Совершенствование мотивации персонала гостиницы

Обучение персонала

Особенности деятельности ресторана, а также стоящие перед ним цели выдвигают принципиально новые требования к работникам - руководителям, специалистам, в части организации и содержания их подготовки и переподготовки.

Обучение, повышение квалификации, переподготовка работников и решение в качестве основной цели задач по формированию конкурентоспособного персонала выдвигают перед кадровой службой новые, весьма сложные и актуальные задачи по выработки и реализации основных направлений подготовки кадров.

Цели обучения персонала ресторана: поддержание необходимого уровня квалификации персонала с учетом требований существующего рынка услуг и перспектив его развития; сохранение и рациональное использование профессионального потенциала; повышение конкурентоспособности услуг на основе распространения знаний и опыта применения эффективных методов организации труда, управления; поддержание высокого профессионального уровня персонала; создание условий для профессионального роста, самореализации работников на основе повышения мотивации к труду; повышение уровня профессионализма и компетенции персонала; совершенствование необходимых для эффективной работы навыков и умений.

Факторы, определяющие потребность в обучении и повышении квалификации: планы подготовки кадрового резерва; предполагаемые изменения в штатном расписании; поддержание требуемого профессионального уровня персонала.

Виды обучения персонала: повышение квалификации работников - обучение, направленное на последовательное совершенствование их профессиональных знаний, навыков; подготовка вновь принятых работников.

Роль и задачи кадровой службы ресторана в процессе организации обучения и повышения квалификации персонала:

Кадровая служба - центральный координирующий и организующий орган процесса обучения и повышения квалификации персонала.

Направления деятельности кадровой службы по организации процесса обучения и повышения квалификации персонала состоит в следующем: анализ квалифицированных структур (наличие работников требуемой квалификации, определение числа работников соответствующей квалификации, определение потребностей в специалистах по конкретным профилям и квалификации); определение первоочередных направлений обучения и повышения квалификации; составление планов обучения и повышения квалификации для всех уровней; составление перечня должностей специалистов, подлежащих обязательному обучению и аттестации; составление тематики и графиков обучения и повышения квалификации персонала; утверждение планов обучения, тематики и графиков обучения и повышения квалификации персонала.

Постоянное повышение квалификации и профессионального мастерства - прямая служебная обязанность всех руководящих работников и специалистов. Исходя из этого работа по повышению квалификации персонала - одно из основных направлений деятельности кадровой службы.

Формы обучения работников, применяемые кадровой службой ресторана:

·                   индивидуальная (первичное обучение) - работник прикрепляется к квалифицированному работнику;

·                   групповая (бригадная) - объединение работников в группы.

В основе управления персоналом лежит принцип эффективного использования личностного потенциала, который реализуется по трем главным направлениям:

Создание необходимых условий для всестороннего развития личностного потенциала человека;

Обеспечение условий для наиболее полной мобилизации потенциала работников предприятия на достижение стоящих перед ним задач;

Постоянное и систематическое развитие профессиональных качеств трудящихся.

Основные направления, по которым осуществляется это воздействие, разнообразны: тщательный отбор, подбор и оценка персонала в соответствии с требованиями должности; специальное обучение, профессиональная подготовка; непрерывное обучение в соответствии с потребностями обновления знаний; усиление реальной зависимости оплаты труда и других вознаграждений от результатов труда.

Должностные инструкции

Не маловажным фактором стимулирования является наличие четких должностных инструкций. При изучении системы стимулирования в ресторане мы установили, что должностным инструкциям не предается серьезного значения, хотя их введением достигается целый ряд целей, которые разделяются на общие и специальные.

Общие:

·                   Рациональное разделение труда;

·                   Правильный подбор кадров, их расстановка и использование;

·                   Укрепление служебной дисциплины в организации;

·                   Повышение эффективности деятельности организации;

Специальные:

·                   Создание организационно-правовой основы служебной деятельности сотрудников;

·                   Повышение ответственности сотрудника за результаты его деятельности, осуществляемого на основании трудового контракта;

·                   Обеспечение объективности при аттестации сотрудников, его поощрении и наложении на него дисциплинарного взыскания.

·                   Разрешение трудовых споров.

Должностная инструкция - это организационно-правовой документ, в котором определяются основные функции, обязанности, права и ответственность сотрудника организации при осуществлении им деятельности в определенной должности. Она составляется по каждой штатной должности, носит обезличенный характер и объявляется сотруднику под расписку при заключении трудового контракта.

Основой для разработки должностных инструкций являются квалификационные требования по должностям служащих, утвержденные Министерством труда и социальным развитием Российской Федерации. При разработке должностных инструкций необходимо очень четко сформулировать основные функции, которые могут быть поручены полностью или частично работнику, занимающему данную должность с учетом однородности и взаимосвязанности работ, позволяющих обеспечить оптимальную специализацию служащих. В должностной инструкции необходимо привести основные требования, предъявляемые к работнику в отношении специальных знаний, а также знаний руководящих и нормативных документов, методов средств, которые работник должен уметь применять при выполнении должностных обязанностей.

Должностная инструкция также должна определить требования к квалификации работника, в частности, его уровень профессиональной подготовки, необходимый при выполнении предусмотренных должностных обязанностей и требования к стажу работ в данной отрасли.

Наличие должностных инструкция является своеобразным мотиватором при для продвижения работника по карьерной лестнице и следовательно стимулирует трудиться его так, чтобы получить право занять более высокую ступень в иерархии управления.

Мероприятия по совершенствованию системы мотивации труда никаких капитальных и иных затрат для своего внедрения не требуют.

Не существует точных аналитических методов для определения конкретных величин роста производительности труда от мероприятий по совершенствованию системы мотивации. Поэтому определение темпов роста производительности труда производится экспертным (оценочным) методом.

Предложенные меры по совершенствованию методов мотивации труда могут дать прирост его производительности и, как следствие условное сокращение численности работников. Исходя из этого мы можем определить ожидаемое условное высвобождение численности и экономию фонда оплаты труда.

Для проведения расчета будем иметь ввиду, что планом на 2008 год предусмотрено увеличение объема реализации услуг (ДО) на 800 000 руб., средняя заработная плата (Зср) составляет 6552 руб. в месяц и производительность труда (Пбаз) одного работающего в 2008 году - 652 320 руб.

Условное высвобождение численности

ДТ = ДО / Пбаз (2)

ДТ = 800 000 / 652 320 = 27,6 = 28 чел.

Экономия фонда оплаты труда

ДФ = Зср * 12 * ДТ (3)

ДФ = 6552 * 12 * 28 = 2201472 руб.

На основании произведенных расчетов можно судить о положительном влияние предложенных мероприятий на экономические показатели гостиницы.

В результате всех расчетов совершенствования системы мотивации персонала можно сделать следующие выводы представлены в таблице 12 (Приложение 20).

Мероприятия по совершенствованию системы мотивации труда никаких капитальных и иных затрат для своего внедрения не требуют. Предложенные меры по совершенствованию методов мотивации труда могут дать прирост его производительности и, как следствие условное сокращение численности работников.

Заключение

Стимулирование труда - это, прежде всего внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Вместе с тем оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно.

Стимулирование труда - довольно сложная процедура. Существуют определенные требования к его организации: комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность.

Мотивация трудовой деятельности - основной рычаг стимулирования роста производительности труда. Существует много способов и методов стимулирования как материальных, так и нематериальных. Наиболее эффективно сочетание материальных и моральных стимулов.

В выполненной работе рассмотрена система мотивации персонала в гостинице "Урал"

Последние годы экономическое состояние гостиницы стабильно, развитие динамично.

Проведенный анализ структуры управления показал, что в обязанности директора гостиницы "Урал" входит не только курирование директоров-замов по различным отраслям управления, но и непосредственное управление жизненно важными отделами гостиницы: отделом кадров, коммерческой службой, службой режима, отделом снабжения.

В непосредственном подчинении директоров находятся их заместители и некоторые нижестоящие службы и отделы.

Определяя тип управления гостиницей "Урал", следует подчеркнуть, что гостиница является сама по себе крупной организацией, поэтому исторически в ней сформировался бюрократический тип управления. В основе этой модели - представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют.

Бюрократический тип структуры управления, принятый в гостинице, не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы, а это, в свою очередь, резко снижает мотивацию к труду. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

По этому одним из важнейших шагов, которые необходимо предпринять руководству гостиницы - это совершенствование структуры управления.

Премирование работников гостиницы осуществляется на основании Положения о премировании, утвержденного Генеральным директором.

Анализируя приведенные выше показатели и порядок премирования персонала можно заключить следующее: велик фактор субъективной оценки, работник полностью получит премию в том случае, если будет просто исполнять свои обязанности, размер премии начисляется не за успехи или инициативу, а уменьшается за упущения в работе.

Такая система не может увеличивать мотивацию работника. Она, к сожалению, сохранилась в практике работы гостиницы со времен нерыночной экономики, когда платили премию за то, что работник приходил на работу и выполнял свои должностные обязанности.

Существенным недостатком в работе с персоналом представляется отсутствие координатора этого направления. Современные требования к управлению человеческими ресурсами предусматривают наличие в таких крупных предприятиях гостеприимства, как гостиница "Урал", мощной кадровой службы во главе с директором по персоналу.

На основании проведенного анализа действующей системы мотивации персонала в гостинице "Урал", сформулирован ряд предложений, направленных на ее совершенствование.

Предложено произвести изменения: в структуре управления (Приложение 18).

Так предложено ввести должность Директора по персоналу, должность коммерческого директора, которому подчинены отдел снабжения и отдел маркетинга и т.д.

Необходимо изменить принципиальный подход к формированию материального вознаграждения, а именно: премии работник должен не лишаться, а зарабатывать ее, свести к минимуму субъективизм в оценке качества работы персонала, сократить количество показателей премирования, одновременно увеличив и общий размер премирования и долю каждого показателя в нем.

Дан еще ряд предложений, связанных с организацией труда.

Предложенные меры по совершенствованию методов мотивации труда могут дать прирост его производительности и, как следствие условное сокращение численности работников. Исходя из этого мы определили ожидаемое условное высвобождение численности - 28 человек и экономию фонда оплаты труда - 201 472 руб.

На основании произведенных расчетов можно судить о положительном влияние предложенных мероприятий на экономические показатели предприятия.

Список литературы

1.                Трудовой кодекс РФ. - Москва: Проспект, 2003.

2.                Гражданский кодекс РФ. - Москва: Проспект, 2003.

3.                Барков С.А. Управление персоналом. - М.: ЮристЪ, 2001.

4.                Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. Учебник. - М.: Инфра-М, 2003.

5.                Бородин В.А. Процедура оценки и анализа деятельности персонала частного предприятия // Справочник по управлению персоналом. - 2002. - № 9.

6.                Валова Т.В. Обучение - универсальная технология управления персоналом // Справочник по управлению персоналом-2002. - № 11.

7.                Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. - М.: ЮристЪ, 2001.

8.                Ветошкин А.П., Стожко К.П., Философия экономики. Екатеринбург: Полиграфист, 2001. - 334 с.

9.                Зайцева Н.А. Практикум по менеджменту туризма. Ситуации и тесты: учебное пособие. - М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2007. - 160с.

10.           Галимулин В.Н. Наставничество в системе адаптации персонала // Справочник по управлению персоналом. - 2002. - № 10.

11.           Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2000.

12.           Григорьев В. Универсальный ключ // Службы кадров. 2001. № 4.

13.           Джуми Е.В. Премиальная система: новый ракурс // Справочник по управлению персоналом. - 2002. - № 9.

14.           И. Егошин А.П. Управление персоналом. - Новгород: Издательство "Март", 2004.

15.           Иванов В.Н., Пойрушев В.И., Гладышев А.Г. Основы социального управления. - М: ЮристЪ, 2001.

16.           Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления, М.: Гардарики, 2003.

17.           П. Кабушкин Н.Н. Основы кадрового менеджмента. М.: ЮНИТИ, 2003.

18.           Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимство и туризм. Учебник для вузов. М.: ЮНИТИ, 2002.

19.           Карпов А. Создание системы оценки надёжности персонала // Консультант директора. - 2002. - № 15.

20.           Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. - М.: Дело, 2002.

21.           Кочеткова А.И. Психологические основы управления персоналом. - М.: Зерцало, 2003.

22.           Кравченко А.И. Трудовые организации: структура организации, поведения. - М.: ЮристЪ, 2001.

23.           Кричевский Р.А. Если вы руководитель. - М.: Проспект, 2001.

24.           Лифинец А.С. Основы управления персоналом. - Иваново: Дом книги, 2000.

25.           Магура М.И. Поиск и отбор персонала. - М.: ЗАО Бизнесшкола "Интелсинтез", 2001.

26.           Маслов Е.В. Управление персоналом. - Новосибирск: Рассвет, 2000.

27.           Маусов Н. Менеджмент персонала - ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. - 2001.

28.           Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ., М.: Дело, 1995.

29.           Олкок Д. Управление временем и рабочей нагрузкой. М.: Зерцало, 2000.

30.           Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. - М.: ЮНИТИ, 2002.

31.           Семенов А. Посттейлоризм и теория человеческого капитала // МЭ и МО. - 1999. - №9.

32.           Социология и психология управления / Под ред. Епифанцева С.Н. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2001.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8