Повышение эффективности оценки результатов деятельности персонала

-          развитие работников;

-          совершенствование процесса управления персоналом [8; 33].

Административные цели заключаются в том, что оценка результатов деятельности персонала обеспечивает руководство рациональной основой для принятия таких административных решений, как оплата труда, повышение и понижение в должности, перевод на другую работу внутри организации и увольнение. Для принятия административных решений обычно используется общая (интегральная) оценка каждого работника, помогающая сравнивать работников друг с другом. В систему оценки включаются не только показатели, отражающие специфику выполняемой работы, оценка часто предполагает учет тех условий, в которых выполняется оцениваемая работа. Для получения таких интегральных оценок можно использовать:

-     вычисление среднего арифметического всех оценок, полученных работником;

-     сложение всех оценок для получения общей суммарной оценки;

-     итоговую оценку можно получить сложением или усреднением «взвешенных» оценок, получаемых в результате умножения каждой оценки на определенный коэффициент, зависящий от того вклада, который вносит, по мнению экспертов, оцениваемая сторона работы в общую эффективность организации или подразделения.

Оценка качества управленческой деятельности – вторая группа целей. Оценка работы персонала призвана выяснить, в том числе, насколько успешно, насколько качественно решаются задачи, стоящие перед руководителями разного уровня. Это в первую очередь следующие задачи:

-          планирование деятельности и распределение ресурсов;

-          управление в критических ситуациях;

-          работа с документами;

-          инновационная деятельность;

-          делегирование;

-          мотивация подчиненных;

-          обучение подчиненных;

-          обеспечение высокого уровня сотрудничества между руководителями и подчиненными;

-          организация взаимодействия с другими подразделениями организации;

-          формирование в коллективе подчиненных трудовой морали, отвечающей целям организации.

Информирование работников о соответствии их рабочих показателей требованиям организации относится к целям оценки деятельности персонала, так как это дает возможность работнику получить обратную связь от руководителя. Такая обратная связь призвана направлять усилия работников в нужном направлении, проясняя требования, предъявляемые к их работе, и мотивировать их к улучшению своих рабочих показателей.

Следующая цель оценки работы персонала – развитие работников. Дифференцированная оценка работы подчиненных позволяет выявить, что именно в их профессиональной деятельности требует улучшения. С этой целью рабочие показатели и рабочее поведение сотрудника сравниваются со стандартами и нормами, установленными для данного вида работ, и требованиями, предъявляемыми к рабочему поведению, а не с результатами других работников. Оценка должна работать на будущее, на перспективу, на развитие работников.

Совершенствование процесса управления персоналом – пятая группа целей. Оценка работы может использоваться как один из методов контроля за работой персонала с целью поддержания установленных стандартов работы. Если выясняется, что работа персонала не соответствует этим стандартам, то организация в зависимости от выявленных причин неудовлетворительной работы может предпринять следующие шаги:

-          реорганизация трудового процесса: упрощение работ, изменение организации труда и др.;

-          изменение норм выработки;

-          обучение или переобучение работников;

-          разработка и внедрение программ, направленных на повышение уровня мотивации и приверженности персонала своей организации;

-          перемещение работников, не справляющихся со своими обязанностями, на другие должности;

-          увольнение неподходящих работников и набор новых работников.

Создание эффективной системы оценки работы персонала предполагает решение следующих задач:

1. Разработка системы оценки. Требует определения показателей и критериев, которые будут использоваться при оценке работы разных категорий работников, а также согласования этой деятельности с другими направлениями работы по управлению персоналом (отбор кадров, адаптация новых работников, обучение, мотивация и др.).

2. Разработка или подбор методов и процедур, которые будут использоваться для оценки работы персонала.

3. Разработка, согласование и утверждение соответствующей документации: положений, инструкций, бланков, форм отчетности.

4. Обучение руководителей. Руководители должны очень четко понимать цели и задачи, которые решаются в ходе оценки работы персонала, и обладать знаниями и навыками, необходимыми для достижения этих целей.

5. Контроль за надлежащим использованием методов и процедур оценки работы персонала.

6. Сбор и хранение информации, полученной в результате проведенной оценки. Занесение в личное дело работника результатов очередной аттестации.

7. Анализ результатов оценки работы персонала и подготовка отчетов для высшего руководства. Эти отчеты содержат материалы, обобщающие итоговые результаты, полученные при оценке работы разных категорий персонала, и предложения, направленные на повышение отдачи от человеческих ресурсов организации.

2. Методы оценки результатов деятельности персонала организации

2.1 Подходы к определению методов оценки деятельности персонала организации. Аттестация персонала

Потребности экономической деятельности предприятий последние тридцать лет свидетельствуют о поиске и эффективном внедрении методов интенсификации управленческого труда, объективной оценки трудового вклада работников в конечный результат, организации «здоровой конкуренции» между подразделениями предприятий [5; 654]. Сочетание теории и практики управления позволило разработать и внедрить в производство целый ряд оригинальных методик оценки эффективности работы персонала.

В зависимости от предмета оценки существующие методики разделяют на две основные группы: методики оценки качества труда и методики оценки результатов труда.

Учитывая, что формирование экономики в современной России охватывает период за последние двадцать лет, стоит упомянуть о тех методах, которые были использованы в советское время. Некоторые из них могут быть использованы сегодня на крупных предприятиях.

Методики оценки результатов труда ориентируют управленческий персонал на достижение конечных результатов производства – рост прибыли и доходов, снижение затрат и расхода ресурсов и другие. Последние выступают в качестве главных оценочных показателей их деятельности и создаются всем трудовым коллективом предприятия. За базисное значение оценочных показателей берется план или норма.

В 80-х гг. в Нижнем Новгороде были разработаны и внедрены методики оценки результатов деятельности работы трудового коллектива:

-          Система управления качеством работы и эффективностью (СУКРЭ);

-          Комплексная оценка управленческого труда (КОУТ);

-          Автоматизированная комплексная система оценки результатов деятельности бывшего Минприбора СССР (АККОРД) и др.

Достоинством данных методик является оценивание деятельности персонала по конечным результатам производства с ориентацией на улучшение фактических показателей. Но также есть и недостатки, прежде всего, это формирование совокупности показателей конечных результатов и их соизмерение между собой [5; 655].

В настоящее время российская экономика отошла от плановых показателей, поэтому методы, используемые в советское время, не так эффективны. Специалисты различают традиционные и нетрадиционные методы оценки деятельности персонала.

Традиционная аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемый его непосредственным руководителем. Аттестация включает в себя несколько этапов и является непрерывным процессом. Процесс аттестации показан на рис. 2.

Рис. 2. Процесс аттестации персонала.

В центре аттестационного процесса находится аттестационное собеседование - встреча руководителя с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов его работы за истекший период, дается оценка этой работы как руководителем, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на следующий год и на перспективу [21; 156].

Перед собеседованием должны подготовиться и руководитель, который будет его проводить, и сотрудник, которого аттестуют. Главными элементами подготовки руководителя являются:

-          проведение взвешенной, основанной на фактах оценки работы сотрудника с учетом должностной инструкции и индивидуального плана на истекший период;

-          осмысление плана развития сотрудника на следующий период;

-          продумывание детального плана проведения собеседования.

Подготовка к собеседованию аттестуемого сотрудника состоит в оценке собственной работы за истекший период (с использованием методов, предусмотренных аттестационной процедурой), составлении плана работы на следующий период, а также списка вопросов, которые он хотел бы задать своему руководителю.

Одним из результатов аттестационного собеседования является утверждение личного плана сотрудника на следующий аттестационный период. Основное назначение плана - выработка «рецепта» для повышения эффективности работы сотрудника. Существует несколько форм таких планов, хотя наиболее распространенными (и взаимодополняющими) в настоящее время являются индивидуальный план развития и личные цели. Первое дает возможность спланировать и оценить профессиональное развитие и рост работника, второе устанавливает конкретные профессиональные задачи и предоставляет инструмент оценки их выполнения.

Вне зависимости от того, какой метод планирования использует компания, результатом этого этапа должен стать согласованный с руководителем план действий сотрудника на следующий аттестационный период, включающий в себя сроки и методы оценки его выполнения.

Специалисты в области управления персоналом различают методы оценки результатов труда специалистов и методы оценки результатов труда руководителей.

2.2 Методы оценки результатов труда специалистов организации

Существует несколько методов, которые позволяют оценить результативность деятельности работников организации. К основным методам можно отнести [8; 44]:

-          установление стандартов и нормативов;

-          оценка на основании письменных характеристик;

-          оценочные шкалы;

-          методы ранжирования;

-          заданное распределение;

-          управление по целям как метод оценки эффективности;

-          нетрадиционные методы оценки: «360° аттестация» и психологическое тестирование.

Установление стандартов и нормативов. При использовании этого метода оценка работы заключается в установлении стандартов или нормативов и в последующем сравнении рабочих показателей каждого работника с этими стандартами. Данный метод чаще всего применяется в условиях производства.

Методы нормирования позволяют дать ответ на три главных вопроса:

1. Каковы реальные возможности каждого работника?

2. Как можно наилучшим образом применить способности того или иного работника при выполнении им задания?

3.Сколько времени должно занимать выполнение отдельных операций?

В таблице 1 представлены примеры рабочих стандартов.

Таблица 1

Образцы рабочих стандартов

Сравнение результатов деятельности работников со стандартом позволяет сравнить работников между собой, а также выявить, подходит ли работник для выполнения данных заданий или он не справляется со своей работой.

Оценка на основании письменных характеристик. Письменная характеристика на работника обычно готовится его непосредственным руководителем. Необходимость стандартизации характеристик, предоставляемых аттестационной комиссии, требует, чтобы руководители готовили их в соответствии с установленной формой, определяющей те вопросы, которые должны быть освещены. Учитывая, что характеристику должен готовить непосредственный руководитель сотрудника организации, подталкивает управленческий аппарат к анализу деятельности подчиненных и выявлению факторов, которые положительно или отрицательно влияют на результаты их деятельности. В приложении 1 представлен пример стандартной формы, которая может быть использована руководителем для письменной характеристики подчиненного.

Шкалы оценки. Шкалы оценки дают возможность руководителю оценить степень развития у работников деловых качеств, склонность к определенным видам рабочего поведения или готовность к достижению определенных рабочих результатов. Шкалы оценки предполагают использование специальных оценочных форм. Оценочная форма (бланк) состоит из ряда шкал, оценивающих разные аспекты работы, такие, как профессиональные знания, качество и количество работы, способность к самостоятельной работе, уровень развития профессиональных навыков и др.

В приложении 2 представлена примерная форма оценочной шкалы сотрудника организации, в которой применяется пятибалльная шкала.

Оценочные шкалы должны иметь следующие характеристики:

1.       Оцениваемые характеристики и особенности рабочего поведения должны соотноситься с содержанием и ключевыми показателями, определяющими эффективность профессиональной деятельности работников.

2.       Шкалы должны быть направлены на оценку таких характеристик работников, за которыми стоят конкретные поведенческие проявления, которые может наблюдать оценивающий.

3.       Каждый пункт (градация) шкалы должен быть кратким, однозначным и соответствовать оцениваемому показателю. При этом следует избегать излишне общих характеристик.

4.       Показатели шкалы должны быть сбалансированы и не смещаться к одному полюсу. Например, «очень хорошо», «хорошо», «средне», «ниже среднего» и «плохо».

5.       Используемые шкалы должны охватывать весь спектр возможных показателей эффективности.

Методы ранжирования. Для руководителя важно не только сравнить результат деятельности подчиненного со стандартом, но и провести сравнение работников друг с другом. Это можно сделать, используя методы ранжирования.

Существует несколько разновидностей ранжирования:

-     прямое ранжирование;

-     чередующееся ранжирование;

-     парное сравнение.

Прямое ранжирование. Прямое ранжирование требует от человека, который производит оценку, проранжировать работников, входящих в оцениваемую группу, по какому-то определенному показателю (например, профессиональная компетентность, самостоятельность, уровень развития лидерских качеств и т.п.) от самого плохого до самого хорошего или от наименее эффективного до наиболее эффективного. В этом случае самый лучший работник получает самый высокий ранг, а худший - низший.

Чередующееся ранжирование применяется следующим способом: составляется список всех сотрудников, которых нужно проранжировать, и выписываются отдельно те же фамилии, но уже в определенном порядке: от самого ценного (вверху) до самого худшего (внизу).

Парные сравнения. При использовании парных сравнений составляется список подчиненных и далее происходит сравнение каждого из подчиненных по конкретным признакам. Первый по списку сравнивается со вторым, потом с третьим, четвертым и т.д. Напротив фамилии того подчиненного, который лучше выполняет те или иные функции, ставится «+». Работник, набравший самое большое количество плюсов, может рассматриваться как самый эффективный по выбранному критерию, а тот, у кого их меньше всего, - как наименее эффективный.

Данный метод является наиболее громоздким, так как при большом количестве подчиненных сравнения их между собой увеличивается в геометрической прогрессии.

Метод заданного распределения. Заданное распределение является формой сравнительной оценки, при которой руководитель относит подчиненных к определенной категории в соответствии с заранее заданным правилом. При этом исходят из того, что проявление оцениваемых рабочих характеристик подчиняется закону нормального распределения. Для оценки подчиненных по методу заданного распределения оценивающему необходимо определить характеристики и параметры распределения и вписать в соответствующие клетки таблицы фамилии сотрудников, соответствующих, по его мнению, заданным параметрам (табл. 2).

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6