Разработка конкурентоспособной стратегии для ООО "СПМ"

Стратегия диверсификации реализуется, если фирмы не могут дальше развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Стратегии сокращения реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике.

Классификацию эталонных стратегий можно рассмотреть по рис. 1.1.

Рис. 1.1. Классификация эталонных стратегий

Как отмечают О. Виханский и А. Наумов [13], в практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Фирмой может производиться и определённая последовательность в реализации стратегий, в таком случае речь идёт о комбинированной стратегии.

Вторая классификация стратегий была разработана А. Томпсоном и А. Стриклендом. Взяв за основу диверсифицированную компанию, они предложили разбить процесс разработки стратегии на четыре различных организационных уровня [38]:

1) корпоративная стратегия, или стратегия для компании и сфер ее деятельности в целом;

2) стратегия бизнеса, или стратегия для каждого отдельного вида деятельности компании;

3) функциональная стратегия, или для каждого функционального направления определенной сферы деятельности;

4) операционная стратегия, или более узкая стратегия для основных структурных единиц внутри функциональных направлений.

Согласно определениям А. Томпсона и А. Стрикленда, «корпоративная стратегия» (стратегия организации в целом) является общим планом управления диверсифицированной организации и представляет собой «намерения, действия и подходы диверсифицированной компании относительно упрочения позиций и улучшения положения ее бизнес-единиц в различных отраслях» [38]. Корпоративная стратегия распространяется на всю компанию, создается на высших уровнях руководства. Главные управляющие несут основную ответственность за ее разработку и оценку рекомендаций, поступающих от руководителей более низкого звена управления. Руководители бизнес-единиц также могут принимать участие в разработке стратегии компании, особенно если это касается возглавляемых ими предприятий.

Стратегическая зона хозяйствования – это направление или ряд смежных направлений деятельности организации, самостоятельное рыночно ориентированное хозяйственное подразделение, которое может выступать полноценным конкурентом на своем сегменте рынка, имеет свой круг поставщиков, потребителей и конкурентов. По Томпсону и Стрикленду, «стратегия бизнеса» означает план управления отдельной сферой деятельности корпорации или самостоятельной компании и представляет собой «разработанные управляющими действия и подходы по обеспечению успеха отдельной бизнес-единицы на основе создания ее прочной долгосрочной конкурентной позиции»[38]. Главная ответственность за разработку стратегии бизнеса возлагается на руководителя данного направления бизнеса. Кроме этого, руководитель должен, во-первых, контролировать правильность понимания бизнес-стратегий в каждой функциональной сфере и, во-вторых, информировать высшее руководство корпорации о возможных отклонениях от плана или необходимости пересмотра стратегии. Руководители бизнес-подразделений могут также нести дополнительную ответственность за контроль соответствия стратегии своего подразделения стратегии и целям корпорации в целом.

Функциональная зона организации – это сфера деятельности, организационно представленная функциональными структурными подразделениями, которые специализируются на выполнении определенных функций и обеспечивают эффективную деятельность как отдельных стратегических зон хозяйствования, так и организации в целом. «Функциональная стратегия» представляет собой «план руководства главной функциональной областью или бизнес-процессом внутри бизнес-единицы (разработкой нового продукта, производством, маркетингом, обслуживанием заказчика, распределением, финансами, персоналом и др.). Бизнес-единица должна иметь количество функциональных стратегий, равное ее стратегически важным направлениям деятельности» [38].

По мнению А. Томпсона и А. Стрикленда [31], если функциональные руководители будут составлять свои стратегии независимо друг от друга и от руководителя бизнес-единицы, то они открывают дорогу нескоординированным и конфликтующим стратегиям. Согласованные, основанные на сотрудничестве и взаимно поддерживающие друг друга функциональные стратегии являются важнейшим условием максимальной поддержки общей бизнес-стратегии. Маркетинговая стратегия, производственная стратегия, финансовая стратегия, стратегия обслуживания заказчика, стратегия разработки нового продукта и стратегия управления персоналом должны быть скорее согласованы, чем служить только своим узким целям. Координация и совместимость между различными функциональными или процессными стратегиями может быть достигнута на стадии их обсуждения. Если же несогласованные функциональные стратегии уже отправлены высшему руководству организации на окончательное утверждение, то руководитель бизнес-единицы должен выявить возможные конфликты и разрешить их.

Операционные стратегии, несмотря на меньший масштаб по сравнению со стратегиями более высокого уровня, дополняют и завершают общий бизнес-план компании. Главная ответственность за разработку операционных стратегий ложится на руководителей операционных подразделений, предложения которых должны быть рассмотрены и приняты руководством более высокого уровня.

Особую актуальность имеет аспект согласования стратегии и положения компании, по этому критерию А. Томпсон и А. Стрикленд [38] выделяют:

- стратегии для лидеров;

- стратегии для преследователей;

- стратегии для слабых бизнесов.

Лидеры отрасли обычно хорошо известны, прекрасно защищены и имеют проверенные и одобренные стратегии (направленные на обеспечение лидерства либо в издержках, либо благодаря индивидуализации). Главный стратегический интерес лидера состоит в удержании своих лидирующих позиций или, возможно, достижении статуса доминирующего лидера вместо просто лидера. Три различных стратегических направления открыты перед отраслевыми лидерами и доминирующими компаниями: сохранение наступательной стратегии; стратегия укрепления и обороны; стратегия следования за лидером.

Компании-преследователи занимают более слабые позиции, чем лидеры отрасли. Некоторые из них - это энергичные рыночные бойцы, проводящие наступательные стратегии, направленные на завоевание рыночной доли и укрепление конкурентных позиций. Другие ведут себя как удовлетворенные своим положением последователи, получающие хорошие прибыли и желающие только сохранить свои позиции. Атакующие компании, заинтересованные в улучшении своей рыночной ситуации, нуждаются в стратегии, направленной на создание конкурентного преимущества. В тех отраслях, в которых большие объемы производства обеспечивают низкие удельные издержки и дают имеющим значительную долю рынка компаниям важное преимущество в затратах, у компаний с малой долей рынка имеется только две реальные альтернативы: постараться увеличить свою долю рынка или, напротив, уйти из бизнеса. В ситуациях, когда малы эффекты масштаба и кривой освоения, а большая рыночная доля не создает преимущества в затратах, «преследователи» обладают большей стратегической гибкостью и могут рассмотреть любую из стратегий специализации, индивидуального имиджа или следования за лидером.

Слабо работающие или теряющие свои конкурентные позиции компании могут выбрать для себя одну из четырех основных стратегий: наступательную стратегию полного обновления, стратегию укрепления и обороны, стратегию немедленного ухода, стратегию «подведения итогов».

В таблице 1.1 приведены основные характеристики стратегического управления.

Таблица 1.1

Характеристика стратегического управления

1.2 Особенности стратегического управления коммерческой деятельностью

Процесс управления – связывает четыре основные функции: планирование, организацию, мотивацию и контроль. Основные связующие процессы – это принятие решений и коммуникация. Выполнение функций управления всегда требует определенных затрат времени и сил, в результате которых управляемый объект приводится в желаемое состояние. Это и составляет основное содержание понятия «процесс управления». Чаще под ним понимается определенная совокупность управленческих действий, которые логично связываются друг с другом, чтобы обеспечить достижение поставленных целей путем преобразования ресурсов на «входе» в продукцию или услуги на «выходе» системы [40].

Алгоритм модели процесса стратегического менеджмента представлен на рис. 1.2.

Из него видна особая роль стратегического анализа, который предшествует началу работ по разработке стратегии. Чем более глубоко и системно проводится анализ, тем больше у менеджеров появляется информации, чем на более высокий уровень поднимается общее осмысление ситуации.

 III этап

                                                    VI этап

Рис. 1.2.Основные этапы стратегического менеджмента

Стратегический анализ проводится на разных экономических уровнях – макро- и микро-уровень, отраслевой, компания, структурные подразделения или бизнес-единицы. Он также затрагивает нравственную и этическую стороны ведения бизнеса. Пытается соотнести реалии данной компании с успешными стратегическими составляющими или позициями.

И только на основе углубленного стратегического анализа, проводимого специалистами-аналитиками, владеющими системными подходами, как работающими на самом предприятии, так и приглашенными со стороны, начинает развиваться дальнейший процесс стратегического менеджмента.

Задача стратегического анализа заключается в содержательном и формальном описании объекта исследования, выявлении особенностей, закономерностей и тенденций его развития, определении способов управления этим объектом. Стратегический анализ выполняет следующие функции: описательную; объяснительную; предсказательную. Процесс состоит из шести последовательно выполняемых этапов [27].

Определение миссии и целей является первым и самым ответственным решением в стратегическом управлении, поскольку цели служат ориентирами для всех последующих этапов, и одновременно накладывают определенные ограничения на направления деятельности организации при выборе стратегии [40]. Миссия – философия организации, смысл ее существования. Цель – конкретизация миссии, идеальный образ желаемого состояния. Через определение миссии и целей организация стремится представить свое будущее, направления развития своего бизнеса [28]. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. Цели, поставленные в стратегии, не должны быть размытыми — их нужно формулировать ясно, четко, без возможности двойного толкования. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение целевой модели в виде «дерева целей» или «целевого портрета». Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели. Дерево целей предполагает логическую увязку всех целей организации, их наглядность и четкую формулировку.

Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отраслевых рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние. Внешняя среда неоднородна и дифференцирована по силе, периодичности, характеру влияния на организацию. В ней можно выделить среду косвенного воздействия (макроокружение) и среду непосредственного окружения (микроокружение). Задачи анализа внешней среды состоят в установлении и оценке влияющих факторов, представляющих угрозу или способствующих развитию организации; в изучении изменений, влияющих на текущую деятельность организации, и установлении их тенденций [12].

Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как: состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т.п. К среде непосредственного окружения относят ту часть внешней среды, с которой организация имеет конкретное и непосредственное взаимодействие. В центре внимания находятся потребители, конкуренты, поставщики, а также товары-заменители (субституты) и потенциальные конкуренты (входные барьеры в отрасль). При анализе среды непосредственного окружения определяют влияние на организацию этих факторов, а также прогнозируют возможные реакции со стороны предприятия на эти проявления [11].

Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности, на которые может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т.д. Задачей анализа внутренней среды является выявление сильных и слабых сторон организации. Под сильными сторонами организации понимают все, что обеспечивает ей преимущества над конкурентами: высокая компетентность, достаточные финансовые ресурсы, совершенная технология, хороший менеджмент, высокая трудовая этика, квалифицированная команда управленцев и т.д. Слабые стороны организации – это то, что не позволяет ей достичь преимущества над конкурентами: устаревшее оборудование, высокие издержки, отсутствие четких стратегий развития, нехватка финансовых или иных ресурсов, устаревшая организационная структура, слабое представление о рынке и т.д. По сути, анализ внутренней среды организации, главным образом, сводится к анализу использования потенциала организации, который целесообразно проводить в разрезе функциональных областей (табл. 1.1). Источником информации служит документация предприятия, а также суждения экспертов. Итогом анализа внешней и внутренней среды является выявление угроз и возможностей, сильных и слабых сторон организации, с помощью которых представляется возможным выявить и ранжировать проблемы, стоящие перед фирмой.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6