Разработка проекта повышения эффективности системы адаптации персонала
А.П. Егоршин
выделяет этапы адаптации персонала, которые по содержанию могут быть
охарактеризованы как методы или способы адаптации:
· испытательный срок продолжительного от 3-х до 6-и
месяцев, в течение которого осуществляется овладение необходимыми навыками и
умениями и «доводка» работника до необходимых требований модели рабочего места;
·
адаптация
молодых специалистов на должностях мастеров и специалистов продолжительностью
до трех лет, в течение которых он набирает необходимый производственный опыт и «включается»
полноправным членом коллектива предприятия или организации;
·
программа
введения в должность руководящего работника продолжительностью до одного года,
в течение которого он изучает внутренние нормативные документы подчиненных
сотрудников и стратегию развития предприятия до получения необходимого
мастерства управления;
·
наставничество
и консультирование как форма руководства процессом адаптации молодых рабочих и
специалистов со стороны опытных руководителей с ярко выраженными
педагогическими навыками;
· развитие человеческих
ресурсов как формы всестороннего развития личности сотрудника организации на
протяжении всего периода работы до ухода на пенсию.
Сравнение представленных точек зрений показано в таблице
Таблица 1 – Сравнительная характеристика подходов к процессу
адаптации
Автор
|
Т.Ю. Базаров
|
А.В. Миронова
|
А.П. Егоршин
|
Этапы
|
1. Оценка уровня подготовленности
работника.
2. Ориентация
– общая программа;
– специальная программа.
3. Действенная адаптация.
4. Функционирование.
|
1. Подготовительный.
2. Выход на работу нового сотрудника.
3. Вводное обучение.
4. Реализация плана адаптации.
5. Оценка успешности прохождения
адаптации.
|
– испытательный срок;
– адаптация молодых специалистов;
– программа введения в должность;
– наставничество;
– развитие человеческих ресурсов.
|
Общее
|
Рассматривают адаптацию как постепенный
последовательный процесс
Рассматривает адаптацию с точки зрения
работы службы управления персоналом
|
|
Отличное
|
– рассматривает адаптацию как
процесс, конечная цель которого – успешное приспособление работника,
– направлен на человека.
|
– направлен на формальную сторону адаптации
работника;
– включает определение результата
адаптации, получение обратной связи;
– носит практическую направленность.
|
– этапы представлены непоследовательно;
– представляет и методы адаптации
персонала, и принципы кадровой политики.
|
Существуют другие подходы к вопросу организации процесса
адаптации. Один из распространенных – дифференцировать адаптируемых работников
и вакантные должности. Так, Климашин И.А. считает уместным создание
отдельных программ для должностей разного уровня с учетом следующих факторов:
·
содержание
работы;
·
статус
и уровень ответственности;
·
разное
рабочее окружение;
·
личностные
особенности сотрудников.
Маусов Н.К. и Ламскова О.М. рассматривают адаптацию
молодых специалистов, новых сотрудников и руководителей.
По мнению Юрасова И.А., технология адаптации имеет две
стороны: «адаптация для себя, для сотрудника» и «адаптация для организациии».
Эти две стороны технологии связаны между собой, но имеют различные цели.
Адаптация для себя предполагает создание в минимально короткие сроки имиджа
профессионала; адаптация для организации – получение максимально управляемого
сотрудника. При этом он рассматривает три группы персонала:
1)
люди
35 – 45 лет, люди активного и трудоспособного возраста, сменившие профессию и
пришедшие в новую организацию из других профессиональных групп;
2) люди 20–25 лет, молодые специалисты, окончившие профильные
финансово – кредитные высшие и средние учебные заведения;
3) люди, не имеющие четко оформленной предметной специализации,
обладающие обширными деловыми или личностными связями.
Таким образом, представленные подходы показывают разносторонность
направлений развития программы адаптации в разных компаниях, что позволяет выбрать
наиболее подходящее в соответствии со спецификой конкретной компании.
Адаптация персонала осуществляется посредством ряда методов,
описанных ниже.
1. Испытательный срок
Испытательный срок – это основной период адаптации нового
сотрудника организации. Пункт об испытательном сроке включается в контракт при
следующих условиях:
·
этот
период необходим в связи со специфическими особенностями работы;
·
необходимость
«приглядеться» к новому сотруднику и скрываемым качествам;
·
принятый
сотрудник не полностью отвечает требованиям, предъявляемым к «идеальному» работнику;
·
это
соответствует действующему законодательству о труде;
·
установленный
срок достаточен для овладения рабочими навыками;
·
организован
систематический контроль за выполнением работы и регулярная помощь;
·
в
конце этого периода работник будет извещен о его соответствии или несоответствии
занимаемому рабочему месту.
2. Введение в должность
В случае если организация уже столь велика, чтобы полагаться
только на личные контакты нельзя, один из способов обеспечить наилучшее начало
работы новому работнику состоит в разработке и реализации программы введения в
должность. Введение в должность может быть индивидуальным и групповым.
Групповое введение в должность сводится к прочтению курса
ориентации. Программа общей и специальной ориентации была представлена в
описании классификации с точки зрения Т.Ю. Базарова.
Индивидуальное введение в должность начинается сразу же после
принятия предложения о работе в форме предварительного рассказа об организации,
предоставления книг, брошюр, буклетов и т.п. Можно составить специальную
Памятку работника, содержащую сведения об организации, структуре, производстве,
условиях трудоустройства, социальной политике, льготах, медицинском обслуживании
и пр.
Индивидуальное введение в должность завершается на рабочем месте
непосредственным руководителем или специальным наставником. Непосредственный руководитель
поздравляет нового сотрудника с началом работы, представляет коллективу,
знакомит с подразделением и обстановкой в нем, подробно излагает требования, в
том числе и неписаные, сообщает о трудностях, которые могут встретиться и
наиболее распространенных ошибках в работе; о будущих коллегах, особенно тех, у
кого трудный характер, и тех, на которых всегда можно положиться, просить
совета.
Руководитель осуществляет также инструктаж, контроль за первыми
шагами новичка, выявляет сильные и слабые стороны его подготовки, определяет
реальную потребность в дополнительном обучении, оказывает всестороннюю помощь в
адаптации.
Каждому новичку необходимо прикрепить наставника, обладающего
достаточно высоким статусом в коллективе, коммуникабельного, готового прийти на
помощь.
Непосредственному руководителю целесообразно составить такие
документы, как план-график введения в должность с запасом времени 10–15%
времени, карточку контроля адаптации и постоянно держать в поле зрения этот
процесс. План введения в должность может выглядеть как показано на рисунке 1.
В течение первой недели руководителю желательно ежедневно видеться
с работником, узнавать об успехах и помогать устранить проблемы. Это позволит
как можно раньше полностью составить представление о его недостатках и
достоинствах, взаимоотношениях в коллективе и т.п. Руководитель также обязан
выявить и зафиксировать все случаи нарушения трудовой дисциплины, включая
внутрисменные простои и потери рабочего времени; социально-психологический
климат в коллективе в связи с появлением «новичка», вмешиваться лично во все
нестандартные или конфликтные ситуации с «новичком», ни в коем случае не давать
его на «съедение» неформальному лидеру; не применять строгих мер административного,
экономического, социологического и психологического воздействия на «новичка» в
период испытательного срока. А поскольку введение в должность проводится во
время испытательного срока, являющегося основной мерой программы адаптации то
роль руководителя особо важна при адаптации новых сотрудников.
План введения
в должность.
Ф.И.О.
___________________________________________
Дата начала
работы___________________________
Предмет беседы
|
Ответственные, Ф.И.О.
|
Дата Подпись
|
|
|
|
Рисунок 1 – Бланк плана введения в должность
3. Адаптация молодых специалистов
1. Прохождение производственной и
функциональной практики в подразделениях предприятия
|
¯
2. Прием на работу молодого специалиста
в отдел персонала
|
¯
3. Собеседование с заместителем
руководителя по кадрам и председателем совета молодых специалистов
|
¯
4. Социальная адаптация молодого
специалиста
|
Для выпускников вузов – приказ о стажировке,
встреча с руководителем стажировки, составление и утверждение индивидуального
плана адаптации
|
Для выпускников техникумов – приказ о
наставничестве, встреча с наставниками и подготовка плана адаптации на
рабочем месте
|
¯
5. Профессиональная адаптация на рабочем
месте
|
Стажировка в течение года,
наставничество
|
Составление отчета по стажировке
|
Принятие решения после завершения
стажировки
|
Выполнение заданий руководителя
|
Участие в научной работе
|
¯
6. Повышение деловой квалификации
|
¯
7. Анализ профессиональной адаптации и
включение в резерв
|
Оценка потенциала специалиста
|
Оценка индивид. вклада
|
Вхождение в трудовой коллектив
|
Возможность проф. выдвижения
|
Рисунок 2 – Схема работы с молодыми специалистами в организации
4. Наставничество
Наставничество – это процесс, в котором один человек ответствен
за должностное продвижение и развитие другого человека вне рамок обычных
взаимоотношений менеджера и подчиненного.
Наставничество касается следующих вопросов:
-
введение
в должность и перспективы карьерного роста;
-
вхождение
в коллектив;
-
вхождение
в целом в организацию.
Основные задачи наставника:
-
помощь
работнику в освоении и выполнении возложенных на него профессиональных
обязанностей;
-
создание
условий для развития творческого потенциала;
-
оказание
помощи при адаптации в освоении корпоративной культуры, закрепленной на
предприятии.
Характерные черты наставника включают в себя:
·
сильную
мотивацию в оказании помощи другим в их развитии;
·
значительный
и признанный опыт в навыках;
·
способность
определять слабые и сильные стороны наставляемого и формулировать действия по
их исправлению или развитию;
·
личные
навыки в построении взаимоотношений с наставляемым и проведении тренинга;
·
знание
интересов, желаний и способностей своих подчиненных; оказание доверия
подчиненным и ожидание того же от них; сосредоточение их интересов в большей
степени на личности, чем на работе.
М. Латуха выделяет 2 типа компаний в зависимости от института
наставничества:
1.
Наставничество
как система начинает работать только при появлении новых сотрудников и только
на время испытательного срока.
2.
Наставничество
существует на постоянной основе.
В первом случае система адаптации тесно связана с обучением. В
каждом отделе назначается наставник, ответственный за адаптацию нового
сотрудника. В обязанности наставника входят кураторство и контроль самого
процесса адаптации в течение испытательного срока.
В организациях второго типа с момента появления новых сотрудников
за каждым закрепляется наставник. У одного наставника может быть и несколько
подопечных. Они взаимодействуют и после испытательного срока, в течение всего
времени работы в компании. Несколько раз в год наставник может организовывать
специальные встречи с подопечными, обсуждать достигнутые результаты, возникающие
проблемы. Наставничество носит циклический характер: каждый сотрудник,
проработавший в организации определенное время и добившийся конкретных
результатов, обязательно становится наставником.
5. Консультирование
Индивидуальное консультирование означает слушание отдельного
работника и предоставление ему возможности найти способы решения проблемы или
уменьшить беспокойство в значимых для него областях. Среди навыков, требующихся
для успешного консультирования на рабочем месте, выделяют:
·
точно
определить задачу консультирования;
·
принять
неэмоциональную и независимую точку зрения – отсюда использование нами таких
понятий, как «деликатная постановка вопросов» и «без критики»;
·
навыки,
помогающие пониманию: слушание, анализ ситуации, деликатная постановка вопроса,
не вовлекаться эмоционально, умение зондировать общественное мнение;
·
навыки,
помогающие обдумыванию способов достижения желаемых результатов: умение
подсказывать, помощь в рождении идей, умение вести дискуссии, тактичность и
дипломатичность;
·
умение
сообщать плохие новости.
6. Тренинг
Тренинг – это набор средств, с помощью которых знания,
процедуры и мысли преобразуются в практические действия. Тренинг имеет ряд
дополнительных значений:
планомерный подход, предусматривающий отработку определенных
навыков в сочетании с усилением мотивации работника относительно
совершенствования работы;
процесс, в ходе которого один тренирует другого относительно основ
его деятельности путем интенсивного обучения, демонстрации и практической
работы;
ежедневное обучение и руководство с целью повысить эффективность
исполнительской деятельности.
Эти определения
тренинга включают в себя несколько важных тем, которые повторяются почти во
всех публикациях по персоналу:
·
планомерная
отработка навыков;
·
инструктирование,
демонстрация, практическая работа;
·
мотивация
к улучшению;
·
стремление
к повышению эффективности работы.
Основные качества хороших тренеров:
·
заинтересованы
в своих людях и роли «тренера»;
·
ищут
потенциальные возможности для развития персонала;
·
владеют
педагогическими навыками;
·
имеют
большое терпение и такт;
·
особенно
не навязывают свое мнение обучаемым;
·
хорошо
вникают в психологию управления;
·
владеют
вербальными и невербальными коммуникациями.
Применительно к адаптации вопрос тренингов непосредственно
касается так называемого Welcome! – тренинга.
Данный инструмент адаптации является относительно новым, но
доказывает свою эффективность на практике. Он выступает как помощь в
ориентировании нового сотрудника в большом объеме информации. Продолжительность
тренинга зависит от потребностей компании, а именно, от объема той информации,
которую планируется донести до новичков. Периодичность программы зависит от
того, как часто и в каком количестве на предприятие приходят новые сотрудники.
Тренинг может включать перечисленные ниже информационные блоки.
1) сведения о компании, представленные в доступной форме;
2) производимые продукты;
3) корпоративная культура;
4) корпоративная политика в области управления персоналом. Задача
данного блока – донести информацию о возможностях, предоставляемых компанией сотрудникам,
в следующих сферах:
·
профессиональное
рост;
·
развитие
карьеры;
·
система
вознаграждений;
·
условия
работы – порядок выдачи зарплаты, предоставления льгот;
·
бытовые
вопросы.
5) экскурсия по компании, например:
– посещение производства;
– посещение музея компании;
– проход по «Аллее славы»;
6) фильм о компании. В нем, как правило, рассказывается о создании
и становлении компании, выпускаемом продукте или оказываемых услугах,
корпоративной жизни. Показ фильма осуществляется в том информационном блоке, к
которому он относится. Это может быть классический повествовательный фильм, или
просто подборка историй.
7) ответы на вопросы;
8) оценка курса. Данный тренинг не является тренингом в его
привычном понимании, поэтому процесс оценки может включать два шага:
– фиксирование реакции новичков: понравилась ли им форма
проведения программы, все ли было понятно и т.д.;
– проверка знаний с использованием тестов о продукте /
услугах, если в этом есть необходимость.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10
|