Совершенствование планирования затрат на персонал организации (на примере ООО БЗКТ)

Как видно из приведенных данных, показатель укомплектованности кадрами необходимо рассматривать в комплексе с анализом трудового потенциала коллектива предприятия.

Оценка эффективности управления персоналом может выступить мощным рычагом роста результативности управленческого процесса в целом. По нашему мнению, оценка эффективности управления персоналом должна опираться на критерии, выраженные в объективных показателях развития производства. В качестве результирующего показателя, характеризующего экономическую эффективность управления персоналом, можно предложить производительность труда. В пользу этого выбора говорит то, что этот показатель может быть сквозным для всех работников предприятия, кроме того, методика его расчета общепризнанна.

В качестве другого результативного показателя, характеризующего социальную эффективность управления персоналом, выберем коэффициент обновления персонала. Этот показатель отражает динамику персонала, а также выступает в роли фактора, косвенно влияющего на производительность труда. Он представляет собой индикатор благополучия в области управления персоналом. Еще одним предлагаемым к учету показателем, характеризующим социальную эффективность управления персоналом, может стать коэффициент выбытия. Высокий уровень выбытия персонала является признаком того, что в ближайшем будущем вероятна повышенная текучесть.

Также следует заметить, что при оценке эффективности управления персоналом следует учитывать затраты на достижение организационных целей. Реальная эффективность системы управления персоналом может быть определена только из сопоставления степени реализации целей с затраченными на это средствами. Эффективность функционирования системы управления персоналом определяется ее вкладом в достижение организационных целей. Управление персоналом эффективно настолько64

насколько успешно персонал организации реализуют свой потенциал в целях ; развития деятельности предприятия.

Анализ системы управления персоналом ООО «БЗКТ» показывает, что функции управления персоналом в значительной мере еще рассредоточены между различными службами, отделами и подразделениями, так или иначе участвующими в решении кадровых вопросов. Отсутствие необходимой координации не позволяет эффективно управлять персоналом. Из-за этого подразделения управления персоналом пока не способны взять на себя роль служб, которые бы обеспечивали комплекс мер, гарантирующих качество подбора и расстановки персонала всех уровней. Фактически они являются || службами учета, контроля и оформления кадровой документации и лишь в слабой степени претендуют на ключевые позиции в управлении и развитии персонала как важнейшего вида ресурсов - человеческого ресурса предприятия.

2.2 Анализ планирования издержек на персонал на предприятии ООО «БЗКТ»

Система планирования на ООО «БЗКТ» включает в себя разработку текущих и оперативных планов и бюджетов. В качестве периода планирования и бюджетирования на предприятии выбран год и месяц.

Планирование потребности в'персонале устанавливает качественный и количественный состав персонала на планируемый период. Количественная потребность в персонале планируется посредством определения численности. Для различных категорий персонала на предприятии применяется свой метод расчета.

Определить необходимую численность производственных рабочих позволяют: производственная программа, норма выработки и бюджет рабочего времени.

Расчеты численности по общепринятым формулам позволяют получить среднегодовой показатель. Данный расчет имеет существенный недостаток, он не учитывает колебания потребности в рабочей силе в отдельные периоды относительно среднегодового показателя, вызванные различиями в выпускаемой продукции. Нормативная трудоемкость выпуска продукции (числитель формулы) представляет собой суммарный показатель; он не учитывает, насколько равномерно распределяется трудоемкость по месяцам или кварталам года в соответствии с колебаниями объемов производства. А эти колебания могут быть весьма значительными. Поэтому рассчитав по формуле среднегодовой показатель, в отдельные периоды времени предприятие может испытывать либо нехватку численности, либо ее избыток.

Колебания объемов производства влияют не только на общую численность, но и на профессионально-квалификационную структуру рабочих. Ситуация с определением качественной потребности в персонале аналогична ситуации неясности количественной потребности. Следовательно, в отдельные периоды времени на предприятии может возникнуть нехватка рабочих определенной квалификации. Кроме того, необходимо отметить, что при проведении плановых расчетов потребной численности персонала в разрезе структурных подразделений целесообразно привлекать к этой работе их руководителей.

Количественная и качественная потребность вспомогательных рабочих рассчитывается с использованием метода расчета по нормам обслуживания или метода расчета по рабочим местам и нормативам численности.

При расчете численности управленческого персонала во внимание принимаются нормы управляемости; прогноз изменения организационной структуры; штатное расписание.

После определения количественной и качественной потребности в персонале составляется план набора кадров. Сущность данного плана заключается в том, чтобы определить в каком из подразделений предприятия возникнет потребность в привлечении работников или их высвобождении. Данный план может стать неплохой основой для таких этапов кадрового планирования как план использования кадров, план сокращения или высвобождения кадров и план обучения персонала.

Кроме того, планирование потребности в рабочих должно базироваться на данных об имеющихся рабочих местах, а также об их численности и структуре в будущем периоде с учетом развития производства и внедрения плана организационно-технических мероприятий. А численность служащих, специалистов и руководителей - на основе действующей структуры управления и работы по ее совершенствованию, штатного расписания, плана замены вакантных должностей.

Качественное планирование потребности в персонале не возможно провести без анализа трудового потенциала предприятия. В настоящее время данный анализ на предприятии отсутствует. Характеристика трудового потенциала предприятия можно представить системой показателей Приложения 6.

Структура рабочей силы предприятия по категориям работников сама по себе не имеет никакого смысла, поэтому ее рассматривают либо в динамике, либо для сравнения с показателями средними по отрасли, либо в сравнении с конкурентами.

Традиционным показателем статистики человеческих ресурсов является средний возраст сотрудников организации. В настоящее время возрастная структура персонала выглядит следующим образом:

Отслеживать динамику возрастной структуры лучше по категориям сотрудников, отдельным подразделениям, специальностям. Знание динамики позволит более эффективно управлять процессами планирования потребностей организации в рабочей силе, подготовки кадрового резерва, профессионального обучения, компенсации.

Важным показателем стабильности рабочей силы и преданности сотрудников организации является показатель продолжительности работы в организации (стаж).

Важнейший показатель динамики рабочей силы предприятия - текучесть кадров. Чем выше показатель текучести, тем ниже стабильность персонала организации. Для руководства организации важен не столько сам показатель68 1

текучести кадров, но и причины, по которым люди покидают организацию. Потому необходимо проводит анализ причин текучести и выявлять наиболее серьезные из них.

На основании плановой численности производится расчет расходов на оплату труда. Сам процесс формирования фонда оплаты труда в экономической литературе раскрыт достаточно подробно. Планирование средств на оплату труда персонала на предприятии производится в соответствии с трудовым законодательством и на основании действующих локальных нормативных актов, таких как положения об оплате и стимулировании труда персонала, коллективный договор. При расчете средств, направленных на персонал в отдельный раздел выделены выплаты социального характера. Эти выплаты подразделяются на выплаты, предусмотренные трудовым законодательством и выплаты, производимые предприятием сверх обязательных.

На подготовку, переподготовку и повышение квалификации персонала предприятие ежегодно тратит более 1 млн. рублей. Для целей данного процесса планирования издержек составляется смета расходов на подготовку кадров (Приложение 7). Порядок организации профессиональной подготовки и повышения квалификации кадров на предприятии определен стандартом предприятия, разработанного в рамках системы менеджмента качества. Согласно стандарту основной задачей подготовки кадров на предприятии является обеспечение непрерывного развития персонала для стабильной работы общества. В нем описан процесс формирования сметы издержек на подготовку кадров.

В соответствии со стандартом подготовка новых рабочих должна проводиться по профессиям, необходимым для производства. Средства, направляемые на эту статью плана, обычно составляют 25% от суммы общей суммы издержек на обучение персонала. Но, необходимо отметить, что, на самом деле, их формирование производится без учета плановой потребности в персонала с позиций его качественного состава.

Работа по планированию средств на подготовку кадров производится на предприятии без учета плана потребности в человеческих ресурсах. В план подготовки новых рабочих берутся цифры, не подтвержденные никакими расчетами. Как видно из сметы, предприятие должно было подготовить 84 новых рабочих, израсходовав при этом 260 тыс. руб. При этом не указано, какого квалификационного уровня должны достичь работники. План повышение квалификации рабочих также составляется без учета потребности предприятия. Такой низкий уровень планирования можно объяснить отсутствием анализа квалификационного состава работников. Анализ квалификационного состава может быть представлен в следующем виде:

Из анализа хорошо видно, что для удовлетворения потребности цеха в токарях 6 разряда достаточно повысить квалификацию токарей 5 разряда. Данный анализ необходим как для составления плана обучения, но и для планирования использования персонала.

Потребность в повышении квалификации руководителей, специалистов и служащих определяется постоянным изменением стоящих перед ними задач и условий труда, связанных с совершенствованием средств производства и структурного управления, должностным ростом. Однако из бесед с руководителями подразделений выяснилось, что работа по повышению квалификации руководящего состава на предприятии находится не на должном уровне, о чем свидетельствует и сумма направленных на эту статью расходов средств, всего лишь 50 тыс. рублей, и это при численности управленческого персонала 750 человек.

Основное направление плана обучения персонала предприятия - обучение и переподготовка по линии техники безопасности.

Издержки на охрану труда формирует служба промышленного контроля. Планирование этих средств на предприятии осуществляется посредством составления сметы. На охрану труда и создание более благоприятных условий труда предприятие тратит более 2 млн. рублей. При планировании средств на охрану труда не учитывается расчет потребности в персонале на планируемый период. Сумма средств по этой статье расходов, как правило, планируется на основании достигнутых результатов. В процессе изменения структуры персонала может возникнуть потребность в дополнительных средствах на спецодежду и спецпитание.

Рассмотрев вопрос планирования средств, направляемых на персонал 000 «БЗКТ», можно отметить, что, в настоящее время, в общем и целом их классификация производится по целевым направлениям. Нагляднее всего это видно на примере сводных данных из бюджета движения денежных средств (Приложение 8).

Анализируя данные таблицы, отметим, что предприятие расходует на персонал около 152 млн. руб. в год, это составляет 32,5 % от суммы всех расходов. Основная сумма этих средств идет на оплату труда работников. Уделяет предприятие внимание и социальной сфере. Так на приобретение путевок расходуется 336 тыс. руб., на спортивные и культурно-массовые мероприятия 280 тыс. рублей.

Вместе с тем, рассматривая систему материального стимулирования ООО «БЗКТ», хочется отметить ее крайнюю ограниченность. Но, если действующая система денежного стимулирования в настоящее время ограничена из-за недостатка денежных средств, то отсутствию на предприятии продуманной системы нематериального стимулирования оправдания нет.

С целью выявления отношений руководителей структурных подразделений предприятия к проблеме неразработанности форм нематериального стимулирования, нами было организовано и проведено интервьюирование, результаты которого представлены в Приложении 9.

Многие руководители структурных подразделений в интервью по данной проблеме высказали свои предложения. Наиболее общими мнениями, относительно востребованных методов и форм нематериального стимулирования, стали предложения о создании на предприятии кадрового резерва; о предоставлении отдельным категориям работников гибких графиков работы; об организации бесплатных консультаций по правовым вопросам и др.

Проведенный анализ процесса планирования средств на персонал ООО «БЗКТ» показал, что решение этой проблемы связано с более широким контекстом управленческих проблем:

1. Существенным недостатком деятельности по управлению персоналом предприятия является «разрыв» между действующей стратегией предприятия и кадровой политикой, поэтому отдел кадров играет второстепенную роль в отношении решения управленческих проблем и даже в части решения проблем управления персоналом предприятия.

2. Процесс обоснования издержек на персонал осуществляется на уровне подразделений, за которыми функционально закреплено производить планирование и контроль данных издержек. А значит, эта работа не может быть объективной. Руководство не имеет информации о том, сколько средств оно вкладывает в персонал и во сколько обходится один работник. Не проводится анализ трудового потенциала. Отсутствует взаимная увязка планов и смет различных уровней, кадровое планирование и бюджетирование не достаточно интегрированы в общую систему управления производством.

3. Не уделяется внимания разработке форм и методов нематериального стимулирования персонала. И этот фактор в издержках вообще не учитывается.

Устранение «разрыва» между стратегией предприятия и кадровой политикой может внести ясность в понимание значения персонала, как объект инвестирования. Организационные преобразования отдела кадров позволят предприятию учесть новые конструктивные направления работы, обновить методику работы с персоналом, в частности в решении проблем обучения и организации набора. Если производить увязку планов и смет на всех этапах кадрового планирования, то повысится гарантия соответствия кадровых программ общей стратегии ведения хозяйственной деятельности. Кроме того, данная работа способствует росту конкурентоспособности предприятия. Обладая информацией о размерах средств, вкладываемых предприятием в персонал, руководитель заранее сможет оценивать эффективность управленческих решений, оптимизировать распределение ресурсов по направлениям, намечать пути развития персонала. Более конкретно наши предложения по совершенствованию планирования средств на работу с персоналом представлены в следующем разделе.

2.3 Совершенствование планирования средств, направляемых на персонал ООО «БЗКТ»

Совершенствование процесса планирования средств на персонал предприятия необходимо начинать с совершенствования системы управления персоналом предприятия. Стратегической целью системы управления персоналом должно стать, развитие бизнеса предприятия за счет максимально эффективного использования человеческого капитала.

Необходимость активизации работы с персоналом на предприятии объективно обусловлена тем, что постоянно меняющиеся рыночные условия требуют от предприятия адекватной мобильности, гибкости, а соответственно, от персонала - приобретения новых деловых и профессиональных качеств в очень ограниченное время. Решить эту проблемы можно путем разработки новой кадровой политики. В ее основе необходимо учесть следующие цели.

1. Создание коллектива руководителей, рабочих, специалистов и служащих, адекватного потребностям предприятия в квалифицированных кадрах.

2. Создание мотивационной среды и соответствующей инфраструктуры для постоянного повышения квалификации работников.

Наше представление о связи кадровой политики со стратегией развития предприятия отражает Приложение 10.

Основными принципами кадровой политики (политики в сфере управления персоналом ООО «БЗКТ») можно считать: I. Ориентацию на качество, а не количество персонала.

2 Создание единой команды. Необходимо произвести сближение интересов предприятия и интересов каждого его работника, чтобы создать благоприятную основу для эффективной работы, обучить лидеров и формальных руководителей навыкам командной работы. 3. Развитие профессионализма и компетентности персонала. К профессионализму и компетентности персонала предъявляются высокие требования, поддержание которых будет осуществляться через систему регулярного обучения и повышения квалификации, а также оценки и аттестации персонала.

Во-вторых, для реализации поставленных целей необходимо провести реорганизацию кадровой службы. Предлагаемая нами реорганизация должна привести к значительному расширению, как функций подразделения, так и его полномочий (Приложение 3). Отдел по работе с персоналом должен стать не только организационно-методическим центром, разрабатывающим и предлагающим кадровую политику и реализующим значительный объем задач по управлению персоналом предприятия, но и носителем идеи постоянного развития, транслятором этой идеи в повседневную деятельность нижнего уровня управления - руководителей линейных подразделений.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8