Разработка адаптированной к рыночным отношениям структуры управления предприятием

При дальнейшем анализе мы увидим, что маркетинговый отдел подразделяется в соответствии с продуктово-рыночными комбинациями (группы, ориентированные на потребителей, регионы или какие-то виды продуктов). Таким образом, может быть создан пост менеджера, ответственного за продуктово-рыночную комбинацию. Он будет ответственен за осуществление общей и коммерческой политики и станет отчитываться непосредственно перед высшим руководством компании. Обычно этот менеджер подразделения является председателем координационной группы, в которой представлены производство и опытно-конструкторские разработки, а иногда также закупочная деятельность. В этом исследовании мы назвали такую форму работы — организацией с маркетинговыми подразделениями. Это срединная форма управления подразделениями.

О следующей форме управления можно говорить, когда отдельные элементы коммерческих, производственных и опытно-конструкторских задач (связанные с продуктово-рыночными комбинациями) могут выполняться в самом подразделении. Наряду с такими подразделениями существуют также общие службы, которые устанавливают связь с коммерческими, производственными и опытно-конструкторскими отделами. Это так называемая организация с матричными подразделениями.

В условиях, когда коммерческие, производственные и конструкторские задачи могут полностью выполняться подразделениями, возникает организация с предпринимательскими единицами и центральным аппаратом управления. Это означает, что основные функции (для промышленной фирмы это маркетинг, сбыт, производство и опытно-конструкторские разработки) осуществляются полностью в подразделениях, и только некоторые функции центрального аппарата управления выполняются как общие услуги.

Иногда возможно почти полностью разместить функции центрального аппарата в подразделениях. Такую форму управления можно охарактеризовать как организацию с предпринимательскими подразделениями и децентрализованным аппаратом управления. В этой модели нет или, по существу, нет общих служб, а имеется только небольшой офис корпорации.

Все эти организационные формы характеризуются четкой связью между отдельными подразделениями и между подразделениями и холдингом в целом. Такая связь в конгломерате отсутствует, так как он представляет собой не более чем финансовый холдинг, в котором собран воедино целый ряд независимых компаний. Поскольку финансовая синергия — это только форма синергии, имеющая место в конгломерате, то по этой причине мы не можем отнести конгломерат к управлению подразделениями.

Итак, по нашему мнению, четыре организационных структуры можно классифицировать как системы управления подразделениями:

1.  организация с маркетинговыми подразделениями;

2.  организация с матричными подразделениями;

3.  система подразделений с центральным аппаратом управления;

4.  система подразделений с децентрализованным аппаратом управления.

Последние две — "чистые" формы управления подразделениями, потому что именно они подходят для идеальной модели "предприятие внутри предприятия ".

Принципы распределения функций можно суммировать следующим образом:

(а) Интегральная предпринимательская ответственность относится как к разработке стратегии, так и к ее реализации.

(б) Основные функции — это функции прямого воздействия на потребителя. Они являются решающими с точки зрения конкурентоспособности компании. Поэтому их следует децентрализовать, пока не наступит снижение эффекта масштаба.

(в) Функции, связанные с различного рода обеспечением, — это функции, которые "работают" на потребителя, но оказывают косвенное воздействие на конкурентоспособность фирмы. Их также следует передать подразделению, хотя опыт показывает, что часто эти функции включают в себя общие услуги.

(г) Обслуживающие функции (администрация, отдел кадров, которые особым образом связаны с самой компанией) содержат и стратегические, и оперативные компоненты. Стратегические — всегда относятся к главному офису корпорации, а оперативные — к общим службам. Если компания небольшая, то стратегические и оперативные задачи могут выполняться одними и теми же людьми, и разница между главным офисом и общими службами становится чисто теоретической.

Если речь идет об организации с независимыми хозяйственными единицами, то все основные функции, и особенно маркетинг, должны быть делегированы подразделению, потому что теперь стратегическая политика осуществляется в подразделении. Более того, функции обеспечения и административный компонент функций обслуживания также следует передать в подразделение. Наконец, в условиях управления подразделениями руководство в какой-то мере может нести ответственность за функции обеспечения. Подразделения должны сами определить, какие функции следует оставить, а какие передать компании и т. д.

Управление подразделениями требует, чтобы люди перестали мыслить, выстраивая альтернативы, и начали искать решения дополнительных вариантов. Руководителю одного подразделения был задан вопрос, чтобы он делал в конце недели, если бы надо было решить важный вопрос, касающийся его подразделения, и в то же время нельзя было отложить решение другого срочного вопроса, касающегося его коллеги-менеджера. Если бы можно было выбрать один из двух вопросов, то какой бы он выбрал? После долгого молчания он серьезно ответил: "Все, что вы говорите — ошибочно. Конечно, я бы выбрал два вопроса. Даже если бы это означало остаться работать всю ночь, так как я знаю, какова цена преимуществ такого подхода".

Руководитель подразделения должен стремиться выиграть вместе со своим подразделением (" цель предприятия — выиграть войну "), но он также помогает другим подразделениям и делится с ними информацией. Управление независимыми хозяйственными единицами нуждается в открытых людях. Встречаются менеджеры подразделений, которые знают, как получить то, в чем они нуждаются, но "не знают, как работает главный офис", а другие, например, всегда отсутствуют, когда в них очень нуждаются. Менеджер подразделения должен быть в состоянии принимать решения самостоятельно, но он также должен знать, какие проблемы следует обсуждать (по каким-либо причинам) с руководством или центральными отделами. Во всех случаях это относится к решениям, которые затрагивают другие подразделения или к решениям, которые являются исключительно важными для компании в целом. В организационной структуре должно быть место для развития творческих способностей и маневренности. С некоторыми из ее клиентов занимается не менеджеры подразделения, а другие сотрудники, потому что у них контакт с этими клиентами лучше. На первый взгляд, все это может показаться недоразумением, но такой порядок не вызывает абсолютно никаких проблем у самой организации. Таким образом, откладываются в сторону принципы, и преследуются прагматические дели.

Руководители подразделений — действительно главные менеджеры. В них существует большая потребность, хотя все же они относительно новы в мире, который ранее состоял из функциональных менеджеров. Интегральная ответственность требует "интегральных" людей, т. е. способных работать в одной команде с другими людьми.

Управление подразделениями открывает новые возможности развития менеджмента, потому что позволяет интегральным менеджерам, или предпринимателям, "делать карьеру" наряду с еще преобладающими функциональными менеджерами. Функциональный менеджер может "вырасти" в специализированном секторе, а позднее может быть повышен в должности, став интегральным менеджером, но прихватив с собой "груз" функционально-ограниченного прошлого. Что касается интегрального менеджера, то он имеет межфункциональные обязанности с самого начала или как менеджер, связанный с проектами, или как менеджер подразделения, что позволяет ему подняться до верхней ступени предпринимательской структуры более естественным путем. Существует также промежуточная форма, в которой карьера менеджера связана с работой в последовательном ряде различных функциональных отделов. Преимущества здесь заключаются в том, что когда такой менеджер занимает высшую ступень в своей карьере, он знает работу некоторых отделов изнутри, он научился видеть их "насквозь". Но есть и недостатки: этот менеджер ранее не обладал действительной интегральной ответственностью. Управление подразделениями — идеальная школа для менеджеров, которая дает возможность руководству подготовить собственных преемников, что по-прежнему является главной задачей каждого менеджера.

В общем, управление подразделениями наиболее эффективно в плоских организациях. Оно связано с ограничением сферы вертикальной мобильности, что может быть компенсировано путем усиления горизонтальной мобильности менеджеров подразделений, выступающей инструментом развития менеджмента, который все еще слабо используется.

Преимущество управления подразделениями заключается в том, что подразделения могут принять на себя многие оперативные задачи, освобождая от них высших менеджеров, что позволяет им посвятить себя всецело решению стратегических задач, которыми он, в конце концов, и должен заниматься. Однако это означает, что высшие менеджеры должны признать, что ошибки возможны, и воздерживаться от вмешательства в работу предпринимательского подразделения. Это весьма трудная задача для многих высших менеджеров.

В таких ситуациях руководству предлагается определить круг своих задач в децентрализованной организации. В функциональной организации никто не сомневается, что руководитель должен собирать все "струны" функциональных связей воедино. Он не может позволить себе осуществлять управление на расстоянии. Но в децентрализованной организации высшее руководство должно осознать, что очень важно и жизненно необходимо воспринимать менеджеров подразделений серьезно и обращаться с ними как с равными. Ниже предлагается список задач высших менеджеров.

·                    Формулировка и определение миссии и кредо фирмы в целом, а также ее целей.

·                    Утверждение стратегических планов подразделений и их бюджетов на основе единого потока доходов всей фирмы. Другими словами, поток доходов распределяется централизованно на основе стратегических плановых предложений со стороны подразделений и фирмы в целом. Тот факт, что подразделение вносит значительный вклад в поток доходов, автоматически не дает ему право на существенные инвестиционные ресурсы.

·                    Ответственность за программу развития менеджмента.

·                    Ответственность за связи корпорации.

·                    Разработка основного направления и условий, необходимых для работы подразделений и общих служб. Это должно быть сделано достаточно сдержанно, в противном случае возникнут проблемы с управлением подразделениями. Однако такие вопросы, как политика в области трудовых соглашений, административная структура организации и электронная система обмена данными должны разрабатываться для компании в целом.

·                    Высшее руководство должно осуществлять функцию контроля как за подразделениями, так и за другими отделами и действовать как третейский судья в решении текущих производственных и стратегических вопросов.

·                    Наконец, что особенно важно, высшее руководство ответственно за создание соответствующего климата, при котором синергия может достичь высших пределов.

Иногда руководство выступает посредником в спорах между менеджерами подразделений (которые поглощены решением своих проблем и стремятся к достижению намеченных результатов), менеджерами главного офиса (которые занимаются экспертизой и усовершенствованием работы фирмы) и менеджерами общих служб (цель которых — повышение эффективности). Управление подразделениями требует четкого распределения ролей между высшим руководством, субпредпринимателями, специалистами главного офиса корпорации и общих служб. Задача руководства состоит в том, чтобы поддерживать такое распределение ролей.

Предпосылкой успеха применения управления подразделениями является искреннее желание со стороны руководства компании добиться реальной децентрализации. Новую роль высших менеджеров можно определить следующими ключевыми словами.

Табл. 1 Роль высших менеджеров в децентрализованных организациях.

Итак, управление подразделениями требует реального стремления к делегированию полномочий, а без радикальной переориентации стиля руководства оно обречено на провал. Управление подразделениями может быть успешным, если руководство обладает достаточной уверенностью в себе в осуществлении процесса децентрализации. Управление подразделениями нуждается в сильном руководстве, которому на первых порах придется "вести" за собой подразделения.

Соотношение между независимостью и взаимной зависимостью подразделений может быть также рассмотрено с точки зрения синергии. Синергия — позитивный эффект комбинирования отдельных частей: соединяя все вместе, можно сэкономить деньги или повысить качество, или выпустить большее количество продукции. Внутри фирмы может существовать четыре различных типа синергии.

(а) Эффект масштаба, или функциональная синергия, возникает в результате широкомасштабных операций. Например, выпуск больших партий товаров на предприятии, организация больших отделов сбыта, которые могут продавать большое количество подобных товаров в одно и то же время, разветвленная система логистики. Когда говорят о синергии, обычно имеют в виду функциональную синергию.

(б) Эффект интеграции, или целевая синергия. Это относится к преимуществам, получаемым одним подразделением в процессе разработки, производства или продажи определенного товара. Целевая синергия, таким образом, противоположна функциональной синергии.

(в) Эффект "букета" преимуществ означает, что целая "связка" разнообразных товаров и услуг или соглашений об оптовых поставках гораздо более привлекательнее, чем простая сумма отдельных частей.

(г) Синергия конгломерата означает, что чем больше подразделений, тем шире распределяется риск. Например, диверсификация компании "Unilever" с целью производства косметики, вероятно, имела несколько преимуществ: постоянный эффект масштаба и некоторый эффект "букета" преимуществ главным образом конгломератного характера, потому что для "старой" компании весьма заманчиво вкладывать капитал в новые растущие рынки. Слово "синергия" на самом деле еще имеет некоторую связь с проведением стратегической политики. X. Ансофф, который ввел в науку управления этот термин, выделяет:

·                    синергию сбыта — это преимущества одной организации сбыта с точки зрения коллективного распределения, маркетинга и рекламы;

·                    производственную синергию — использование производственных мощностей, организация процесса обучения, общих закупок, экономия на накладных расходах;

·                    синергию инвестирования — общее использование земельных участков, зданий;

·                    синергию управления — обмен опытом, обмен менеджерами.

Но сюда не входит целевая синергия, которая достигается в условиях управления подразделениями. На практике очень трудно достичь одновременно и функциональной, и целевой синергии. Можно увеличить функциональную синергию в децентрализованной организации путем снятия ограничений в установлении кооперационных связей, но не через принуждение к кооперации. И нет ничего страшного, если здесь "виды на будущее" не слишком хорошие. Когда вводится управление подразделениями, должны стимулироваться перекрестные связи, т. е. неформальные контакты между людьми одной и той же профессии или должности, или неформальные связи между людьми одного региона.

Управление структурой с предпринимательскими единицами может быть основано на контракте. Мы переходим к контрактным взаимоотношениям, или деловым отношениям, как основным принципам внутрифирменных отношений. А управление, основанное на контракте, — это инструмент для придания официального статуса управлению подразделениями. Заметим, что управление, основанное на контракте, начинается, но не заканчивается контрактами между высшими менеджерами и подразделениями.

Контрактные взаимоотношения между высшим руководством и менеджерами подразделений влекут за собой взаимные обязательства. Подразделение берет на себя реализацию согласованных задач, а высшее руководство отвечает за их финансовое (в первую очередь, за необходимый размер капитала) и материально-техническое обеспечение. Руководство подразделением не должно допускать создания промежуточных звеньев между подразделением и высшим руководством. И если нет промежуточных звеньев, то нет необходимости в руководстве отделениями. Если существует очень много подразделений, столько, что высшее руководство не справляется с контролем над всеми, тогда в этих корпорациях учреждается отдел по координации.

Когда менеджер отделения координации контролирует движение денежной наличности, он действует как высший менеджер и тогда (официально или нет) автоматически становится партнером по контракту с менеджером подразделения. Это имеет смысл в конгломерате, в котором нет синергии между отделениями. Руководство корпорации в таком случае выполняет контролирующую роль и становится слишком далеким от операций подразделения. Здесь возникает реальная проблема, если работа высшего менеджера разделяется на две сферы (по весьма неясным критериям): управление корпорацией и отделениями. Эта проблема характерна для многих крупных предприятий. В этой связи высказывания П. Друкера звучат особенно обоснованно, когда "руководители определенного уровня ни принимают решений, ни руководят. Вместо этого их главной или даже единственной функцией является функция "реле", они лишь усиливают слабые, нечеткие сигналы, которые характерны для коммуникации в традиционных доинформационных системах".

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8