Совершенствование системы оценки работы персонала торгово-производственного холдинга ООО "ВАРНИТОЛ"

Совершенствование системы оценки работы персонала торгово-производственного холдинга ООО "ВАРНИТОЛ"

Совершенствование системы оценки работы персонала торгово-производственного холдинга ООО "ВАРНИТОЛ"

Фролов Владимир Анатольевич

Введение

Хозяйственный комплекс Российской Федерации, особенно те его отрасли, которые составляют торговый и производственный сектора, за последнее десятилетие существенно изменился. Рыночные условия функционирования предприятий, обусловленные экономическими отношениями, основанными на частной собственности, предпринимательстве и конкуренции, ставят перед всеми хозяйствующими субъектами первоочередные задачи повышения эффективности управления персоналом и оценки труда его ключевых категорий. Это, в свою очередь, выдвигает новые требования к существующим системам оценки работы персонала с учетом повышения качества рабочей силы, роста его профессионализма, мотивации на высокопроизводительную работу. При этом разработка системы оценки работы персонала становится одной из важнейших составляющих общей системы управления конкретной организации. В этой связи, изучение теории и практики оценки работы персонала является актуальной задачей.

Оценка работы персонала - это "процесс сбора, анализа и оценки информации о том, как работники выполняют порученную работу, и выяснение того, в какой степени их рабочее поведение, рабочие показатели и индивидуальные характеристики отвечают требованиям организации и руководства". Оценка работы персонала является составной частью процесса управленческого контроля, осуществляемого в отношении человеческих ресурсов организации.

Цель дипломного проекта исследовать и предложить конкретные мероприятия по совершенствованию системы оценки работы персонала.

Для реализации поставленной цели в дипломном проекте необходимо последовательно решить следующие основные задачи:

- на основе анализа литературы провести теоретическое исследование основных принципов и методов оценки работы персонала. Дать общую характеристику отечественного и зарубежного опыта в этой сфере;

- проанализировать деятельность компании ООО «ВАРНИТОЛ», данные о наличии и движении персонала, основные управленческие принципы организации работы с персоналом; рассмотреть существующие на данном предприятии методы оценки труда;

- сделать конкретные предложения по совершенствованию системы оценки персонала, направленные на повышение эффективности труда в современных коммерческих организациях торгово-производственного профиля;

- рассчитать общие показатели эффективности системы оценки работы персонала в организации.

Структурно дипломный проект состоит из введения, трех разделов, списка используемой литературы, заключения и приложений.

В первом разделе приводится краткая характеристика существующей практики оценки работы персонала, проанализирован опыт отечественных и зарубежных специалистов, а также рассмотрена общая характеристика торгово-производственного холдинга ООО «ВАРНИТОЛ».

Во втором разделе рассмотрена действующая система оценки работы персонала ООО «ВАРНИТОЛ» и разработаны мероприятия по совершенствованию существующей системы.

В третьем разделе изложены потенциальные выгоды от использования предложенной системы оценки работы персонала исследуемой компании, а также экономическая эффективность возможной реализации предлагаемой системы.

1. Анализ существующей практики оценки работы персонала

1.1. Общая характеристика ООО «ВАРНИТОЛ».

ООО «ВАРНИТОЛ» является самостоятельным хозяйствующим субъектом, которое ведет свою деятельность на основе ГК РФ, Федерального закона №14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 8 февраля 1998 года, является юридическим лицом и действует на основании Устава, имеет собственное имущество, самостоятельный баланс и расчетный счет. Целями деятельности Общества является расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли.

Представим организационную структуру управления в виде рис. 1.

Рис.1. Организационная структура управления ООО «ВАРНИТОЛ»

Высшим органом управления ООО «ВАРНИТОЛ» является общее собрание участников.

Решением вопросов общего руководства занимается Совет директоров.

Руководство текущей деятельностью компании осуществляет генеральный директор, принимаемый по контракту Советом директоров. Он самостоятельно решает вопросы деятельности предприятия, действует от его имени, имеет право подписи и распоряжается имуществом организации, издает приказы о назначении на должность работников общества, об их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания.

Генеральный директор несет материальную и административную ответственность за достоверность данных бухгалтерского и статистического отчетов.

В соответствии с рыночной производственной ориентацией фирмы генеральный директор назначает коммерческого директора, ведущего вопросы сбыта, маркетинга и рекламы продукции. Главный бухгалтер ведет деятельность по составлению документальных отчетов компании.

 Организационные взаимосвязи, показанные на рис.1.2 характеризуют системный подход к организации управления персоналом ООО «ВАРНИТОЛ».

Существующая организационная структура в полном объеме соответствует всем целям и задачам решаемым Обществом на данном этапе своего развития.

Основополагающим источником прибыли ООО «ВАРНИТОЛ» служит доход (прибыль) от производства и установки предметов бытового обслуживания.

Главными целями производственно-хозяйственной деятельности ООО «ВАРНИТОЛ» являются:

во-первых, получение прибыли и обеспечение высокой рентабельности производственно-установочной деятельности;

во-вторых, исполнение всех заключенных с заказчиками и хозяйственными агентами холдинга ООО «ВАРНИТОЛ» контрактов и договоров в срок и на определенных в них условиях.

Обе указанные цели непосредственно связаны между собой, так как без производства и реализации продукции получение прибыли компанией невозможно.

Одной из важнейших составляющих процесса управления производственно-хозяйственной деятельностью ООО является анализ финансово-экономических показателей хозяйственной деятельности. На основании этого определяются методы улучшения финансового состояния, сокращения себестоимости производства и повышения прибыльности производственно - хозяйственной деятельности ООО «ВАРНИТОЛ».

Что касается действующей системы управления персоналом, то наличие персонала в производственном холдинге ООО «ВАРНИТОЛ» в целом, по отдельным категориям и группам характеризуется показателями двух типов: на отчетную дату, дату проведения обследования (моментный показатель) и средними за соответствующий исследуемый период показателями численности работников (интервальные показатели). Такие показатели могут быть как расчетными (плановыми), так и фактическими (отчетными).

При расчете среднесписочной численности персонала в производственном холдинге ООО «ВАРНИТОЛ» численность лиц, состоящих в списках в выходные и праздничные дни принимается равной данным за предшествующий рабочий день. Учет изменения численности ведется на основе приказов (распоряжений) о приеме или увольнении работников, в которых обязательно должна быть указана дата приема на работу (с такого-то числа) или дата освобождения от работы (увольнения) с обязательным указанием основания (ссылкой на соответствующую статью и пункт Трудового кодекса РФ).

С учетом сказанного выше, проанализируем данные по предприятию за отчетный 2006 г. с разбивкой по месяцам (табл. 1).

Таблица 1

Численность работающих, подлежащих учету в списочном составе ООО «ВАРНИТОЛ» в 2006 году.

Из данных, приведенных в табл. 1, следует, что среднесписочная численность персонала за 2006 г. составляла:

2351 / 12 = 196 человек

Изменения в списочной численности персонала происходят вследствие приема на работу и увольнения. В этой связи в организации возникает необходимость определения не только общего числа принятых и уволенных за данный период, но и распределения их по источникам поступления и направления выбытия.

Среди источников поступления работников можно выделить: принятых непосредственно по инициативе холдинга; принятых после окончания соответствующих специальных учебных заведений (вузов); принятых в порядке перевода из дочерних компаний.

По данным о наличии и движении кадров в целом и по категориям работников ООО «ВАРНИТОЛ» можно построить баланс движения кадров (баланс ресурсов рабочей силы) (табл. 2).

Таблица 2

Баланс ресурсов рабочей силы.

Для экономической оценки движения персонала холдинга используем систему показателей, характеризующих интенсивность оборота кадров и детализирующих особенности этого оборота.

1. Коэффициент интенсивности оборота по приему работников в организацию - отношение числа принятых за период работников (Чп) к среднему списочному их числу

(Чс): Кп = Чп / Чс (2)

Для ООО «ВАРНИТОЛ» в отчетном 2006 году:

общий Кп = 32 / 171= 0,19

Кп постоянных работников = 18 / 143 = 0,13

2. Коэффициент оборота по выбытию - отношение числа выбывших за период работников (Чв) к среднему списочному их числу.

Кв = Чв / Чс (3)

Для ООО «ВАРНИТОЛ» в отчетном 2006 году:

общий Кв = 67 / 171 = 0,39

Кв постоянных работников = 37 / 143 = 0,26

3. Коэффициент текучести - отношение числа выбывших за период работников по причинам, относимым к текучести кадров (Чвт), к среднему списочному числу работников за тот же период.

Кт = Чвт / Чс (4)

Для ООО «ВАРНИТОЛ» в отчетном 2006 году:

общий Кт = 54 / 171= 0,32 Кт постоянных работников = 29 / 143 = 0,2

4. Коэффициент замещения, равный отношению разности числа принятых и выбывших работников к среднему списочному их числу.

Кз = (Чп - Чв) / Чс. (5)

Для ООО «ВАРНИТОЛ» в отчетном 2006 году:

общий Кз = (32-67) / 171 = -0,2

Кз постоянных работников = (18-37) / 143 = -0,13

Рассмотрим существующую систему управления персоналом в ООО «ВАРНИТОЛ» по ее основным элементам.

Система управления персоналом в ООО «ВАРНИТОЛ» состоит из следующих подсистем:

- общее руководство производственными, установочными и организационными процессами;

- планирование и маркетинг персонала;

- управление и учет персонала;

- управление трудовыми отношениями;

- обеспечение нормальных условий труда;

- управление развитием персонала и планированием карьеры;

- управление мотивацией персонала;

- управление социальным развитием;

- правового обеспечения системы управления персоналом;

- информационного обеспечения системы управления персоналом.

В целом персонал ООО «ВАРНИТОЛ» является сплоченным трудовым коллективом. Это - без преувеличения команда, в которой все работники привержены общим целям и базовым ценностям холдинга.

Политика компании в вопросах работы с персоналом реализует принцип долгосрочного найма. Такой поход обуславливает настороженное отношение к кандидатам, часто меняющим место работы. Своеобразным тестом для каждого кандидата также является предоставление ему полной информации не только о преимуществах работы в компании, но и существующих сложностях и трудностях работы в той или иной должности.

Благодаря тщательной, «прицельной» работе по подбору персонала в ООО «ВАРНИТОЛ» приходят отличные специалисты, не только знающие свою область, но и обладающие ценнейшим из качеств умением расти и изменяться вместе с компанией, по-новому смотреть на старые проблемы и открывать совершенно новые возможности для развития бизнеса.

Предоставляя все возможности для профессионального развития, это и обучение, и посещение международных торговых выставок, и наличие своего собственного информационного центра, где можно познакомиться как с товарными новинками, так и с новинками справочной и деловой литературы, компания на деле, а не на словах открывает перед способными сотрудниками практически безграничные перспективы для карьерного роста. Если сотрудник по-настоящему увлечен своим делом, не боится проявить инициативу, и, если надо, взять на себя дополнительную ответственность, то, придя в компанию совсем молодым специалистом, через два-три года он сможет возглавить целое направление.

У ООО «ВАРНИТОЛ» своя, особая корпоративная культура, основанная на преданности делу, уважении к труду каждого сотрудника и заботе о каждом конкретном человеке.

Развитие корпоративной культуры и оценка соответствия сотрудников требованиям по критериям профессиональных навыков и личностных характеристик осуществляется путем анкетирования. В 2005 году в компании был разработан Кодекс компании, описывающий принципы и правила работы в компании, а также основные ценности ее сотрудников. Каждый приходящий в компанию специалист перед оформлением контракта должен ознакомиться с этим документом и подписать согласие следовать описанным в нем правилам. Имеется прецедент, когда не был подписан контракт с высококвалифицированным специалистом, выразившим свое несогласие с Кодексом.

Одним из принципов холдинга является создание возможностей для развития личности каждого члена организации; способствование осуществлению личной миссии каждого путем участия в деятельности компании на том участке, где возможна максимальная интеграция личной миссии с миссией компании. Руководство компании уверенно, что, если человек не продемонстрировал высокие результаты на одной позиции, то это не исключает ситуации, когда его способности могут оказаться незаменимыми в другом качестве.

Серьезным средством внедрения корпоративной культуры являются еженедельные общие собрания сотрудников всего холдинга, в течение которых обсуждается все серьезные события недели: принятые решения, достигнутые результаты, планируемые мероприятия, недостатки в работе. Здесь складывается понимание каждым сотрудником своего места в компании, вырабатывается чувство сопричастности к достижениям, к Миссии и целям холдинга. Иногда на таких собраниях приходится поднимать и не очень приятные вопросы, но в большинстве случаев здесь объявляются результаты тендеров, говорится о получении сертификатов, лицензий и других дополнительных званий, об успешно завершившихся проектах и переговорах, реальных достижениях как целых коллективов, так и отдельных сотрудников.

Существующую систему управления персоналом отличает неформальная внутренняя организация, координация деятельности, своя система коммуникаций, определенная совокупность вознаграждений, стимулов и мотиваций.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8