Система управления персоналом предприятия

Распределение работников по размерам заработной платы в 2008 также изменился по отношению к 2007 и уже большинство получают заработною плату в диапазоне между 900 и 1000 грн., что также свидетельствует о существенном увеличении расходов на оплату труда, к чему привела сверхвысокая текучесть персонала, которая была обнаружена при анализе динамики персонала и причинами которой были установлены именно неудовлетворительные условия мотивации, прежде всего материальной.

Анализируя структуру персонала предприятия по размеру заработной платы необходимо обратить внимание на достаточно существенный акт увеличения заработной платы всем категориям работников. Это состоялось естественном путем, поскольку экономические и рыночные реалии вынуждают работодателей объективно увеличивать уровень заработной платы.

Таким образом анализ персонала предприятия ЗАО ТМ «Змиевска овощная фабрика» показал влияние материальной обеспеченности трудовых ресурсов на эффективность их использования и на уровень их динамики. Кроме того при условии развития и становления системы трипартизму в Украине все более внимания предприниматели будут уделять именно проблеме материального обеспечения поскольку при условиях конкурентной борьбы на рынке трудовых ресурсов работники будут делать свой выбор в сторону социального блага, то есть в стьорону большей материальной и социальной защищенности со стороны работодателей.

Раздел 3. Мероприятия по усовершенствованию системы управления персоналом предприятия

3.1. Усовершенствование состава и структуры персонала

Анализ деятельности ЗАО ТМ «Змиевска овощная фабрика» обнаружил ряд негативных сторон в системе управления и использования трудового потенциала предприятия. В частности использование фонда рабочего времени дает возможность сделать выводы что, он был использован лишь на 92%. Учитывая это можно предложить мероприятия по повышению трудовой активности персонала предприятия.

Обеспеченность трудовым персоналом предприятия как показывает коэффициент использования персонала, который не изменился в 2007 по отношению к в 2008 году и является стабильно низким, также остается проблемой и хотя текучесть кадров достаточно большая необходимо разработать эффективную регуляцию процесса занятости персонала предприятия в непосредственной производственной деятельности с учетом сезонности деятельности предприятия. Уровень текучести кадров рассчитанный в 2007 году показал слишком высокий уровень – 110,74%.

Еще одна достаточно существенная проблема предприятия – достаточно невысокий уровень заработной платы. Анализ показал, что в 2007 году наибольшая количество работников 296 находилось в сегменте заработной платы от 400 до 453 грн., 115 работников, - в сегменте заработной платы от 332 до 400 грн., что подтверждает данные анализа распределения фонда оплаты труда.

Таким образом, появляется вопрос о совершенствовании системы оплаты труда, в частности можно предложить эффективный механизм управления персоналом, который в то же время будет направлен на сокращение его численности и сбережении фонда заработной платы, а с другой стороны будет способствовать повышению эффективности использования трудового потенциала и повышению производительности труда. Использование персонала это комплекс мероприятий, направленных на обеспечение условий для эффективной реализации творческого, физического и трудового потенциала работников. Использование персонала должно отвечать целям организации, не игнорировать интересы работников и придерживаться законов о труде. Рациональное использование персонала должно обеспечить:

─                 оптимальную занятость работников и стабильную и равномерную их загрузку в течение рабочего периода (недели, месяца);

─                 соответствие трудового потенциала работников требованиям рабочего места, должности;

─                 периодическое изменение одного рабочего места на другое с целью обеспечения разнообразия выполняемых работ и возможности гибкого маневрирования в процессе производства;

─                 максимальную возможность выполнения на рабочем месте разных операций.

Сбалансированность количества рабочих мест и количества работников достигается правильным их размещением и внутриорганизационной мобильностью работников. Размещение персонала – это рациональное распределение состава кадров в структурных подразделениях, что проводится с учетом специфики производства, соответствия психологических качеств человека содержания выполняемой работы. При этом решается два задания:

─                 формирование активно действующих трудовых коллективов в пределах структурных подразделений;

─                 перспективность размещения кадров, которое будет способствовать их росту.

При размещенные персонала нужно придерживаться таких принципов:

─                 соответствия;

─                 перспективности;

─                 изменяемости.

Принцип соответствия — это соответствие моральных и деловых качеств претендентов требованиям рабочих мест, должностей.

Принцип перспективности требует учет таких условий:

─                 установление возрастного ценза для разных категорий должностей;

─                 определение длительности периода работы на одной должности, на одном и том же рабочем месте;

─                 возможность изменения профессии или специальности и повышение квалификации;

─                 состояние здоровья.

В условиях ЗАО ТМ «Змиевска овощная фабрика» значительную часть кадровой работы ведут непосредственно руководители (директор, его заместитель, по кадровым вопросам). Именно руководитель обязан организовать работу кадровых служб по подбору и размещению кадров так, чтобы обеспечить выполнение задач, которые стоят перед предприятием. Кроме того, необходимо иметь в виду, что в вопросах назначения или перемещения работника, оценки его, деловых качеств всегда активное участие принимает его непосредственный руководитель. В обязанность руководителя также входит забота о расширении компетенции отдела кадров, повышении роли кадровых служб, усовершенствовании их работы, повышении квалификации кадровых работников. Одной из задач кадровой работы ЗАО ТМ «Змиевска овощная фабрика» является организация подготовки и переподготовками кадров, обеспечения роста квалификации рабочих, непосредственно на производстве и в учебных заведениях.

ЗАО ТМ «Змиевска овощная фабрика» с этой целью должна развивать учебно-материальную базу, курсы и центры. Интересным является опыт объединения нескольких сельхозпредприятий для создания собственного учебно-производственного комбината, где проходят учебу ученики старших классов школ или техникумов, и которые после избрания и овладения определенной профессией непосредственно идут работать на предприятие.

Важной проблемой предприятия является неумелое использование резерва. Необходимо вовремя определить момент, когда резервист должен быть выдвинут на ту должность, на которой он принесет наибольшую пользу. Речь идет об укреплении отстающих участков производства способными инициативными руководителями. В составе кадрового резерва при выдвижении целесообразно предусматривать два направления: оперативный и перспективный резерв (на высшие должности руководителей с долгосрочной подготовкой). Подготовка в составе оперативного резерва, как показывает практика, не должна длиться более трех лет, потому что «засидку» в резерве демобилизирующе влияет на активность работника, зачисленного в резерв, потому что нарушает его жизненные цели и планы. Это, в свою очередь, приводит к снижению эффективности работы ЗАО ТМ «Змиевска овощная фабрика».

Информация, используемая при отборе кандидатов в резерв, – это разнообразные и по возможности наиболее полные сводки, которыми руководствуются отделы кадров, администрация предприятия. Целесообразно кандидатов в кадровый обсуждать на собраниях коллектива, что сокращает ошибки при формировании резерва и сам резерв становится надежнее, потому что общественное мнение – важнейший и самый надежный источник информации о личности.

Кадровый резерв в условиях ЗАО ТМ «Змиевска овощная фабрика» является актуальным из-за того, что подавляющее количество работников 198, а это почти 70% в возрасте от 15 до 35 лет, то есть проблема старения кадров и их обновления перед предприятием казалось бы не стоит очень остро, но вместе с тем видим, что 40 работников уже имеют предпенсионный или даже пенсионный возраст, при чем 30 лиц уже являются пенсионерами. Еще хуже дела с образовательно-квалификационным уровнем персонала ЗАО ТМ «Змиевска овощная фабрика». Лишь 51 человек – 17% имеет полное высшее образование. К большинству работников сельхозпредприятий руководство не выдвигает никаких требований относительно образовательно-квалификационного уровня. Однако руководство ЗАО ТМ «Змиевска овощная фабрика» выдвигает достаточно высокие требования в плане квалификации персонала, поскольку стремится быть лидером в отрасли, а также всегда осваиваются новейшие технологии выращивания продукции, ее переработки и хранения.

Еще одной проблемой, которая является следствием применения новых технологий, является избыточная численность персонала, поэтому в 2007-2008 годах, руководство ЗАО ТМ «Змиевска овощная фабрика» уменьшало ее. На 2008 год, в сравнении с прошлым годом показатель количества персонала уменьшился на 30 чел. или на 6,9% и составил 500 чел. При этом уменьшается и фактическое количество работников, которое составляет 373 чел., этот показатель уменьшился в сравнении с прошлым годом на 10%, это достаточно большое изменение в составе персонала, которое частично обусловлено увольнением лиц на пенсию по возрасту, а частично достаточно низким уровнем заработной платы, потому работники вынуждены эмигрировать в большие города.

Следует заметить, что сокращение численности является сложным процессом, как для работников, так и для организации и требует эффективного управления и особенного внимания. Последствия непродуманного сокращения работников могут чувствоваться в течение многих лет в виде недоверия к руководству, нескрываемой неприязни профсоюзов. Управление сокращением персонала требует согласованных действий линейных руководителей и руководителей отдела трудовых ресурсов. Прежде чем приступить к освобождению работников нужно использовать ряд менее жестких способов, а именно: приостановить набор новых работников на рабочие места, которые освобождаются в результате естественной текучести кадров, и заполнять эти места собственными работниками, должности которых нужно сократить. Как правило, такая компания сопровождается переквалификацией персонала, что являются тоже временным способом сокращения внутриорганизацинного предложения рабочей силы.

3.2. Усовершенствование динамики персонала

Важным условием для ЗАО ТМ «Змиевска овощная фабрика» относительно совершенствования использования трудового персонала и, в частности, совершенствования динамики персонала является преодоление последствий социально-экономического кризиса, который господствует в обществе. Этот кризис негативно влияет на систему управления персонала, например, из-за этого увеличивается текучесть кадров, поскольку персонал ищет большей зарплаты, как средства преодоления последствий кризиса: инфляции, повышение цен и так далее. Поэтому появляется необходимость разработать принципы антикризисного управления персоналом для ЗАО ТМ «Змиевска овощная фабрика», которые помогут руководству уменьшить текучесть кадров.

Прежде всего отметим, что принципы управления персоналом (ПУП) — правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления. ПУП отображают объективные тенденции, социальные и экономические законы, научные рекомендации общественной психологии, теории менеджмента и организации. Они базируются на всем арсенале научного знания, что определяет возможности эффективной регуляции и координации человеческой деятельности. Учитывая теоретические наработки, отечественный и зарубежный опыт работы с персоналом, культурные, морально-этические, социально-экономические черты и особенности современного украинского менталитета, а также неустойчивое функционирование и развитие многих хозяйственных организаций, целесообразно отказаться от традиционного отечественного подхода к определению принципов управления персоналом (демократического централизма, администрирования и др.).

Можно сделать попытку определить и сформулировать такие принципы антикризисного управления персоналом для ЗАО ТМ «Змиевска овощная фабрика», которые полнее, конкретнее отображали бы современный весьма противоречивый этап социально-экономического развития Украины и позволяли бы менеджерам и предпринимателям своевременно предотвращать кризисы, эффективно управлять персоналом в условиях кризисного состояния организации и обеспечивать выход организации из кризисного состояния с минимальными потерями.

Решение этой проблемы представляет большую сложность. Но продвижение к ее решению возможно при выявлении и формулировке общих принципов управления, которые носят социально-экономическую и этическую направленность, и принципов, которые могут быть использованы в процессе управления персоналом преимущественно в условиях конкретного этапа жизнедеятельности организации.

Таким образом, к группе общих принципов антикризисного управления отнесем следующие принципы: системности; равных возможностей; почет человека и его достоинства; командного единства; горизонтального сотрудничества; правовой и социальной защищенности. Существуют разные частные принципы, которые могут применяться преимущественно в условиях конкретных ситуаций. К этой группе можно отнести следующие основные принципы: учет долгосрочной перспективы организации; интеграция и сплоченность коллектива; участие сотрудников в принятии решений; опора на профессиональное ядро кадрового потенциала; соблюдение баланса интересов руководителей и подчиненных сотрудников; сотрудничество с профсоюзами и общественностью.

Принципы действуют эффективно тогда, когда они взаимодействуют и дополняют друг друга, будучи интегрированными в целостную систему. Таким образом, управление персоналом в условиях неустойчивого, а порой и кризисного состояния организации является разносторонней, тщательным образом спланированной и продуманной деятельностью, которая опирается на систему научно обоснованных принципов, искусство и здравый смысл предпринимателей и менеджеров. Анализ текучести персонала предприятия показал высокий уровень текучести кадров. Это критически опасно поскольку при условии такой текучести производственная мощность предприятия снизится. Однако анализ уровня текучести кадров в 2008 году дает возможность констатировать факт стабилизации относительно обеспеченности кадрами производства, поскольку этот показатель составляет 0,65%. Но считаясь, прежде всего с сезонностью производства, поскольку ЗАО ТМ «Змиевска овощная фабрика» является сельскохозяйственным предприятием такие показатели текучести персонала кажутся обоснованными.

В связи с недостаточным количеством работников предприятию необходимо подумать о том как более автоматизировать производственный процесс. Необходимо закупить некоторое новое автоматизированное оборудование, которое бы облегчило работу работникам и ускорило процесс производства продукции (например, машину по упаковке изделий, оборудования для нарезки хлеба и батонов, оборудования, по формированию изделий мук и др.).

Также существуют проблемы недостаточной освещенности производственных помещений и повышенного уровня шума на производстве. Данной проблеме также необходимо уделить внимание руководству предприятия. Здесь необходимо установить дополнительные осветительные приборы в цехах и на производственных участках и установить шумоотводники, а также при покупке нового оборудования необходимо учитывать его шумовые свойства.

Следовательно, из выше указанного можно сделать вывод, что на предприятии нарушены производственные и санитарно-гигиенические условия труда работников. Поэтому предприятию необходимо принять меры по усовершенствованию условий труда.

Также предприятие должно проводить аттестацию рабочих мест, но и этому уделяется мало внимания. Несоблюдение всех этих условий и небрежное отношение руководства предприятия к потребностям работников и приводит к высокой текучести кадров на данном предприятии. В реальной жизни персонал и его количественные и качественные показатели не являются постоянными величинами. Постоянно происходит движение персонала, связанное с набором новых и освобождением прежних работников, а также с перемещениями внутри предприятия. Выбытие обусловливается разнообразными как объективными (сокращение производства, достижение пенсионного возраста, призов на военную службу, вступление в учебное заведение), так и субъективными причинами (переход на работу, которая лучше удовлетворяет потребности работника; личные или семейные обстоятельства). Существует возможность ограничения реальной текучести кадров путем рациональной регуляции внутрифирменных перемещений работников (внутренней мобильности персонала). Четкие перспективы таких перемещений, в том числе и продвижений по службе, повышают заинтересованность работников, усиливают их расположение к предприятию.

ВЫВОДЫ

В теории управления существуют различные подходы к классификации персонала в зависимости от профессии или должности, занимаемой работником, уровня управления, категории работников. Базовой является классификация по категориям работников. Эта классификация предусматривает выделение двух основных частей персонала по участию в процессе производства – рабочих и служащих

Рабочие (производственный персонал) осуществляют трудовую деятельность в материальном производстве с преобладающей долей физического труда. Они обеспечивают выпуск продукции, ее обмен, сбыт сервисное обслуживание.

Производственный персонал можно разделить на две составные части:

─                 основной персонал (основные рабочие) – рабочие, преимущественно занятые в основных цехах предприятия;

─                 вспомогательный персонал (вспомогательные рабочие) – рабочие, преимущественно занятые в заготовительных и обслуживающих цехах предприятия.

Результатом труда производственного персонала является продукция в вещественной форме (здания, автомобили, телевизоры, мебель, продукты питания, одежда и т.д.).

Управление персоналом организации – целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации. Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; планировании кадровой работы, разработке оперативного плана работы с персоналом; проведении маркетинга персонала; определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале. К основным функциям управления персоналом в современной организации можно отнести следующее:

2.                Формирование кадровой политики компании и создание системы документов, отражающей эту кадровую политику и ее отдельные составляющие (процедуры).

3.                Проектирование должностей, определение структуры персонала и требований к работникам.

4.                Подбор персонала.

5.                Оценка и аттестация персонала. Вывод и перемещение работников.

6.                Обучение и профессиональное развитие работников.

7.                Работа с кадровым резервом, планирование карьеры работников.

8.                Совершенствование оплаты и стимулирование труда.

9.                Формирование корпоративной культуры компании и управление внутри фирменным климатом. Нематериальная мотивация работников.

10.           Обеспечение в работе с кадрами требований действующего трудового законодательства.

11.           Кадровое делопроизводство.

Служба управления персоналом может выполнять свои задачи следующими способами:

─                 оказание консультативной помощи линейным руководителям;

─                 разработка и реализация совместно с линейными руководителями решений и кадровых мероприятий;

─                 собственные управленческие полномочия по выполнению соответствующих мероприятий.

Для характеристики состояния использования на предприятии трудовых ресурсов и выявления резервов увеличения объема производства и повышения рентабельности работы нужно проанализировать такие показатели, связанные с движением, качеством рабочей силы, ее производительностью, а также ее стоимостью:

 —     численность персонала предприятия с точки зрения динамики, категорийной структуры, профессиональной подготовленности, текучести работников;

—      использование рабочими и служащими рабочего времени, состояние трудовой дисциплины;

—      производительность труда;

—      фонд оплаты труда, динамика средней заработной платы работников и трудоемкости продукции.

Мобильность – это способность и готовность работников к профессиональным и территориальных перемещений. Профессиональная мобильность предусматривает готовность работника в случае необходимости изменить место работы и даже освоить новую для себя профессию. На уровне предприятия различаем внутреннюю и внешнюю мобильность. Внутренняя мобильность характеризуется движением персонала внутри предприятия (ротацией кадров, внутренним набором на руководящие должности, взаимозаменяемостью работников в трудовом процессе и тому подобное) и явялется позитивным процессом, поскольку облегчает приспособление предприятия к переменным условиям рыночной конкуренции

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.       Конституція України // Відомості Верховної Ради (ВВР), 1996, N 30, ст. 141 Із змінами, внесеними згідно із Законом N 2222-IV ( 2222-15 ) від 08.12.2004, ВВР, 2005, N 2, ст.44

2.       Кодекс законів про працю України із змінами станом на 23.09.2008

3.       Закон України «Про оплату праці» // Відомості Верховної Ради (ВВР), 1995, N 17, ст.121

4.       Закон України «Про відпустки» // Відомості Верховної Ради (ВВР), 1997, N 2, ст. 4

5.       Антикризисное управление: Учеб пособие для технических вузов / В.Г.Крыжановский, В.И.Лапенков, В.И.Лютер и др.; под ред. Э.С.Минаева и В.П.Панагушина. – М.: «Изд-во ПРИОР», 2008 – 432с.

6.       Арутюнян М. К. Укрепляя связи с парламентом: (Ст. пред. Совета Конфедерации профсоюзов Армении) // Вестн. профсоюзов. - 2004. - №12. - С. 1-2.

7.       Балюк М., Гончарова Г. Зміни в організації виробництва і праці та соціальне партнерство // Право України. - 2006. - №11. - С. 33-37.

8.       Бандурка А.М., Бочарова С.П., Земменская Е.В. Психология управления. – Харьков: ООО «Фортуна-пресс», 2008. – 464с.

9.       Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теорія економічного аналізу. – М.: Фінанси та статистика, 2000.

10.  Беляева И., Малафеев Н. От патернализма к социальгому партнерству. (Рос. Федерация) // Пробл. теории и практики управления. - 2005. - №2. - С. 92-97.

11.  Библиотека управляющего персоналом: мировой опыт. Менеджмент человеческих ресурсов: Обзорная информация / Сост. В.И.Яровой; Под ред. Г.В.Щекина. – К.: МАУП, 2005. – 104с.

12.  Богиня Д.П., Грішнова О.А. „Основи економіки праці”: Навч. посіб. – 3-тє вид., стер. – К: Знання–Прес, 2002. – 313с. – (Вища освіта ХХІ століття).

13.  Василенко В.О. Стратегічне управління. - К.: ЦУЛ, 2003.

14.  Вихановский О.С., Наумов А.К. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. – М.: Изд-во МГУ, 2005. – 416с.

15.  Горбунов В.М. Управління соціальним розвитком трудового колективу: Конспект лекцій. – К.: МАУП, 2005. – 80с.

16.  Гошовська В., Арсієнко А. Соціальне партнерство: яким йому бути? // Голос України. - 2006. - 6 трав. - С. 6.

17.  Дідківська Л.І., Головко Л.С. - Державне регулювання економіки - К.: Знання, 2004. - 213 с.

18.  Дієсперов В.С. „Економіка сільськогосподарської праці” – К.: ІАЕ УААН, 2004. – 488с.

19.  Дмитриенко Г.А., Дорошенко Є.А. Оцінка рівня культури персоналу: Навч.-практич. Посібник. – К.: МАУП, 2005. – 88с.

20.  Дорошенко Л.С. Управление трудовыми ресурсами: Учеб. пособие. – К.: МАУП, 2008. – 60с.

21.  Дубровський М., Жуков В. Структура, зміст процесу соціального партнерства // Профспілки України. - 2005. - №1-2. - С. 9-14.

22.  Дядкова Н. - Про заходи щодо підвищення результативності роботи міністерства праці та соціальної політики. - Україна: аспекти праці, 2005, № 2.

23.  Ершов С. Социальное партнерство: австрийский вариант // Профсоюзы. - 2005. - №4. - С. 36-38.

24.  Загальнообов'язкове державне соціальне страхування та пенсійне забезпечення : у цифрах і фактах - К.: Міністерство праці та соціальної політики України, Пенсійний фонд України, 2004. - 45 с.

25.  Карпіловська С.Я., Мітельман Р.И., Синявський В.В., Ткаченко О.М., Федоришин Б.О., Ящишин О.О. Основи професіографії: Навч. посібник. – К.: МАУП, 2008. – 148с.

26.  Качан Є.П. Управління трудовими ресурсами. - К. :Вища школа, 2005.

27.  Ковальов В.В. Аналіз господарської діяльності підприємства. - М., 2002

28.  Коробов М.Я. Фінансово-економічний аналіз діяльності підприємства. – К., 2005.

29.  Колпанов В.М. Методы управления: Учебное пособие. – К.: МАУП, 2008. – 160с.

30.  Киселев Й.Я. Зарубежное трудовое право. - М., 1998. - С. 163.

31.  Колот А. М. Мотивація, стимулювання і оцінка персоналу. — К.: КНЕУ, 1998. — С. 70 — 78.

32.  Макаров С.Ф. Менеджер за работой. – М.: Мол. гвардия, 1999. – 239с.

33.  Менеджмент организации / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А.Соломатина. – М.: ИНФРА – М, 2005 – 569с.

34.  Новіков В. - Потенціал стабільної соціальної політики. - Україна: аспекти праці, 2005, № 1.

35.  Осовська Г.В. Управління трудовими ресурсами. - К.:ЦУЛ, 2003.

36.  Переваги і недоліки оновленого бюджету. - Журнал ТПП України “Діловий Вісник”, 2005, № 5.

37.  Перелигіна Л. На магістралях соціального партнерства: (Бесіда з головою Центр. ком. профспілки працівників культури України) // Культура і життя. - 2000. - 23 жовт. - С. 1,2.

38.  Петюх В.М. „Ринок праці”: Навчальний посібник. – К.: КНЕУ, 1999. – 288 с.

39.  Радченко К.І. Стратегічний аналіз у бізнесі. - К.: 2004.

40.  Руденко Л.В. та ін. Аналіз фінансово-господарської діяльності підприємств: Навч. посібник - К.: Укоопосвіта, 2000.

41.  Садовенко А. Соціальне партнерство - об"єктивна потреба розбудови демократичної України // Розбудова держави. - 2005. - №7-8. - С. 42-47.

42.  Садовенко А., Маслова-Лісічкіна Н. Соціальне партнерство і демократичне плюралістичне суспільство // Україна: аспекти праці. - 2006. - №1. - С. 62-64.

43.  Сацков Н.Я. Методы и приемы деятельности менеджеров и бизнесменов: Учебно-методическое пособие. Белая церковь: Институт, 2003. – 401с.

44.  Третяк В.И., Платонов С.В. Менеджеру о менеджменте. – К.: Украинско-финский институт менеджмента и бизнеса, 2005. – 96с.

45.  Управління бізнесом: Експрес-курс для ділових людей / Авт.-уклад. Г.В.Щокін. – 3-є вид., перероб. і доп. – К.: МАУП, 2002. – 204с.

46.  Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002. – 423с.

47.  Хміль Ф.І. Менеджмент: Підручник. – К.: Вища шк., 2005. – 351с.

48.  Хмільовський В. Соціальне партнерство і роботодавці // Урядовий кур"єр. - 2006. - 23 квіт. - С. 9.

49.  Цандр, Єрнст. Менеджмент малих і середніх підприємств / Пер. з нім. О.Гусак. – К.: Основі, 2008. – 317с.

50.  Чернявский А.Д. Организация управления в условиях рыночных отношений: Учебно-методическое пособие. – К.: МЗУУП. 2004. – 120с.

51.  Чистов С.М., Никифоров А.Є. - Державне регулювання економіки. - К.: КНЕУ, 2000. - 314 с.

52.  Шалушкин Н.Н. Основы менеджмента и бизнеса: Спецкурс для деловых людей. – К.: МАУП. 2005 – 176с.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6