Процесс адаптации как важнейший элемент системы управления персоналом предприятия

5. Разработка регламента по системе адаптации персонала: разработка инструментов и документов, регламентирующих новую технологию адаптации персонала; разработка плана мероприятий по внедрению новой системы адаптации персонала.

Показателем успешно проведенного процесса адаптации персонала, отбора кандидатов и введения их в должность является успешное выполнение работы. Критериями адаптации персонала могут быть: выполнение должностной инструкции; качество выполненной работы; количество выполненной работы; соблюдение стандартов времени (норм времени и обслуживания); производимое на людей впечатление; способность влиться в коллектив; заинтересованность в работе; интерес к повышению квалификации и служебному росту; соблюдение философии организации; удовлетворительная оценка качества трудовой жизни. Критерии адаптации для рабочих: выполнение норм выработки; выполнение сменносуточных заданий; овладение рабочим местом (станком, оборудованием, операциями) в соответствии с техническими условиями; качество работы процент бракованной продукции в пределах допустимых норм предприятия; соблюдение трудовой дисциплины; способность влиться в коллектив (наоборот, "отторжение"); соблюдение деловой философии предприятия.

Для оценки эффективности процесса адаптации персонала может быть использован опросник (см. Приложение 1).

1.3 Направления совершенствования системы адаптации персонала

В различных фирмах подход к адаптации новых сотрудников оказывается разным. Рассмотрим несколько эффективных алгоритмов процесса адаптации, доказавших свою "профпригодность" в реальных (и не только российских) условиях.

Обратимся к опыту компании "Регата", занимающейся дистрибьюцией алкогольной продукции уже более 20 лет.

Следуя концепции управления человеческими ресурсами, "Регата" проводит адаптационные программы, как для торгового персонала компании, так и для вновь назначенных руководителей всех уровней управления. Сам процесс адаптации в компании формализован и документирован. Основные этапы описаны в соответствующих "Положениях о проведении адаптации". Адаптация торгового персонала в компании – процесс постоянный, зависящий от того, на какой стадии профессионального развития находится продавец, его амбиций и личностных качеств.

Процесс первичной адаптации нового сотрудника торгового подразделения может быть описан так:

0– Этап. Менеджер по персоналу подбирает кандидатов на позицию "Продавец – консультант".

1-Этап. "Подготовительный". Кандидат, прошедший отборочный конкурс получает "Папку продавца-консультанта". "Папка продавца-консультанта" содержит базовый объем знаний, необходимых продавцу-консультанту:

1) информацию об алкогольных продуктах, дистрибьютируемых ГК "Регата",

2) корпоративные стандарты компании;

3) должностную инструкцию;

4) перечень основных функций подразделения, в котором предстоит трудиться,

5) описание организации работы торгового зала,

6) порядок выставления товара на витрину.

В части корпоративных стандартов сотрудник получает описание стандартов коммуникации. Изучив которые, он узнает, как должен вести себя с покупателем (с момента его входа в магазин, до момента благодарности за покупку и прощания), какие знания и компетенции ему необходимо развивать: общение с клиентом, знание ассортимента, предлагаемого товара, предложение товара, разрешение конфликтных ситуаций. Важно, что сотрудник получает точные указания о том, как он не должен себя вести, что именно он не имеет право говорить клиенту и какому dress-code он должен следовать.

2-Этап. "Оценка результатов стажировки". Сотрудник сдает зачет, для определения его уровня проф.знаний и приобретенных компетенций. Принимается решение о зачислении сотрудника в штат. Зачет для оценки нового сотрудника проводится коллегиально: руководителем торговой бизнес-единицы, тренинг-менеджером, сомелье, администраторами магазина (или торгового зала). Таким образом, фактор субъективности при оценке новичка нивелирован. По результату зачета заполняется лист прохождения адаптации, в котором по 5-балльной шкале оцениваются девять значимых качеств: коммуникабельность, ответственность, внимательность, честность, стрессоустойчивость, быстрая обучаемость, умение работать в команде, результативность, хозяйское отношение к материальным ресурсам.

3-Этап. "Реализация плана адаптации" (2 месяца). Проводится дальнейшее обучение новичка профессиональной деятельности. Новый сотрудник изучает алкогольные и безалкогольные напитки, их основные свойства, проходит 2 тренинга "Профессиональный продавец" (для изучения эффективных моделей взаимодействия с покупателями), изучает правила проведения ревизии. В адаптации принимают участие: наставник, администратор (магазина, торгового зала), тренинг-менеджер. Собственно наставничество также является формализованным процессом. Его принципы описаны в соответствующем "Положении о наставничестве". Деятельность наставников стимулируется морально (возможность карьерного роста наставника) и материально (доплата за наставничество).

4-Этап. Оценка результатов прохождения адаптации. Проводится оценка проф. знаний, приобретенных компетенций, по результатом прохождения первичной адаптации. Сотрудники компании, обучавшие нового продавца-консультанта премудростям личных продаж, проводят экзамен, оценивая его профессиональные навыки, умения, в соответствии с профилем компетенций. В числе основных компетенций продавца-консультанта выделяется три: знание продаваемого товара, умение работать с покупателем, знание и соблюдение корпоративных стандартов компании. После экзамена, новичок получает информацию об уровне своей профессиональной подготовки и рекомендации по дополнительному изучению вопросов, в которых он пока не силен.

Одновременно с передачей профессиональных знаний (изучение специальных документов, тренинги) новый сотрудник проходит и социальную адаптацию – так как у него есть наставник, морально и материально заинтересованный в успехе новичка, в принятии его коллективом. Кроме того, процесс адаптации дополнительно контролируется тренинг-менеджером, которая выявляет профессиональные и личностные проблемы каждого из своих учеников, в процессе работы и помогает справиться с ними.

Рассмотрим систему адаптации персонала в сети магазина подарков Gorod podarkoff. В адаптации новых продавцов компания выделяет три задачи: 1) знание ассортимента магазина; 2) умение наладить контакт с покупателем и выявить его истинную потребность; 3) умение провести для клиента такую презентацию товара, которая закончится продажей. Для изучения ассортимента магазина новичкам передается каталог продукции, содержащий необходимые и достаточные сведения о товарах всех направлений. Умению общаться с клиентами магазина, продавать им товар разного уровня, стоимостью от 500 до 100000 руб., новичков учат старшие продавцы, директор филиала и приглашенные тренеры. Положительным результатом адаптации новичка считается его умение проводить презентации товара, находить общий язык с клиентами и с коллегами. Экономический показатель успешности адаптации таков – его продажи должны быть только на 30% меньше продаж старшего продавца.

Период адаптации вновь принятых продавцов занимает 2 месяца. Формализованного Положения об адаптации персонала у компании Gorod podarkoff нет.

Индивидуальность адаптации каждого сотрудника реализуется в том, что каждому, в течение первого месяца работы дается возможность работать по-своему, если это приносит прибыль компании. Руководитель "стимулирует осознанное участие человека, предоставляя ему свободу творчества".

Основным способом трансляции методов продаж и эффективной коммуникации с покупателями в компании Gorod podarkoff является наставничество. Методически наставничество реализуется так: 1) наставником вновь принятого сотрудника может стать сотрудник, проработавший 4 месяца и более; 2) каждый наставник получает информацию о том, каких продаж должен достичь новичок. Ответственность за продажи новичка, перед директором филиала несет именно "наставник".

Таким образом, компания адаптируют новый персонал, как используя формальные методики, так и разрабатывая свои индивидуальные подходы.

Рассмотрим процесс адаптации персонала в концерне "Эмпилс". Основная задача, стоящая перед службой персонала концерна – это снабдить новый персонал необходимой информацией: дать представление о миссии и корпоративных ценностях Концерна, требованиях, предъявляемых к персоналу, структуре и специфике бизнеса "Эмпилса".

Адаптационные программы для разных категорий персонала различны. Для менеджерского состава и ИТР проводятся семинары, на которых сотрудник получает информацию о Концерне и участвует в экскурсии по цехам предприятия.

Рабочий персонал узнает об истории и современной работе Концерна во время обязательного инструктажа по технике безопасности. Одновременно служба персонала "Эмпилса" решает многие задачи - повышает самооценку рабочих, их статус, помогает осознать важность каждого участка в производственном процессе и значение их деятельности для компании в целом.

"Эмпилс" также использует наставничество для адаптации новых сотрудников. Роль "учителей" формально передана руководителям подразделений, которые проходят дополнительное обучение, чтобы представлять проблемы, с которыми могут столкнуться новички в процессе адаптации, знать, как правильно ставить перед ними задачи и как организовать рабочее место и время.

Кроме того, при возникновении каких-либо проблем во время адаптационного периода, новые сотрудники могут обратиться за консультацией в службу персонала или в юридический отдел предприятия.

Эффективность адаптационных программ служба персонала "Эмпилса" определяет по количеству сотрудников, оставшихся работать на предприятии после испытательного срока.

В такой крупной компании как "Эмпилсе" (численность персонала более 1500 человек) эффективно использовать только формальные адаптационные методики. Принимая на работу профессионала, оплачивая достойно его труд, компания уверена в том, что он найдет в себе силы адаптироваться социально, с помощью своего руководителя, специалистов службы персонала и юристов компании.

Обратимся к опыту европейских компаний, которые раньше других в мире подсчитали, что качественно проведенная адаптация сотрудников, повышает многократно результаты работы новичков.

Компания "Кельт" - французский производитель и поставщик коньяков, обучает каждого нового сотрудника работе всей компании. К примеру, новый бухгалтер может на две недели оказаться в цехе розлива, две недели поработать в купажном отделении, и две недели поработать в отделе закупок. Такая методика применяется, чтобы каждый сотрудник хорошо понимал механизм действия всей компании и специфику работы её каждого подразделения. Такой подход дает каждому сотруднику отличное представление о работе всей компании, стимулирует его независимое мышление – свою точку зрения о работе предприятия - и делает его более счастливым (понимание работы бизнеса, вовлеченность в жизнь компании создает устойчивое чувство комфорта – комментарий автора). Методика адаптации едина для всех категорий персонала: и для менеджмента и для сотрудников рабочих специальностей. По мнению господина Кельта, методика работает, так как численность персонала очень незначительна.

Опыт работы японских и некоторых российских компаний (которые перенимают японские методики) показывает пользу работы менеджеров компании в производственных подразделениях компании и для крупных предприятий. К примеру, молодые дипломированные менеджеры, пришедшие на работу в государственную японскую компанию, обслуживающую железные дороги в стране, в течение месяца работают путевыми рабочими, кондукторами, даже не машинистами – чтобы знать всю подноготную предприятия, в котором предстоит трудиться. Сотрудники московских компаний, занимающиеся дистрибьюцией автомобилей, могут в течение месяца работать на мойке или в подразделении по сервисному обслуживанию автомобилей – с той же целью. С одной стороны, сотрудник узнает специфику работы компании в целом, с другой стороны, учится эффективно общаться с разными сотрудниками – от мастера чистоты до генерального директора.

Наставничество в компании "Кельт" активно применяется для всех офисных сотрудников. На первые шесть месяцев работы в компании каждый новичок получает отдельного наставника, который полностью несет за него ответственность. Задача наставника: научить новичка его новой работе и дать полное представление о компании - адаптировать к работе в компании профессионально и социально. Каждый месяц планируется обязательная встреча наставника и ученика – для обсуждения достигнутых результатов, прогресса в адаптации к компании. Компания "Кельт" оплачивает расходы наставника на проведение таких встреч в ресторане, в начале и в конце адаптационного периода. Наставник отчитывается о достигнутых результатах владельцу или генеральному директору компании через 3 и через 6 месяцев, после начала работы с новичком. Это не формализованные процедуры, они не описаны на бумаге.

Можно предположить, что неформальный подход успешной европейской компании к адаптации персонала очень эффективен на практике. Во-первых, новый сотрудник, получив представление о работе компании в целом, легче становится членом команды (не просто винтиком машины). У новичка формируется очень полезное чувство причастности к работе всей компании. Во-вторых, описанная выше методика позволяет снять стресс, существующий у каждого человека, впервые приходящего на новое место работы. Наставник помогает и новичку и коллективу привыкнуть друг к другу, понять профессиональную пользу нового сотрудника, сконцентрироваться только на позитивных идеях.

Таким образом, адаптация вновь принятого персонала эффективна для бизнесов, работающих в разных отраслях промышленного производства, торговли и сферы услуг.

Компании, которым важно сохранять, укреплять и популяризировать их бренд в широких массах, в обязательном порядке проводят адаптацию вновь принятого персонала. В этом смысле, у адаптации есть две цели: передать новичку необходимую и достаточную информацию о компании и научить его работать так, как необходимо вашей компании. Передать ему стандарты работы, коммуникации, характерные именно для вашего предприятия. Новый сотрудник должен прочувствовать, в чем именно состоит уникальность бизнеса, чтобы использовать это в своей работе ежедневно.

Собственно адаптационные программы должны быть разными: ограничиваться только информацией об истории компании, ее прошлых и настоящих достижениях, ее оргструктуре, основных клиентах и поставщиках, либо состоять из системы периодических тренингов и экзаменов, позволяющих достичь требуемого профессионального уровня у всех сотрудников.

Система наставничества полезна и продуктивна для компаний разных масштабов и разных отраслей. Это – проверенный годами способ передачи знаний, создания и сплочения команды и развития такого важного качества, как лидерство у ваших сотрудников. В основном, компании не оценивают свои вложения в адаптационные программы в денежном выражении. Для расчета эффективности работы службы персонала, полезно понимать, сколько компания вкладывает в каждого новичка, и как скоро окупаются вложения.

Глава 2. Анализ управления адаптацией персонала в Головном центре запасных частей ОАО "АВТОВАЗ"

2.1 Технико-экономическая характеристика Головного Центра запасных частей ОАО "АВТОВАЗ"

Головной центр запасных частей и сборочных компонентов (ГЦЗЧ) является структурным подразделением ОАО "АВТОВАЗ" а соответствии с утвержденной производственной структурой ОАО "АВТОВАЗ".

Центр осуществляет деятельность по планированию и формированию процесса отгрузки запасных частей на внутренний рынок.

Директор, заместитель директора, главный инженер, начальники производств, отделов, цехов назначаются на должность и освобождаются от должности приказом президента-генерального директора ОАО "АВТОВАЗ". Другие руководители, специалисты, служащие и рабочие назначаются и освобождаются от должности приказами Директора по персоналу по представлению Директора Центра.

Функции ГЦЗЧ следующие:

-   оперативное планирование и организация отгрузки потребителям запасных частей, сборочных комплектов, деталей;

-   приемка, консервация, упаковка, хранение и комплектация запасных частей, сборочных комплектов и деталей;

-   контроль поступления запасных частей из производств завода и внешних изготовителей в соответствии с утвержденными планами и графиками;

-   обеспечение возврата забракованных запасных частей в соответствии с установленными требованиями нормативно-технической документации по качеству;

-   организация отгрузки сборочных комплектов на сборочные предприятия в соответствии с утвержденными планами и графиками;

-   изготовление деревянной и картонной тары для упаковки, хранения и транспортировки продукции;

-   организация ремонта и обслуживания оборудования, оснастки, текущего ремонта зданий, бытовых помещений.

Структура ГЦЗЧ представлена на рисунке 2.1.

Рис. 2.1 – Структура управления ГЦ ЗЧ

Главная задача материально-технического отдела: разработка и обеспечение материально-технической базы в целях обеспечения эффективного функционирования ГЦЗЧ.

Главная задача производственно-диспетчерского отдела – обеспечение оперативного планирования хода производства и осуществление контроля поставок в соответствии с производственными параметрами, планами.

Главная задача диспетчерской: оперативное регулирование хода производственного процесса – обеспечение согласованной работы подразделений охраны, службы сохранности и пожарной безопасности в ночное время, выходные и праздничные дни.

Задачи цеха приемки, консервации, упаковки и отгрузки – обеспечение выполнения плана поступления и отгрузки запасных частей, обеспечение приемки, консервации, упаковки запасных частей.

На цех изготовления деревянной и картонной тары возложены задачи изготовления тары и необходимых технологических материалов для исполнения плана отгрузки.

Ремонтно-транспортный цех осуществляет контроль состояния и осуществления своевременного ремонта и технического обслуживания технологического, электротехнического оборудования, установок, автомобильного транспорта.

На отдел планирования ремонта оборудования возложены задачи планирования всех видов ремонта технологического оборудования и инженерных сетей, контроль за их техническим состоянием.

Технический отдел занимается разработкой, внедрением, корректировкой технологических процессов, контролем за их соблюдением, подготовкой технологической документацией, обеспечением производства оборудованием.

На отдел организации труда, заработной платы и кадров возложены задачи организации труда, заработной платы, развития системы мотивации труда; организации работы по обеспечению подбора, расстановки, изучения и использования рабочих кадров и специалистов; организации производственного обучения рабочих и повышения квалификации персонала производства.

Отдел технического контроля занимается предотвращением отгрузки запасных частей, не соответствующих требованиям стандартов и техническим условиям поставки и договоров; контролем качества комплектации, упаковки, организацией хранения, отгрузки запасных частей.

Страницы: 1, 2, 3, 4