Разработка стратегии развития мебельного салона "ХХХ"

Мебельный салон «Элит» на ул. Беляева имеет такую специализацию, это даже отражено в его названии, его ассортимент ближе всего к мойему. Оба салона работают всего несколько лет.

Мебельный салон «Звезда» самый молодой и самый небольшой. Занимается импортной мебелью, но немного другого уровня.

Опрос проводился среди мойих клиентов в течение месяца.

Результаты проведенного исследования отразим с помощью сетевого графика (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Результаты бенчмаркинга

Практически по всем позициям «ХХХ» опережает конкурентов, но следует отметить отставание по занимаемой доле рынка и качеству обслуживания клиентов. Кроме того, положительным моментом является то, что все слагаемые потенциала (КФУ) предприятия развиты пропорционально. Это дает возможность судить о готовности предприятия к реализации серьезных долгосрочных программ.

Для понимания современной стратегической позиции салона «ХХХ» проведем SWOT-анализ текущего состояния предприятия на основании выделенной нами в теоретической части работы системы факторов. Данные укрупненные факторы нуждаются в конкретизации с учетом современной ситуации компании. Поэтому первым этапом анализа будет выявление специфической системы факторов, определяющей стратегическую позицию ООО «ххх».

I этап SWOT-анализа.

Факторы внешней среды

Факторы макроокружения (экономические, политические, правовые, социальные):

·                    Уровень инфляции

·                    Величина средней заработной платы в отрасли

·                    Сдвиги в курсах валют

·                    Цены на энергоресурсы

·                    Правительственная стабильность

·                    Внешняя политика, ее стабильность, развитие

·                    Внутренняя политика стран Евросоюза (Италии, Испании)

·                    Таможенное законодательство

·                    Транспортное законодательство

·                    Отношение людей к качеству жизни

·                    Уровень достатка населения

Факторы непосредственного окружения:

·                    Темпы развития мебельной промышленности

·                    Покупатели

Профиль покупателя:

(1) Жители г. Вологды, г. Череповца, Вологодской области.

(2) Возраст от 25 до 60, большинство с высшим образованием, со средним и выше среднего достатком.

(3) Сфера деятельности предпринимательство, высший и средний руководящий состав предприятий, чиновники их семьи.

(4) Продукцией пользуются сами дома и на работе, ценят комфорт, дизайн, качество мебели. Мебель является фактором престижа.

·                    Поставщики, их стабильная работа

·                    Конкуренты

·                    Сезонность отрасли

·                    Рынок рабочей силы

Факторы внутренней среды:

1)    Кадровый срез

·                    Найм, обучение и продвижение кадров

·                    Оценка результатов труда и стимулирование

·                    Формирование трудовых отношений

·                    Высокий профессионализм кадров

·                    Ясные нормы и ценности организации

2)    Организационный срез

·                    Оптимизированы внутренние информационные связи

·                    Организационная структура, распределение прав и ответственности

·                    Обеспеченность всеми необходимыми средствами управления.

·                    Эргономичные рабочие места

3)    Маркетинговый срез

·                    Исследование конкурентов

·                    Реклама в СМИ

·                    Ценообразование

·                    Постепенное развитие бизнеса

·                    Политика продвижения товаров

4)    Финансовый срез

·                    Финансовый контроль

·                    Выплата налогов

·                    Возможность получения кредита

·                    Анализ продаж.

Вторым этапом SWOT-анализа будет разделение выявленных факторов на сильные и слабые стороны, возможности и угрозы.

II этап SWOT-анализа.

Таблица 3.2.

Возможности и угрозы ООО «ххх»

Большинство факторов внешней среды представляет возможности для развития, однако нестабильность таможенного законодательства, изменение курсов валют, цен на энергоресурсы, темпов роста отрасли могут отрицательно сказаться на деятельности предприятия.

Таблица 3.3.

Сильные и слабые стороны ООО «ххх»

Большинство факторов внутренней среды выступают как сильные стороны, т.е. составляют основу потенциала предприятия. Слабыми сторонами выступают низкая мотивация и текучесть кадров, отсутствие системы оперативного учета продаж-.

Третий этап SWOT-анализа заключается в составлении и анализе пар факторов внешней и внутренней среды на SWOT-матрице.

III этап SWOT-анализа.

Рис. 3.1. Матрица SWOT

Большее количество пар факторов находится в поле В/Си (36), это означает что внешняя среда в целом благоприятствует развитию мебельного салона «ХХХ», а его внутренний потенциал позволяет использовать эти возможности. Поэтому пары факторов этого квадранта будут определять стратегию развития предприятия (наиболее важные пары выделены жирным шрифтом). Особое значение имеет (1) стабильность цен мебельного салона, (2) положительный имидж предприятия, (3) стабильность и постепенное развитие бизнеса, (4) выполнение заказов в срок.

Данные факторы дают возможность развития предприятия в первую очередь за счет: стабильности законодательства; благоприятной политики стран Евросоюза; благоприятных сдвигов в курсах валют; ускорения развития отрасли; стремления людей к улучшению уровня жизни; роста доходов населения; стабильной работы поставщиков. Причем последние четыре направления являются приоритетными при определении стратегии по использованию сильных сторон организации.

В поле У/Си сосредоточено 17 пар факторов. Основные проблемы в данном случае связаны с возможными неблагоприятными изменениями и нестабильностью законодательства, ускорением роста цен на энергоресурсы, замедлением роста отрасли, неблагоприятными сдвигами в курсах валют; усилением позиций фирм-конкурентов. Задача ООО «ххх» здесь будет заключаться в переводе угроз в возможности, но существенно повлиять на вышеперечисленные факторы предприятие не может, поэтому следует смягчать угрозы и пытаться избегать их. Это можно делать за счет таких факторов внутренней среды как сильный участник рынка и стабильность цен.

В поле В/Сл расположено 8 пар факторов. В данном случае внешняя среда предоставляет предприятию возможности для развития, но эти возможности «ХХХ» использовать в полной мере не может, т.к. такие слагаемые внутреннего потенциала как текучесть кадров (стабильность персонала – «кадры решают все») и исследование рынков и конкурентов слабо развиты на предприятии.

В поле У/Сл расположено 14 пар факторов, которые разрушительно действуют на организацию. При этом на внешние факторы предприятие не может существенно повлиять, поэтому необходимо переводить слабые стороны в сильные. Это в первую очередь: (1) исследование рынков и конкурентов, (2) мотивация труда, (3) совершенствование профессионального уровня продавцов, (4) перераспределение обязанностей специалистов и руководителей с расширением штата. Улучшение данных параметров является важнейшим защитным направлением развития предприятия. Кроме того, приведение вышеперечисленных позиций к должному уровню поможет усилить потенциал предприятия.

Таким образом, в результате проведенных нами стратегических анализов были выявлены положительные и отрицательные моменты, являющиеся ключевыми для определения дальнейшего развития предприятия:

1)                стратегия предприятия должна базироваться в первую очередь на его достижениях и сильных сторонах предприятия, составляющих основу его потенциала. Среди них ключевыми являются: репутация фирмы (это настоящий бренд), широкий ассортимент, большой опыт работы салона (14 лет на рынке), стабильность бизнеса, выполнение заказов в срок;

2)                в настоящий момент перспективному развитию салона могут существенно помешать факторы, которые в силу как объективных, так и субъективных причин оказались развиты в недостаточной степени. Среди них наибольшее значение приобретают: исследование рынков и конкурентов (которые уже давно надо было внедрять в деятельность предприятия), отсутствие оперативного учета продаж (без оперативного учета невозможно эффективно планировать дальнейшую работу), недостаток штатных единиц, связанный с расширением количества функций современного предприятия, текучесть кадров и низкий уровень мотивации труда.

Стратегия любого предприятия должна основываться на организационно-экономической ретроспективе его развития, преемственности направлений деятельности, глубоком анализе его современного состояния. При этом стратегическая инициатива должна исходить от учредителей и высшего руководства.

В мойем случае высшее руководство приняло решение о расширении торговой площади путем надстройки второго этажа здания. Четкой концепции как использовать вновь построенные площади, какую мебель там продавать нет. В настоящее время ведутся проектно-сметные работы.

На наш взгляд это строительство не рационально поскольку: (1) нет четкой концепции использования новых площадей; (2) на наш взгляд, те площади, которые салон имеет сейчас, используются нерационально. В частности, считаем необходимым переоборудовать торговый зал с тем, чтобы мебель можно было выставлять более презентабельно (позиционирование товара), что также способствует увеличению продаж; (3) среди подсобных помещений есть одно не используемое, площадью 72 кв. м. Его можно было бы сдать в аренду под дизайн-студию, которую давно хотели, но так и не смогли открыть на базе салона. Арендную плату сделать небольшой, с тем, чтобы произвели ремонт этого помещения. Дизайн-студия могла бы привлекать новых клиентов, так как дизайн интерьера включает обстановку помещения мебелью. Такое сотрудничество могло бы стать взаимовыгодным.

Мебельному салону «ХХХ» следует заниматься дальнейшим улучшением качества обслуживания клиентов, завоеванием большей доли рынка. В настоящий момент предприятие начинает отставать от своих конкурентов, поэтому следует расширить штат сотрудников с добавлением аналитических и маркетинговых функций. На наш взгляд сейчас оптимально добавить должность и соответственно одну штатную единицу – маркетолога, который будет изучением рынка продаж, подбором ассортимента, рекламой, связями с общественностью, прогнозированием и контролем сбыта, ценообразованием, продвижением новых продуктов. Это просто необходимо для дальнейшего развития салона в условиях растущей конкуренции. На сегодняшний день этим занимался весь руководящий состав предприятия, и никто в частности, поэтому возникли пробелы и упущения.

(Должностная инструкция)

Мотивация персонала на предприятии требует значительного пересмотра. Существующая система оплаты труда и премирования исчерпала себя, необходима разработка новой. Часть сотрудников находятся на стабильной зарплате, часть на проценте от продаж, причем сама зарплата относительно невысокая. Поскольку мотивация оставляет желать лучшего, а карьерного роста также не предполагается, то обученный персонал меняет место работы.

Каждый продавец должен видеть связь между вкладом, который он внес в общий объем продаж и своей зарплатой. Стабильная зарплата этого не предполагает. Зарплата продавца должна находиться в прямой зависимости от объема продаж, который он сделал, т.е. на ее величину должен влиять процент от продаж. Зарплату следует сделать конкурентноспособной. Заработная плата продавцов-консультантов должна иметь следующие составляющие: стабильный оклад + личный % от своих продаж + возможная премия по итогам конкурса за наибольший объем продаж, за количество принятых заказов, за качество обслуживания клиентов, инициативность, безошибочность работы и т.д. Для учета этих параметров можно ввести бальную систему оценки. Для этого ежемесячно вести учет совершенных продаж и подводить итоги по этим показателям в присутствии всего коллектива, таким образом, включая аспект социально-психологической мотивации, который также является сильным стимулом к работе.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6