Совершенствование планирования затрат на персонал организации (на примере ООО БЗКТ)

При уходе работника организация теряет его свойства и возможности во всей их совокупности, т.е. и то, что именно этот работник мог бы сделать в организации на других местах. Эта совокупность связана с личностью конкретного работника, соответствующие издержки называют личностными восстановительными.

Однако, корректно вычислить эту стоимость очень сложно, поэтому чаще всего при оценке стоимости работника ограничиваются оценкой позиционных издержек замещения. Для их определения могут оказаться полезными представления о наборе мероприятий и средств, которые на предприятии необходимо выполнять и соответственно финансировать при работе с персоналом.

Международная конференция статистов по труду рекомендует в затраты на персонал (стоимость труда) включать оплату производственной работы, выплаты, касающиеся неотработанного оплачиваемого времени, премии и денежные вознаграждения, стоимость пищи и другие выплаты в натуральной форме, стоимость предоставления жилья работникам, оплачиваемого работодателем, расходы работодателей на социальное обеспечение, стоимость профессионального обучения, культурно-бытовых условий и смешанные статьи, такие, как транспорт для работающих, рабочая одежда, восстановление здоровья, налоги на заработную плату.

В разработках Кибанова А.Я. издержки предприятия на персонал классифицируются по десяти признакам, рассматривая их с различных позиций. Данная классификация издержек приведена в таблице 5.

Таблица 5 Классификация издержек предприятия на персонал

Аналогичной классификации средств на персонал придерживаются и такие авторы как Маслов Е.В. и Шереметов П.В.

В своей статье Бреслав Л., Лисовик Б. И Ломова И. инвестиции в человеческий капитал подразделяют на прямые и сопряженные. К прямым инвестициям следует относить затраты на образование и профессиональную подготовку работников, а к сопряженным - затраты на медицинское обслуживание и уход за детьми, на их воспитание, иными словами, связанные с воспроизводством материальных носителей человеческого капитала. Прямые вложения в человеческий капитал увеличивают его объем. Сопряженные - продлевают срок его "эксплуатации", улучшают условия его функционирования, повышают отдачу, сокращая заболеваемость и смертность.

Кроме издержек предприятия на персонал, приведенных выше, управление персоналом связано с издержками содержания самой кадровой службы, реализацией ею функции управления. Поскольку работники службы являются частью коллектива предприятия, то в общих затратах учтены и средства, которые касаются непосредственно их. К ним следует добавить лишь материальные затраты и эксплуатационные расходы на содержание кадровой службы (как часть общезаводских расходов) или, если потребуется, анализ эффективности работы кадровой службы. К материальным и эксплутационным расходам на ее содержание добавить часть общих затрат на рабочую силу, приходящуюся на работников кадровой службы.

Макконенелл К. и Брю С 29. считают, что применение ресурсного подхода на уровне предприятия сталкивается с рядом методических трудностей, связанных, прежде всего, с характеристикой стоимости рабочей силы. Даже за рубежом ресурсный подход реализуется в усеченном виде, так как при этом характеризуется не стоимость рабочей силы, а сумма средств, показывающая, во что обходится предприятию конкретный работник. Такой персонифицированный учет отражает затраты на приобретение работника", оформление его на работу, подготовку к участию в производственном процессе, текущие затраты на содержание.

Все издержки организации на персонал регулируются посредством следующих мер:

1. регулирование численности персонала: ограничение числа работающих; прекращение приема на работу; активное сокращение персонала;

2)регулирование денежных выплат: замораживание выплат сверх тарифов; пересчет повышения тарифов на внетарифные выплаты; корректировка внутренних фондов социального обеспечения;

3) анализ общих расходов и путей их снижения;

4)повышение эффективности и соизмерение результатов и затрат: одинаковые результаты с меньшим количеством персонала; лучшие результаты с тем же количеством персонала.

Выявление структуры издержек, связанных с формированием рабочей силы предприятия и поддержанием ее квалификации на необходимом уровне, позволяет целесообразно создавать этот вид ресурса и управлять им.

1.3 Сопоставление факторов влияющих на затраты и инвестиции в персонал

Неотъемлемым условием успешной деятельности предприятия является планирование средств, выделяемых на работу с персоналом.

В настоящее время все большее значение начинает приобретать социальная направленность кадровой работы, смена акцентов в кадровой политике на учет интересов работника, повышение мотивированности труда, как условия более высокой его результативности. Руководителей все больше занимает вопрос о том, как оптимально вложить средства в персонал организации. Этот вопрос имеет две стороны: как избежать лишних расходов и добиться наибольшей эффективности инвестиций.

Тип и объем инвестиций в идеале должен соответствовать стоящим перед организацией задачам и ее возможностям. В этом случае эффективность вложений максимальна. В целом любой руководитель сталкивается с проблемой сложности измерения отдачи от вложений средств в персонал.

Предприятие начинает инвестировать средства в человека, еще не приняв его на работу, ведь на поиск и отбор уходит время руководителей разного уровня и рядовых сотрудников. Правильное проведение рекрутинга означает, что организация получит именно того специалиста, который ей нужен. Значит и данная инвестиция в долгосрочной перспективе послужит успеху бизнеса организации. Но наибольшее количество вложений в сотрудника приходится, конечно, на период его работы на предприятии.

Выделим два основных метода инвестирования в персонал: обучение и развитие персонала и нематериальное стимулирование.

Оба эти метода подразумевают целый спектр мероприятий. Кроме того, проблему инвестирования средств в персонал следует рассматривать с точки зрения выделения «ценных» и «менее ценных» сотрудников.

Необходимость постоянного обучения и развития персонала обусловлена рядом причин. К числу таких причин обычно относят форсированное развитие науки и техники, динамика внешней среды, изменение спроса потребителей, новые предложения конкурентов и т.п. Естественно, что постоянное производственное обучение требует определенных инвестиций в человеческий капитал.

В международной практике вложения компании в обучение уже с 1990х годов стали обязательной статьей расходов. В нашей стране такая тенденция только намечается. Несмотря на положительные изменения, отношение к обучению как способу инвестирования в персонал на Западе и в нашей стране пока еще сильно различается. На Западе считается, что это "средство поддержания сотрудников в тонусе" и развития уже имеющихся у них знаний и навыков. У нас же обучение сосредоточено именно на том, чтобы при необходимости вооружить сотрудников новыми знаниями и навыками. Соответственно, оно ориентировано, прежде всего, на те группы, которые нуждаются в новой информации в наибольшей степени.

Качественное обучение персонала в нужное время дает большую отдачу работодателю в форме роста производительности, опыта, уровня преданности компании и общего вклада в бизнес со стороны сотрудников. В среднем западные компании тратят на проведение тренингов порядка $60 млрд. Потребности организаций в развитии своего персонала складываются под воздействием таких факторов, как быстрое устаревание профессиональных знаний и снижение квалификации специалистов; стремительные технологические изменения, требующие овладения новыми знаниями, умениями и навыками; постоянная конкуренция, требующая повышения качества предоставления услуг, более эффективного использования ресурсов организации. Профессиональное обучение представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых для него производственных функций, переходу на новые должности, решению новых задач, то есть развитию новых сфер его компетенции. Организации создают специальные методы и системы управления профессиональным развитием — управление профессиональным обучением, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры. В крупных компаниях существуют отделы профессионального развития, иногда возглавляемые директором, что подчеркивает их важное значение для организации. Ведущие компании затрачивают на профессиональное развитие от 2 до 10% фонда заработной платы. Обучение персонала должно бы четко спланировано и ориентировано на потребности предприятия, ее стратегию, перспективы и финансовые возможности. Планирование обучения должно проводиться для сотрудников всех уровней (по разной тематике), а так же с руководителями подразделений. Вслед за специалистами можно проследить основные этапы планирования затрат в духе инвестирования в человеческий капитал.

Этап 0. Средства, направляемые на профориентацию

На этом этапе осуществляется профессиональная ориентация и обучение в учебных заведениях будущих специалистов и квалифицированных рабочих. Это дорогостоящий этап, который финансируется в настоящее время преимущественно из средств государственного бюджета. Однако в последнее время наметился рост числа обучающихся за счет собственных средств или за счет предприятий-работодателей. Соответственно, среди работников предприятия, в перспективе направленных в конкретные учебные заведения, с которыми складываются отношения сотрудничества, необходимо планировать и вести профориентационную работу: профинформирование, профконсультирование, в отдельных случаях - профотбор для обучения по специальностям. Эта работа входит в состав затрат на привлечение профконсультантов либо на оплату труда своих специалистов в составе кадровой службы. Профинформирование соотносится с внутренним РК: листовки, радио, видеофильмы.

Этап I. Затраты на поиск и наем персонала

Затраты имеют постоянный характер, так как связаны с систематической работой кадровых служб по планированию персонала, разработке первичной документации, тестовых программ для соискателей, а также с заключением договоров с учебными заведениями, службами занятости, специализированными кадровыми агентствами и т.п. На этом этапе, по мнению А.В. Лукашевича, расходы предприятия в денежном эквиваленте равны 2-3 размерам заработной платы по соответствующей вакансии из расчета на одного работника.

Этап П. Затраты на персонал в период адаптации

Данная категория затрат обусловлена оплатой труда вновь принятого работника. Окончание периода адаптации работника должно соответствовать началу окупаемости инвестиций в персонал. Данный этап предполагает финансирование программ адаптации, в которых участвуют как отдельные люди, так и трудовые коллективы, а в отдельных случаях и организации целиком. Неотъемлемой частью технологии адаптации является система мероприятий по введению нового работника в должность, поощрение наставничества и ознакомление всего персонала организации с материалами идеологического содержания.

Этап III. Затраты на персонал в период накопления потенциала роста

Размер затрат соответствует затратам на оплату труда. Однако на этом этапе профессионализм сотрудника недостаточен для получения работодателем прибавочного продукта, формирующего прибыль, т.е., предприятие покрывает косвенные издержки подготовки.

Этап IV. Затраты на персонал в период достижения профессионализма

Размер затрат на персонал на этом этапе складывается не только из затрат на оплату труда, но и из затрат на различные мероприятия, связанные с совершенствованием мотивации и стимулирования труда. Финансируются эти мероприятия, как правило, за счет части дополнительной прибыли, получаемой вследствие высокой технологичности выполняемых работ, экономии ресурсов, инновационного подхода и т. п. Однако уровень совокупных затрат в целом на этом этапе существенно ниже, чем получаемая прибыль, в силу того, что отдача от персонала не велика.

Этап V. Затраты на персонал в период обучения, повышения квалификации

Данная категория затрат имеет ряд особенностей. Прежде всего эти затраты должны быть соизмеримы с предполагаемыми результатами обучения, для чего необходимо оценить эффективность учебных программ и потребности и возможности обучаемого контингента. Для этих целей предприятию необходимо найти обучающую компанию, отвечающую этим ; требованиям, ключевым критерием при этом будет качество обучения. На выбор учебных программ оказывают влияние такие факторы, как выяснение

насколько велика потребность в обучении, каковы его цели и задачи, прогноз ожидаемых результатов. Иногда бывает достаточно лишь создать необходимые условия для самообразования и самообучения персонала, а зачастую разрабатывать целостную систему мотивов, чтобы снизить сопротивляемость персонала нововведениям и завлечь на учебные курсы.

Этап VI. Затраты на персонал в период капитализации знаний вследствие повышения квалификации

Размер затрат сопоставим с периодом достижения профессионализма. Целесообразен дополнительный элемент стимулирования за использование на практике знаний, навыков, умений, полученных в результате обучения, способствующих приумножению прибыли предприятий. На данном этапе происходит получение максимально возможной прибыли от использования персонала. Увеличение продолжительности данного периода возможно за счет реализации предприятием эффективного мотивационного комплекса, к примеру, участие персонала в распределении прибыли. Возможно и нематериальное стимулирование.

Этап VII. Затраты на персонал в период снижения и "морального старения" профессионализма

Уровень затрат возвращается к периоду достижения профессионализма с той лишь разницей, что используемая ранее система мотивации и стимулирования перестает приносить положительные результаты, а уровень производительности работника снижается в силу опережающего роста научно-технического прогресса и старения накопленных знаний и навыков. Следствием этого является снижение объема прибавочного продукта, производимого работником, и соответственно получаемой предприятием прибыли.

Следует отметить, что этапы цикла инвестирования в человеческий капитал в отдельных отраслях экономики могут иметь свои особенности. Так, для многих промышленных предприятий наиболее капиталоемкими будут затраты на подготовку кадров и на повышение квалификации персонала.

Другим целесообразным методом инвестирования средств, выделяемых на работу с персоналом, служит разработка мотивационных систем, особенно в части разработки нематериальных методов стимулирования труда персонала.

Система мотивации персонала - один из инструментов достижения стратегических целей предприятия. Мотивированный персонал - это залог успешной работы и поступательного движения компании для реализации ее стратегии и упрочения положения на рынке.

Основным способом, используемым для мотивации труда и привлечения к активной деятельности, является вознаграждение. Вознаграждение - все то, что человек считает ценным для себя. Вознаграждения подразделяются на внутренние и внешние. Первые, как считается, дает сама работа, - это положительные чувства, испытываемые человеком в процессе работы, к ним относят самоуважение, дружбу, осознание значимости выполненной работы. Внешние же даются организацией; это - продвижение по службе, символы служебного статуса и др. Чтобы определить, какие вознаграждения следует применить к конкретному человеку, нужно установить его систему потребностей и мотивации.35

При разработке системы мотивирования персонала предприятия можно учитывать целый ряд факторов нематериального стимулирования.

В зависимости от конкретных условий М. Мурашов и Ю. Пустынникова предполагают что, система нематериальных вознаграждений может выглядеть по-разному, но в целом сводится к следующему:

1. Льготы, связанные с графиком работы. В первую очередь, это оплата нерабочего времени (праздничные дни, отпуск, временная нетрудоспособность, обеденные перерывы). Популярный в последнее время "банк нерабочих дней" (отпуск и отгулы) позволяет сотрудникам распоряжаться своим нерабочим временем. Предоставление некоторым категориям сотрудников (студенты, пенсионеры, молодые матери) права на «льготный» рабочий день: укороченный рабочий день или неполная рабочая неделя, скользящий или гибкий график.

2. Различные общефирменные мероприятия, не относящиеся к работе. Это могут быть торжества, посвященные важным событиям в компании, традиционные праздники (Новый год и так далее), туристические поездки и экскурсии. К этой же категории некоторые специалисты относят централизованные обеды.

3. Самая важная и эффективная группа нематериальных вознаграждений - "вознаграждения-признательности". Простор для фантазии здесь поистине безграничен, поэтому остановимся на этом пункте подробнее. Признательность может выражаться: в письменной форме (открытки, написанные вами собственноручно, объявления благодарности на корпоративной информационной доске или в газете, сертификаты в рамках); в проявлении дружеского внимания со стороны руководства (неформальный разговор с сотрудником на рабочем месте, публичная похвала на собрании, регулярные встречи и ланчи с коллективом); в поощрении профессионального роста сотрудников (направление на конференции и семинары, разработка программ их профессионального развития); в' расширении полномочий (распределение в разумных пределах работы по желанию, самоуправление, представление сотрудников своего отдела на совещаниях разного уровня, участие в генерировании идей и определении направлений работы компании).

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8