, щоб організація преміювання працівників на швейній шабриці було ефективне з точки зору розподілу премії за трудовим внеском кожного працівника до загальних результатів, потрібно налагодити ефективну систему по визначенні обсягу премії та врахування коефіцієнта трудової участі працівника.

Основна тенденція в розвитку компенсаційних пакетів організацій полягає у відносному збільшенні соціальних пільг і виплат у загальній системі організації оплати праці. Розвита соціальна політика підприємства вказує на те, що в стратегічних цілях організації присутня не тільки максимізація підприємницького прибутку, але і соціальне забезпечення співробітника, розвиток його особистості. І, як показує досвід, такі організації виявляються найбільш ефективними, ринково успішними. Склад найбільш популярних серед роботодавців пільг і найбільш успішні форми заохочення персоналу були отримані в результатах дослідження, проведеного в м. Києві. - рис.3.1., 3.2.

Використовувані компаніями форми заохочення можна розділити на кілька груп.

Перша: коштовні подарунки - у 64 компаніях, моральні заохочення (подяки, почесні грамоти тощо) - у 58 компаніях, відгули і додаткові відпустки - у 40 компаніях.

Друга група менш поширена: тут і внесення імені співробітника до історії компанії, і вивішування портрета на дошку пошани, і нагородження пам'ятними значками - у 11 компаніях.

Третя група виглядає трохи екзотично - 6 компаній як заохочення беруть у співробітників у борг під відсотки, 3 - пропонують співробітникам участь у прибутку, а 2 компанії продають співробітникам акції.

Спектр форм заохочення широкий, тому що залежить тільки від фантазії керуючих. Широкий і розкид думок респондентів про ефективність їхній стимулюючого впливу і затратності .

Таблиця 3.2. Оцінка респондентами складових елементів соціального пакета, %.

Якщо застосувати комплексну оцінку за ознакою "ефективно - дешево", то на першому місці, по оцінках респондентів, стоїть медичне обслуговування і видача позик (кредитів). На другому - оплата проїзду. Далі, у порядку убування, - страхування, харчування, навчання тощо. Звертає на себе увагу і те, що оцінка ефективності і затратности компенсаційних пакетів викликала ускладнення в дуже значної частини респондентів. За даними табл. 3.3., ефективність заходів морального заохочення, підкріплених знаками уваги, дуже висока. Частка респондентів, що мала певні труднощі з оцінкою інших форм заохочення персоналу набагато нижче.

Таблиця 3.3. Оцінка респондентами інших форм заохочення персоналу, %

Знову застосувавши комплексну оцінку за ознакою "ефективно - дешево", отримаємо наступний рейтинг. Найбільший мотивуючий вплив мають (у порядку убування): залучення коштів персоналу під %, моральні заохочення, занесення в книгу історії організації або на дошку пошани, нагородження туристичними путівками, пам'ятними значками тощо. Замикають список відгули, додаткові відпустки і коштовні подарунки.

Особливого коментарю вимагають випадки пайової участі персоналу в прибутках і продажі співробітникам акцій компанії. Кількість компаній, що реалізують подібні програми невелика, і судячи з розподілу оцінок, використання цих форм заохочення і мотивації тільки апробується. Як наслідок, у компаній немає однозначної думки на цей рахунок. Можна прогнозувати успішність даних програм і їхнє поширення якщо вони будуть підкріплені реальною участю персоналу в управління, чи будуть спрямовані на закріплення персоналу в компанії, реструктуризацію доходів персоналу тощо.

Додаткові заходи заохочення працівників:

Робітникам фірми здійснюються компенсаційні виплати, допомога сім’ям з дітьми, допомога в разі тимчасової непрацездатності та інші виплати відповідно чинного законодавства. Всі працюючі забезпечуються путівками при необхідності санітарно-курортного лікування, згідно з висновками лікувальних установ, фінансовими можливостями підприємства та кошторисом соціального страхування.

Встановлено подовженість оплачуваної відпустки для всіх категорій працівників 24 календарних дня (але реально з метою заохочення до плідної праці надається 31 день оплачуваної відпустки).

На ритуальні послуги, пов’язані з похованням робітника або близьких родичів надається матеріальна допомога, розмір якої встановлюється адміністрацією та профспілковим комітетом з урахуванням стажу роботи, фінансових можливостей підприємства та робітника.

Для поздоровлення ювілярів /50,55,60 / років виділяються кошти на матеріальну допомогу у розмірі посадового окладу.

Для робітників встановлені пільгові тарифи на послуги у стоматологічному кабінеті та сауні по попереднім заявкам на 50% нижче встановлених розцінок.

Для працівників надається безкоштовно місце на автостоянці на період робочого часу та з оплатою 50 % за постійне користування автостоянкою.

Організація заробітної плати у включає два взаємопов‘язані елементи: тарифну систему та форми оплати праці.

Тарифна система включає в себе тарифну сітку, тарифні ставки, посадові оклади, перелік різних професій з відношенням їх до розрядів єдиної тарифної сітки оплати праці. В єдиних тарифах є перелік різних професій і діапазон тарифних розрядів. Наприклад, диспетчер, сторож відноситься до 1 розряду, а кладовщик до 2 розряду, секретар до 3-7розрядів. При виведенні єдиної тарифної сітки оплати праці збігається чинний порядок встановлення надбавок, доплат, премій та інших заохочувальних і компенсаційних виплат.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7