Разработка стратегии развития мебельного салона "ХХХ"

Рис.2.1. Структура доходов за 2002-2004 г.г.

Основной вид дохода – выручка от продажи товаров, сдача имущества в аренду составляет примерно 1 % от общего дохода.

Нами проведен анализ ценового диапазона в разрезе ассортиментных групп мебели и средних цен продаваемой мебели в салоне «ХХХ» с 2004 году (таблица 2.2).

Таблица 2.2

Средние цены продаж по ассортиментным группам в 2004 г.

Проанализируем укрупненную структуру расходов предприятия в 2004 году (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Укрупненная структура расходов за 2004 год

Основная часть расходов или 88% идет на закупку товарной продукции, 12% составляют коммерческие расходы. Рассмотрим их структуру (рис.2.3.).

Структура коммерческих расходов за 2004 г. (Рис.2.3.)

Рис. 2.3. Структура коммерческих расходов за 2004 г.

Структура коммерческих расходов по различным статьям за 2004 год:

Расходы на оплату труда (с отчислениями) – 44,3%

Материальные расходы (электроэнергия, вода, эксплуатация основных средств и т.д.) – 13,3%

Амортизация основных средств – 4,9%

Расходы на ремонт основных средств – 21,6%

Прочие расходы – 15,9%

При рассмотрении динамики продаж за 3 последних года помесячно, мы выявили ярко выраженную сезонность (рис. 2.4)

Рис. 2.4. График сезонных колебаний продаж за 2002-2004 г.г

Максимальный пик продаж наблюдается в декабре месяце, минимальный – в феврале, спад в августе, а весной и осеню наблюдается рост продаж.

На увеличение объемов продаж влияют:

·                   рынок недвижимости: сдача в эксплуатацию домов, особенно элитных;

·                   праздники: люди стремятся сделать покупки для дома перед праздниками, особенно это касается Нового года;

Объем продаж снижают:

·                   период летних отпусков;

·                   каникулы итальянских фабрик по производству мебели (рождественские и августовские), из-за них увеличиваются сроки поставки мебели, заказов становится меньше.

Таким образом, рассмотрев экономическую ретроспективу деятельности мебельного салона «ХХХ», можно сделать следующие выводы:

Основной сферой деятельности предприятия является оптовая и розничная торговля мебелью для дома и офиса, на рынке Вологодской области.

1.     В ассортименте весь спектр мебели, специализация идет не по функциональному признаку, а по уровню качества и производителя мебели.

2.     Основные покупатели жители Вологодской области.

3.     Доходы от продажи товара имеют тенденцию к росту, но незначительную.

4.     Имеется сезонность в продажах, связанная с рынком жилья, сезонами отпусков и праздниками.

5.     Работу предприятия можно охарактеризовать как стабильную.

2.3 Состав персонала, его характеристика. Структура управления предприятием

Количество сотрудников фирмы составляет 15 человек.

Большинство сотрудников фирмы имеет высшее образование – 66%; по половому составу мужчины составляют 46%, женщины – 54%; по возрасту:

- 33% относится к группе 40-50 лет, в эту группу входит руководитель, бухгалтер, водители (2 чел.);

- 67% попадает в возрастную категорию от 20 до 30 лет. Это продавцы-консультанты, сборщики.

Следует отметить, что образование, соответствующее профилю работы имеет только бухгалтер.

Половозрастной состав и уровень образования сотрудников представлен в таблице 2.3.

Таблица 2.3.

Функции и обязанности сотрудников:

Директор – руководит деятельностью предприятия, осуществляет стратегическое лидерство, ставит долгосрочные цели, организует работу фирмы в целом, распоряжается финансами.

Бухгалтер – обеспечивает ведение учета и отчетности на основе прогрессивных форм и методов бухгалтерского учета и контроля. Сдачу отчетности в налоговую инспекцию.

Директор салона – несет ответственность за работу салона в целом, в том числе:

ü  за работу продавцов-консультантов,

ü  за соответствие продажных цен прайс-листам,

ü  за наличие ценников, сертификатов,

ü  за подбор товарного ассортимента,

ü  за соблюдение кассовой дисциплины,

ü  за составление и сдачу товарного отчета со всей прилагающейся документацией,

ü  за оформление информационных стендов для покупателей,

ü  за урегулирование вопросов торговли с проверяющими организациями (госторгинспекцией, СЭС, ЦСМ и т.д.).

Менеджер по поставкам:

ü  ведет работу с поставщиками,

ü  обеспечивает выполнение заказов в срок,

ü  занимается поиском новых поставщиков,

ü  решает вопросы замены брака.

Продавцы-консультанты обязаны:

ü  доносить до клиента достоверную информацию,

ü  помогать клиенту в выборе мебели,

ü  оформлять заказы и передавать их менеджеру,

ü  договариваться о порядке и условиях выдачи мебели,

ü  оформлять кассовую и отчетную документацию.

Грузчики-сборщики выполняют погрузочно-разгрузочные работы, проверку качества мебели, осуществляют доставку и сборку, а также сервисное обслуживание мебели.

Водители-экспедиторы выполняют транспортировку мебели, отвечают за ее сохранность во время перевозки, поддерживают техническую исправность транспорта.

Следует сказать, что закрепленной документально структуры управления не существует. Ее можно представить на основании анализа должностных инструкций и фактических внутриорганизационных связей. Т.к. предприятие небольшое, то его организационная структура совпадает со структурой управления.

Организационно-управленческая структура предприятия ООО «ххх» линейная (рис. 2.5).

Рис.2.5. Современная структура управления ООО «ххх».

Во главе находится директор фирмы, он же является и ее учредителем. Ему непосредственно подчиняется бухгалтер, менеджер по закупкам, директор салона, а также секретарь, водители-экспедиторы.

В подчинении директора салона находятся продавцы-консультанты и сборщики мебели.

Для небольшой организации линейная схема управления вполне оправдана.

Мебельный салон «ХХХ» торговое предриятие и, следовательно, основная прибыль завит от грамотной работы продавцов-консультантов. Как уже отмечалось ранее, они не имеют образования по профилю работы, поэтому для улучшения работы салона нужно:

1)           повысить квалификацию продавцов-консультантов;

2)           пересмотреть систему оплаты труда;

3)           повысить мотивацию.

Как правило, обучение новых работников проводится теми, кто уже работает, таким образом, передаются не только нужные знания, но и ошибочные, которые нужно искоренять, при этом знаний передается явно недостаточно. Поэтому, я считаю целесообразным проводить обучение и повышение квалификации сотрудников не только внутри организации, но и в специальных обучающих центрах.

Обучение должно проводиться на этапе стажировки и, если она успешно пройдена, в процессе работы.

Обучение должно включать:

1)     Навыки продаж

- техники продаж

- навыки поддержания отношений с клиентами

-          навыки качественного обслуживания

-          навыки поиска, развития и удержания клиента

2)     Знание бизнеса

-          знание продукции, конкурентов

-          знание потребностей клиентов

-          знание клиентской базы и эффективных методов работы с ней

3)     Отношения к продажам

-          лояльность к бизнесу и менеджменту компании, принятие целей, взятие обязательств и следование им

-          осознание связи уровня личных продаж с личными целями: материальным благополучием, карьерой и т.д.

-          вера в качество и нужность предлагаемого товара

Выводы:

1.                Количественный состав продавцов-консультантов на сегодняшний день оптимальный. Используется достаточно эффективно.

2.                По возрастному составу:

33% коллектива находятся на стадии сохранения карьерного развития. К этой группе относятся директор и бухгалтер фирмы, т.е. руководящий состав фирмы.

67% коллектива - на пробной стадии карьерного развития. В эту группу попадают продавцы-консультанты и сборщики мебели – основной состав коллектива.

Возможно, именно этим объясняется нежелание руководства вносить какие-либо изменения в работу и текучесть состава остальных кадров, недовольных отсутствием этих изменений.

3. Разработка стратегической модели развития мебельного салона «ХХХ»

Изменения приоритетов организации – это объективный процесс, обусловленный ожиданиями высшего руководства, изменениями внутренней среды предприятия, либо изменениями внешней среды, под которые предприятие должно подстраиваться. Причем этот процесс обуславливает пересмотр структуры предприятия и организационный связей, вплоть до координального изменения всей системы управления, в силу смены горизонта развития предприятия.

Современная структура управления, рассмотренная нами выше, должна быть максимально оптимизирована с учетом современных условий внешней среды. Т.е. можно сказать, что ее внутренняя среда (кадровый, организационный, маркетинговый, финансовый срезы, а так же организационная культура) приведена в соответствие с потенциалом, необходимым для успешного достижения целей предприятия.

Стратегический анализ современного состояния предприятия

Проведем сравнительный анализ ключевых факторов успеха (КФУ) предприятия и его основных конкурентов, иначе говоря, бенчмаркинг (Табл.3.1.).

В качестве оцениваемых параметров будут выступать следующие факторы:

1.Ассортимент мебели представленный в наличии и тот, который можно заказать по каталогам.

2.Рыночная доля, которую занимает предприятие на мебельном рынке Вологодской области.

3.Качество продукции: важно для всех. Лучше не брать на продажу мебель заведомо плохого качества – будет много брака и недовольных клиентов.

4.Способность конкурировать по цене:

5.Качество обслуживания.

6.Репутация фирмы: длительность и результаты ее работы, доверие клиентов.

7.Дисконтные скидки: их размер.

8.Индивидуальная подход к клиенту (дизайн).

Таблица 3.1.

Оценка конкурентной позиции мебельного салона «ХХХ» по ключевым факторам успеха.

Максимальный балл =10

Объектами для сравнения взяты три мебельных салона, которые имеют ассортимент схожий с мойим.

Мебельный салон «Интер» находящийся на Советском проспекте, пожалуй, самый крупный. Он не специализируется на элитной мебели, она занимает примерно 30% его ассортимента.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6