Разработка проекта повышения эффективности системы адаптации персонала
2. Структура
персонала по уровню образования.
Полученные
итоговые данные в отношении уровня образования персонала можно наглядно
показать в виде таблицы:
Таблица 8 –
Структура персонала по уровню образования
Уровень образования
|
Количество работников, чел.
|
Относительное количество, %
|
Высшее
|
72
|
96,00
|
Неполное высшее
|
1
|
1,33
|
Среднее профессиональное
|
2
|
2,67
|
ВСЕГО
|
75
|
100
|
Таким
образом, из полученных данных видно, что персонал обладает высоким уровнем
образования и спецификой профессиональной структуры является то, что наибольшую
прослойку составляют вспомогательные службы.
3. Структура
персонала по стажу работы представлена в таблице 9.
Таблица 9 –
Структура персонала по стажу работы
Стаж работы
|
Абсолютное количество, чел.
|
Относительное количество, %
|
Более 3 лет
|
31
|
40,26
|
1–3 года
|
15
|
19,48
|
менее 1 года
|
31
|
40,26
|
Всего
|
77
|
100,00
|
Для
наглядного представления данных покажем распределение работников по стажу
работы в виде диаграммы. Распределение сотрудников, уже проработавших в
компании достаточное количество времени, равно количеству новых сотрудников.
При этом при учете третьей категории работников, стаж работы которых в Группе
ЧТПЗ также невысок, большинство членов коллектива работают в компании менее 3
лет.
Рисунок 12 – Структура
персонала по стажу работы
4.
Половозрастная структура персонала;
Распределение
сотрудников компании по возрастному признаку представлено в таблице 10.
Таблица 10 – Возрастная
структура персонала
Возраст
|
Абсолютное количество, чел.
|
Относительное количество, %
|
до 30 лет
|
43
|
55,84
|
30–45 лет
|
26
|
33,77
|
45–60 лет
|
8
|
10,39
|
Всего
|
77
|
100
|
Соответствующее
соотношение работников по возрасту показано на диаграмме.
Рисунок 13 – Возрастная
структура персонала
Распределение
работников по половому признаку представлено в таблице 11.
Таблица 11 –
Структура персонала по половому признаку
Пол
|
Абсолютное
количество, чел.
|
Относительное
количество, %
|
Мужчины
|
32
|
41,56
|
Женщины
|
45
|
58,44
|
Всего
|
77
|
100,00
|
Таким
образом, коллектив компании является молодым, и хотя большую часть которого
составляют женщины, распределение полов по количеству приемлемо.
5. Показатели
общей заболеваемости представлены в таблице 12.
Таблица 12 –
Показатели заболеваемости
Показатель
|
Апрель-декабрь 2005
|
2006
|
Кол-во, приведенное к 2006 году
|
Кол-во больничных листов за год
|
36,00
|
65,00
|
48,00
|
Кол-во дней нетрудоспособности за год
|
490,00
|
755,00
|
653,33
|
Среднее кол-во дней нетрудоспособности
на 1 больничный лист
|
13,61
|
11,62
|
18,15
|
Среднесписочная численность работников
на конец года
|
71
|
77
|
|
Кол-во больничных листов на 1 чел.
|
0,51
|
0,84
|
0,68
|
Кол-во дней нетрудоспособности в среднем
на 1 чел. за год
|
6,90
|
9,81
|
9,20
|
Показатели
общей заболеваемости могут быть представлены по данным на 2005 и 2006 год. Из
таблицы видно, что в 2006 году уменьшилось число дней нетрудоспособности на 1
больничный лист, но остальные показатели увеличилось, что показывает
необходимость проведения периодических медицинских осмотров с соответствующими
выводами о возможности влияния рабочей обстановки на здоровье персонала.
Творческий
потенциал.
Реализация
творческого потенциала работников происходит в процессе осуществления
непосредственной деятельности. По причине того, что рацпредложения и
изобретения не регистрируются, их выдвижение происходит в рабочем порядке,
творческие группы не организуются, на основе данных показателей нельзя сделать
вывод о творческом потенциале персонала.
7.
Удовлетворенность персонала.
В ноябре 2006
года в ЗАО ТД «Firma» было проведено исследование по вопросу удовлетворенности
основных потребностей работников. В анкетировании приняли участие 223 человека,
из них 69 работников Торгового Дома Челябинского филиала.
В ходе анкетирования
выявлялась степень удовлетворенности потребностей в безопасности, в развитии,
социальных потребностей и отношение сотрудников к организации. При этом в
данных параметрах были выделены отдельные составляющие:
· потребность в
безопасности;
· социальные потребности;
· потребность в развитии;
· отношение к организации.
Удовлетворенность
основных потребностей показана в таблице 13.
Таблица 13 – Удовлетворенность
основных потребностей
Потребность
|
В
безопасности
|
Социальные
|
В
развитии
|
Количество
работников, %
|
Удовлетворена
|
49
|
64
|
64
|
Не
удовлетворена
|
33
|
20
|
13
|
Не
смогли определить
|
18
|
16
|
23
|
Распределение
количества удовлетворенных, неудовлетворенных и не определившихся работников по
потребностям в безопасности, в развитии, социальным потребностям могут быть
изображены графически.
Рисунок 14 –
Удовлетворенность основных потребностей персонала
Рассмотрев эти
потребности, их составляющие, представим таблицу удовлетворенности работников
отдельными параметрами потребностей.
Таблица 14 –
Удовлетворенность отдельными параметрами потребностей
Потребность
|
Параметры
|
Кол-во удовлетворенных, %
|
Потребность в безопасности
|
Условия
труда
|
70
|
Социальный
пакет
|
55
|
Рабочая
нагрузка
|
53
|
Положительное
отношение к изменениям и нововведениям
|
48
|
Вознаграждение
|
33
|
Социальные потребности
|
Социально-психологический
климат
|
85
|
Информация
и обратная связь
|
62
|
Стиль
управления
|
67
|
Особенности
взаимодействия
|
54
|
Потребность в развитии
|
Самореализация
|
73
|
Профессиональный рост
|
54
|
Карьерный рост
|
50
|
Отношение к организации
|
Восприятие организации как ценности
|
67
|
Лояльность
|
70
|
Престижность работы
|
70
|
Оценка корпоративной культуры
|
67
|
Графически
данное распределение удовлетворенных сотрудников показано на рисунке 15.
Половина
сотрудников не чувствует уверенности в способности организации обеспечивать
защиту работников, удовлетворяя их базовые потребности. При этом наиболее
удовлетворительной составляющей потребностей в безопасности являются условия
труда, самой неудовлетворительной – вознаграждение.
Среди
составляющих социальных потребностей наиболее удовлетворенными являются:
благоприятность социально-психологического климата. Сложившимися особенностями
взаимодействия удовлетворена только половина сотрудников.
Потребность в
развитии на удовлетворена для большинства сотрудников с позиции реализации себя
в работе, но в то же время лишь половина сотрудников удовлетворены
перспективами карьерного и профессионального роста.
Восприятие
организации как ценности выражено по всем параметрам у большинства сотрудников,
что свидетельствует о приверженности сотрудников организации.
Другие
результаты исследования:
· Сотрудники-мужчины
реализуют себя в большей степени, чем женщины.
· Удовлетворенность
потребности в развитии растет с повышением в должности работников, максимально
реализуют свой потенциал представители руководящих должностей.
Рисунок 15 –
Удовлетворенность основных потребностей персонала
Сильные
стороны компании, по мнению сотрудников: достойные условия труда, благоприятный
социально-психологический климат, возможность заниматься интересной работой,
престижность работы в организации.
Слабые
стороны организации, по мнению сотрудников: недостаточный уровень
вознаграждения, игнорирование некоторыми руководителями принципов
морально-этического в общении с подчиненными, нечеткие перспективы роста.
Далее
рассмотрим уровень
трудовой, образовательной и социальной активности персонала.
8. Состояние
трудовой дисциплины.
Состояние трудовой дисциплины в виде отсутствия опозданий или их минимального
количества и выполнения заданий в срок можно охарактеризовать как хорошее,
сформированное посредством жесткого контроля. На протяжении существования
Торгового Дома периодически проводятся дежурства с целью выявления опаздывающих
сотрудников. Затем они обязаны написать объяснительную записку с указанием
причин опоздания, которые могут быть сочтены как уважительные или
неуважительные. Повторение опоздания отражается на коэффициенте трудовой
дисциплины работника, соответственно влияя на размер его премии. В каждом из
отделов компании ведутся журналы учета рабочего времени, выступающие средством
отслеживания опозданий сотрудников.
9. Состояние
социально-психологического климата, наличие или отсутствие конфликтных
взаимоотношений в коллективе;
Открытых
конфликтов в компании нет. В то же время общение, взаимодействие между
руководством компании и персоналом в г. Челябинске не осуществляется на
должном уровне:
– информация,
поступающая от руководства в качестве заданий больше информации, поступающей в
качестве обратной связи;
– большая
дистанция власти в компании;
– сведено
к минимуму общение на неформальном уровне между этими категориями сотрудников.
10. Производственно-экономические показатели:
Производительность труда измеряется только для менеджеров по
продажам в виде выработки в стоимостном выражении.
Данному показателю дается качественная оценка: средний уровень
выполнения плана 85–110%.
Уровень образовательной и социальной активности
В 2006 году было проведено обучение сотрудников следующих
дирекций:
– дирекции по продажам;
– дирекции по обеспечению основной и оперативной
деятельности;
– дирекции по финансам и экономике;
– дирекции по маркетингу;
– дирекции по правовым вопросам;
– бухгалтерии;
– дирекции по персоналу.
Основными направлениями обучения были:
·
тренинги
и семинары для менеджеров и руководителей дирекции по продажам по тематикам:
развитие навыков продаж, эффективных переговоров, работы с возражениями,
развитие личной эффективности, управленческих навыков, изучение сортамента и
технологий производства;
·
изучение
английского, немецкого, итальянского языков сотрудниками дирекции по продажам,
дирекции по маркетингу, дирекции по обеспечению основной и оперативной
деятельности;
·
курсы
повышения квалификации профессиональных бухгалтеров, тематические семинары для
бухгалтеров;
·
повышение
квалификации специалистов дирекции по правовым вопросам, дирекции по персоналу,
дирекции по маркетингу;
·
развитие
навыков эффективного общения и управления временем для сотрудников дирекции по
обеспечению основной и оперативной деятельности;
·
обучение
руководителей по программе МВА.
Кроме того, уровень образовательной и социальной активности
персонала проявляется в результатах очередных аттестаций. Так, в 2006 году
аттестацию прошли 33 работника ЗАО ТД «Firma». Результаты оценки по дирекциям
представлены в таблице 15.
Таблица 15 – Итоги аттестации персонала в 2006 г.
Дирекция
|
Результаты
аттестации
|
Категория
|
Проходили
повторную оценку
|
не
изменена
|
повышена
|
понижена
|
Дирекция
по продажам
|
Абс.
кол-во, чел.
|
13
|
8
|
1
|
9
|
Отн.
кол-во, %
|
59
|
36
|
5
|
41
|
Дирекция
по маркетингу
|
Абс. кол-во, чел.
|
4
|
1
|
0
|
3
|
Отн.
кол-во, %
|
80
|
20
|
0
|
60
|
Дирекция
по обеспечению основной и оперативной деятельности
|
Абс. кол-во, чел.
|
6
|
0
|
0
|
0
|
Отн.
кол-во, %
|
100
|
0
|
0
|
0
|
Результаты аттестации дирекций показаны на рисунке 16.
Таким образом, во-первых, можно сказать, что процедура аттестации
ещё не стала привычной для сотрудников, ее результаты могут быть оценены как
положительные, во-вторых, самой подвижной из аттестованных дирекций является
дирекция по продажам.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10
|