Разработка адаптированной к рыночным отношениям структуры управления предприятием

Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех.

Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая сними в союзы или образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения).

Сегодня в России многие фирмы все еще страдают от тейлористского наследия. В свое время идея тейлоризма (казалось бы, довольно простая) была необычайно успешной. Она включала: проектирование товара (расщепление его на простейшие составляющие) и всего производственного процесса; проектирование действий, необходимых для осуществления производственного процесса и отражение их в плане; обучение рабочих строго выполнять только то, что требует план; строгий контроль за выполнением плана; наличие группы изобретателей для постоянного совершенствования товара и технологических процессов. Если эти условия соблюдаются, то ваши товары будут высокого качества и низкой себестоимости, и они всегда будут проданы.

Тейлоризм существует до тех пор, пока потребители не начинают требовать, чтобы товар обладал особыми индивидуальными характеристиками. Дифференциация продукции становится возможной благодаря современным технологиям и информационным системам, а также благодаря тому, что теперь высококвалифицированные рабочие сами могут управлять ими. Часто складывается так, что мы имеем технологию, людей, а наш подход к управлению и организационная структура отстают от времени. В результате появляются переполненные каналы информации, разочарованные рабочие, неудовлетворенные покупатели и счастливые конкуренты.

Когда ориентация на потребителя окончательно победила, возросла потребность в перекрестно-функциональных решениях. Менеджеры изобретали все новые и новые талантливые схемы принятия решений. Однако в эти схемы не укладываются все растущее число исключений, особые случаи и ежеминутные изменения, с которыми можно справиться, лишь принимая решительные и немедленные меры. Гораздо важнее, если речь идет о стратегии фирмы, что разработка самой стратегии охватывает довольно длительный период. Множество обстоятельств, при которых работает компания, требуют такого же множества стратегий. И все они уже не могут больше проектироваться из одного центра компании. Когда организационные изменения внутри системы не могут побороть "многоголового монстра" (составленного из всех необходимых стратегий и действий), тогда сама система должна быть изменена. Ориентация на рынок — ведущий принцип современного предпринимательства. Многие компании делают все возможное, чтобы оптимально и гибко реагировать на потребности рынка и их изменения. Часто это требует изменений и в организационной структуре. Функциональные, бюрократические организации часто неспособны проявлять необходимую гибкость. Приспособление к требованиям рыночной среды требует умения выживать в конкурентной борьбе между фирмами. Уже в ХХ веке, когда конкуренция между компаниями становится особенно жесткой, рынок в отдельных отраслях становится монополизированным, многие компании, чтобы выжить, начинают применять стратегию диверсификации. Применение такой стратегии также потребовало отхода от традиционных бюрократических систем управления и перехода к децентрализации.

Степень гибкости или адаптивности организационных структур обусловлена темпами изменения окружающей среды. Механистические структуры больше подходят для организаций, которые меняются довольно медленно, действующих в стабильных условиях. Органические - для таких фирм, которые действуют в быстро меняющейся обстановке. Уэнделл Френч и Сесил Белл сформировали следующий вывод: " Теория и практика исследований говорит о том, что при любых обстоятельствах ни чисто органическая ни полностью механистическая структуры не могут быть оптимальными, но необходимо чтобы технологии, задачи, внутренние и внешние условия функционирования организации, а также знания и умения ее сотрудников хорошо согласовывались между собой."

Механистическая и органическая организации представляют собой две крайние точки в континууме таких форм. Реальные организации лежат между ними, обладая признаками как механистической, так и органической структуры в разных соотношениях. Бывает так, что различные подразделения в рамках одной и той же организации имеют разные структуры. Так, в крупных организациях, у одних подразделений может быть механистическая структура, а у других - органическая. Органическая структура характерна для научно-исследовательских подразделений.

Х. Минцберг, который очень много работал над данной проблемой, приводит варианты организационных структур. В начале своей классификации, как бы с левой стороны он помещает строго функциональную организацию. Следующей позицией является функциональная организация со "связующими позициями", имеющая продуктовую или рыночную ориентацию. Руководители, занимающие такие позиции, не имеют формальных полномочий, но часто способны осуществлять неформальное руководство. Далее следует функциональная организация с продуктовыми или рыночно-перекрестными связями. Эта форма организации предполагает создание временных групп и постоянных комитетов, которые " накладываются" на функциональную структуру. Здесь часто наблюдается стремление проводить постоянные совещания, а также неспособность руководства прийти к единому решению. Затем выделяется организационная форма, в которой практикуется назначение менеджеров, ориентирующих производство на рынок или на выпуск определенного продукта. Эти менеджеры осуществляют в компании интеграцию. Они не могут управлять руководителями отделов, но они все же обладают определенными официальными полномочиями для осуществления некоторых форм координации. Итак, Х. Минцберг различает три промежуточные формы организации, находящиеся между строго функциональной и матричной организацией.

В матричной организации одинаковую роль играют два организационных принципа. В классификации Х. Минцберга выделяются три промежуточные организационные формы, которые характеризуются:

·                    Наличием функциональных менеджеров, выполняющих интегрирующую роль – влияние организационной структуры с предпринимательскими единицами;

·                    Функционально-перекрестными связями – здесь также обнаруживается влияние системы управления подразделениями;

·                    Функциональными контактами – также результат влияние структуры с предпринимательскими подразделениями.

Наконец, в это классификации выделяется "чистая" организация с предпринимательскими единицами, которую Х. Минцберг называет рыночной структурой. Кроме того, существует дивизиональная организация. Организация с подразделениями – это продолжение идеи дивизиональной организации. Разница между ними заключается в масштабах деятельности организационных единиц и степени их однородности, а соответственно, и в числе этих единиц. Однако многие дивизиональные организации управляются как функциональные компании. Хотя их структура похожа на структуру компаний с предпринимательскими единицами, однако в них иная корпоративная культура. Каждый работает на " босса", подход ко всему формальный и бюрократический, многих потребителей часто приходится искать.

Причины применения управления независимыми подразделениями связаны с тремя тенденциями, которые господствуют в современной жизни:

·                    индивидуализация и динамизм человеческого поведения (как покупателей, так и работников предприятий);

·                    развитие новых технологий, включая (теле)информационные и коммуникационные;

·                    глобализация предложения и спроса.

Кратко охарактеризуем эти три тенденции, поскольку они касаются почти всех компании.

С изменением и дифференциацией норм, ценностей, жизненных стилей и культуры связаны постоянно растущее многообразие товаров и динамизм рынка. Это сокращает жизненный цикл товара, заставляет производить товары в небольших количествах, увеличивает долю исследовательской работы за счет снижения затрат физического труда. Все должно быть сделано быстро. Нет таких товаров, которые являются как бы базовыми и на которые компании могут делать ставку в течение длительного периода времени. Современный мир отличается тем, что снижается производство стандартизованных товаров (с определенными характеристиками и часто с длительным жизненным циклом) и увеличивается производство дифференцированных товаров (разработанных и произведенных для особых потребителей и обычно с коротким жизненным циклом).

Растущее, усиливающееся многообразие рынков означает:

а) что стратегия многих продуктово-рыночных комбинаций становится все более дифференцированной; рынок больше не укладывается в стандартные рамки;

б) что развитие технологий должно быть теснее связано с маркетинговой политикой, и наоборот.

Гипердинамичное поведение потребителей, возникновение целых "пучков" новых технологий и глобализация приводят к формированию многообразных и быстро меняющихся рынков. В результате появляется совершенно новое конкурентное окружение для многих компаний. Жизненный цикл товара становится короче. Быстрое распространение технологических ноу-хау порождает совершенно новые формы конкуренции, и в то же время возникают новые возможности для выбора торговых взаимоотношений. Все эти изменения являются движущей силой для многочисленных фундаментальных сдвигов, воздействуя на функционирование корпораций, поставленных в новые условия. Такие испытания требуют повышения эффективности и бдительности по отношению к конкурентам, а следовательно, увеличения "удельного веса" предпринимательства в системе управления компании. Необходимы большие затраты усилий предпринимателя в расчете " на фунт товарооборота". Компании могут правильно реагировать на эти испытания и создать возможности для развития предпринимательства, используя управление подразделениями и стратегическое управление, т. е. переход от формального ("сверху") стратегического планирования к более коммуникативному, более творческому стратегическому управлению. Они также могут использовать элементы корпоративной культуры для воздействия на поведение работников. Это не означает, что все изменения происходят одновременно. Они лишь вызваны одними и теми же причинами. Управление подразделениями фирмы стало ключом к решению такой организационной проблемы, как управление набором производимых продуктов и отраслей и рынков, в которых работает фирма Подразделения, которые обладают интегральной ответственностью за специфические продуктовые группы, могут поддерживать более тесные контакты со своими клиентами и быстрее принимать решения. Характерная черта управления подразделениями проявляется в том, что подразделения не становятся абсолютно независимыми. Они по-прежнему остаются частью родительской компании и пользуются вытекающими из этого преимуществами. Все это способствует еще большей децентрализации.

Управление подразделениями фирмы — это стиль управления и организационная форма, направленная на децентрализацию предпринимательства внутри компании и в то же время на оптимизацию корпоративной синергии. Управление подразделениями применяется в тех компаниях, которые стремятся увеличить одновременно и конкурентоспособность, и прибыльность в условиях, для которых характерны все возрастающие внешние изменения и (или) внутренняя сложность. Управление независимыми хозяйственными единицами достигается путем передачи интегральной (объединенной в целое) предпринимательской ответственности за определенную продуктово - рыночную комбинацию на уровень подразделений фирмы. Созданные подразделения отчитываются непосредственно перед высшим руководством. Преимущественно они имеют одного руководителя.

Одну из форм организации с предпринимательскими единицами представляет региональная организация с системой подразделений, в которых региональные менеджеры подразделений несут ответственность за прибыль в определенном регионе или стране. Это такая форма организации, которая часто встречается в компаниях, занимающихся оказанием услуг. Она отличается низким уровнем регуляции, но поскольку в ней устойчивые дисциплинарные или функциональные перекрестные связи, то ее относят к формам управления подразделениями.

Концепция управления подразделениями содержит шесть принципов:

·                   децентрализация интегральной предпринимательской ответственности;

·                   организационный проект, ориентированный на потребителя;

·                   внутреннее предпринимательство через дерегулирование;

·                   децентрализация работ, ведущих к интеграции стратегической и оперативной ответственности;

·                    регулирование внутренних отношений на контрактной основе;

·                    синергия (сотрудничество и взаимодействие) стратегического управления, корпоративная культура и концепция "самоизучающей" организации.

Эти принципы применяются для того, чтобы решать следующие задачи:

·                    использовать стратегию корпорации, нацеленную на активные действия. Для этого надо сделать все возможное, чтобы действовать на рынке быстрее, оперативнее реагировать на его изменения, создавая мобильные, способные к нововведениям и приспосабливающиеся к условиям рынка предпринимательские подразделения;

·                    нацеливать персонал корпорации на нужды потребителя, стимулируя поведение, ориентированное на потребителя или, точнее, поведение, направленное на удовлетворение запросов потребителя;

·                    расширять возможности высшего руководства в решении действительных задач корпорации;

·                    оптимизировать функции обеспечения и обслуживания компании.

Соединение разработки стратегии компании и ее осуществления приводит к созданию подразделений, которые в наибольшей степени ориентированы на группы потребителей и которые могут работать быстро и эффективно. Сбыт, закупки, производство и НИОКР могут быть наилучшим образом приспособлены к стратегии маркетинга. А стратегия маркетинга в свою очередь может способствовать оптимальному использованию возможностей этих функциональных видов деятельности.

В условиях функциональной структуры компании отдел сбыта устанавливает связь с рынком. Если требуется другой товар, отличный от стандартного, то это приводит к сложным формам консультаций, в которых ответственность четко не установлена, а процесс принятия решений занимает большой период времени. А между тем потребитель может найти другого продавца. Управление независимыми хозяйственными единицами предполагает, что учреждаемые подразделения (с точки зрения особых групп потребителей) функционально совершенны (имеется в виду то, что они охватывают все необходимые функции). Таким образом, они создают условия, благоприятные для быстрого принятия решений.

Необходимые условия для успешного применения управления подразделениями, на мой взгляд, следующие.

1        Предпринимательские единицы (подразделения) должны иметь ясную, точную миссию. Это позволит им сконцентрировать внимание на заранее определенных рыночных сегментах и предотвратить конкуренцию друг с другом (но ни в коей мере не препятствовать конкурентной борьбе с фирмами-конкурентами). Кроме того, подразделение будет представлять собой цельную команду тогда, когда у него будет конкурентный, убедительный и конкретный план. Банальности (высокое качество, отличное предприятие и т. д.) не достаточны для этих целей.

2        Не должно быть никаких промежуточных уровней между подразделениями и высшим руководством. Система управления подразделениями построена на контрактных взаимоотношениях между хозяйственными единицами и руководством и распадается при прекращении контрактных отношений. Ни в коем случае не следует вмешиваться в эти отношения. Прямые контакты способствуют образованию коротких линий внутрифирменной коммуникации, дают возможность руководству устанавливать связь с подразделениями непосредственно, что способствует быстрому принятию решений.

3        Подразделениям следует иметь необходимую контрактную свободу. По мере необходимости основные условия и положения контрактов, заключаемых с потребителями (которые обслуживаются несколькими подразделениями корпорации), будут составляться самими хозяйственными единицами. Контрактная свобода применяется в первую очередь для осуществления закупок и продаж товаров, т. е. она необходима для внешних контрактов. Во вторую очередь контрактная свобода нужна для установления отношений со службами обеспечения самой компании.

4        Такие важные функции, как маркетинг, сбыт и закупка, производство товаров, должны выполняться подразделениями корпорации до тех пор, пока это физически возможно или пока не появятся существенные потери в синергии.

5        Подобное относится и к функциям обеспечения, связанным с логистикой и контролем качества, и к административным функциям управления (финансовое управление, управление персоналом и организационной структурой компании, управление хозяйственными делами, и т.д. ). Например, система управления и система вознаграждения всегда будут нуждаться в предписаниях, исходящих из центра, но выполнять их следует децентрализовано.

6        Подразделения должны обладать реальным правом голоса при назначении менеджеров (что очень важно) и осуществлять полный контроль над теми, кто занимает другие должности в подразделении.

7        Компания должна иметь реальную стратегическую систему управления, т. е. она должна применять не только хорошие методы планирования, но и придерживаться твердой стратегической линии в управлении.

8        В корпорации должна быть хорошо разработана информационная система управления, предполагающая ведение счетов прибылей и убытков в каждом подразделении и штат бухгалтеров в подразделениях, способных интерпретировать эти цифры. Такая информационная система управления должна также создавать условия для осуществления контроля со стороны высшего руководства.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8