Совершенствование системы оценки работы персонала торгово-производственного холдинга ООО "ВАРНИТОЛ"

Выводы по разделу

Таким образом, система оценки работы персонала является неотъемлемым и важнейшим элементом в структуре управления организацией. Система оценки работы персонала имеет, как правило, достаточно сложную структуру, которая позволяет выполнять контролирующую и регулятивную функции в отношении деятельности оцениваемых работников.

С целью дальнейшего повышения эффективности деятельности работы персонала ООО "ВАРНИТОЛ" проанализируем и предложим конкретные мероприятия по совершенствованию системы оценки его работы.

2. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ РАБОТЫ ПЕРСОНАЛА ООО «ВАРНИТОЛ»

2.1. Анализ действующей системы оценки работы персонала Общества.

В истории развития фирмы бывают ситуации, когда истощаются и финансовые, и материальные ресурсы. В такой ситуации настает час “Х”, когда в игру вступает основной, по мнению многих руководителей, ресурс компании - человеческий. Именно сотрудники фирмы могут найти финансовые кредиты, отремонтировать вышедшее из строя оборудование, собрать и проанализировать информацию, необходимую для выработки стратегических решений по выживанию компании. Поэтому, на наш взгляд, персонал является тем единственным ресурсом, с помощью которого компания может найти пути выхода из кризиса. Соответственно, эффективность деятельности фирмы напрямую зависит от того, насколько грамотно построена как система управления персоналом в целом, так и ее составляющие. Оценка персонала является одним из инструментов, необходимым для того, чтобы привлечь человеческие ресурсы, мотивировать их на работу в интересах компании.

Рассмотрим основные элементы существующей системы оценки работы персонала в исследуемой организации.

Необходимо заметить, что научно-методическое обеспечение системы оценки работы персонала в ООО «ВАРНИТОЛ» неудовлетворительное, поскольку:

- в организации на сегодняшний день практически не используются современные методы осуществления процесса оценки персонала, в том числе проведения аттестации;

- мало исследуется передовой отечественный и зарубежный опыт в проведении конкретных мероприятий по оценке персонала;

- выбор инструментария для оценки, проверки профессиональных и личностных качеств на сегодня ограничен;

- анализ и оценка содержания и условий труда на рабочем месте в ООО «ВАРНИТОЛ» не проводится;

- разработка должностных инструкций ведется формально;

- анализ закрепляемости и успешности новых работников осуществляется несистематически.

Значительные финансовые средства на проведение работ по оценке персонала в ООО «ВАРНИТОЛ» не выделялись; смета затрат на систему оценки в холдинге не составлялась.

Что касается материально-технического обеспечения системы оценки работы персонала, то в компании имеются средства оргтехники, необходимые для обработки информации о людях при проведении конкретных мероприятий по оценке персонала. Вместе с тем, современного программного обеспечения для автоматизации системы оценки работы персонала в организации нет.

Организационное обеспечение существующей системы оценки работы персонала в ООО «ВАРНИТОЛ» заключается в реализации принципов разделения труда, специализации отдела кадров холдинга как службы управления персоналом.

Правовое обеспечение существующей системы оценки персонала ООО «ВАРНИТОЛ» включает правовую базу, содержащую законодательство о труде; собственную базу по судебной практике; электронный классификатор должностей и профессий; тарифно-квалификационные справочники.

Кадровое обеспечение функционирования существующей системы оценки работы персонала в ООО «ВАРНИТОЛ» включает наличие достаточно квалифицированных специалистов по учету и управлению персоналом отдела кадров холдинга.

Действующая система оценки персонала главным образом включает аттестацию персонала. Аттестацию работники холдинга проходят один раз в год.

Под аттестацией понимается процедура определения соответствия сотрудников своей должности. В подавляющем большинстве случаев аттестация построена на оценке сотрудника непосредственным и вышестоящим руководителем, и роль аттестации сводится к решению вопроса о продвижении сотрудника по службе и дифференциации оплаты его труда.

Практика показывает, что аттестация персонала позволяет сделать достаточно надежный вывод о возможности поощрения или наказания работника, целесообразности, сроках и направлениях его служебного продвижения либо о нецелесообразности последнего. Отсутствие же надежных систем оценки в исследуемой организации в дальнейшем может привести к тому, что компания будет терять способных работников.

По внутреннему Положению об аттестации сотрудников и руководящего персонала ООО «ВАРНИТОЛ» ответственность за внедрение и работу системы аттестации лежит на специалистах отдела кадров. Они участвуют в формировании и работе аттестационной комиссии, готовят необходимую документацию (положения, инструкции), регламентирующую работу системы, составляют списки и графики аттестации и контролируют процесс проведения аттестаций.

Кроме того, специалисты отдела кадров, следят за тем, чтобы цели аттестации были четко донесены до аттестуемых, до директоров и генерального директора ООО «ВАРНИТОЛ».

Действующим в РФ законодательством предусматривается, что аттестация работников является одним из условий изменения трудового договора и имеет целью улучшение подбора и расстановки кадров (продвижение сотрудника по службе, сохранение его в прежней должности, перевод на новое место, увольнение, в том числе и в связи с сокращением штатов при неполной занятости), стимулирование сотрудников к повышению квалификации, улучшению качества и эффективности работы, обеспечение более тесной связи заработной платы с результатами труда.

На основании результатов аттестации руководитель организации вправе понизить или повысить работника; повысить или понизить его должностной оклад; установить, изменить или отменить надбавку к нему; повысить или освободить работника от должности.

В исследуемой организации аттестация проводится в целях рационального использования специалистов, повышения эффективности их труда и ответственности за порученное дело, укрепления корпоративной культуры.

Сроки и график проведения аттестации утверждаются генеральным директором ООО «ВАРНИТОЛ» и доводятся до сведения работников за один месяц до ее начала.

Для проведения аттестации генеральный директор внутренним приказом назначает аттестационную комиссию (председателя, секретаря и членов комиссии) из числа директоров холдинга и высококвалифицированных специалистов.

Аттестация работников проходит в три этапа:

1. Подготовка к проведению аттестации.

2. Проведение аттестации.

3. Подведение итогов аттестации.

Конкретное содержание работы на каждом этапе имеет свою специфику.

На этапе подготовки к проведению аттестации в ООО «ВАРНИТОЛ» на первый план выходят следующие задачи:

- разработка плана проведения аттестации;

- выбор методов и типовых форм оценки исполнителей и самой процедуры оценки;

- подготовка внутренних инструкций для проводящих аттестацию;

- составление списка работников, подлежащих аттестации;

- подготовка графика проведения аттестации;

- оповещение работников о сроках проведения аттестации;

- подготовка и размножение бланков, типовых форм, необходимых для аттестации.

Проведение аттестации в ООО «ВАРНИТОЛ» как правило, сопровождается проведением ряда подготовительных мероприятий и подготовки необходимого пакета документации.

На практике на каждого сотрудника компании его непосредственным руководителем составляется письменная характеристика, в которой отражаются его рабочие показатели, квалификация, профессиональный опыт, сильные и слабые стороны, возможность перевода на более сложную и ответственную работу.

Характеристика на аттестуемого (стандартная форма, используемая в исследуемой компании, приводится в Приложении 1) вместе с аттестационным листом (Приложение 2), в котором отражаются результаты предыдущей аттестации, предоставляется в аттестационную комиссию холдинга. Аттестуемый работник может ознакомиться с представленной на него характеристикой не менее чем за две недели до аттестации.

Аттестационная комиссия холдинга рассматривает предоставленные материалы и заслушивает сообщение аттестуемого о его работе. На заседании комиссии присутствует также непосредственный руководитель аттестуемого работника (начальник отдела, его заместитель или один из директоров).

Работа аттестуемого оценивается с учетом его личного вклада в выполнение планов подразделения, квалификации и исполнения им должностных обязанностей. На основе этих данных аттестационная комиссия открытым голосованием дает одну из следующих оценок деятельности работника:

- соответствует занимаемой должности;

- соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год;

- не соответствует занимаемой должности.

Необходимо отметить, что на практике в ООО «ВАРНИТОЛ» из-за преобладания формального подхода возможности аттестации используются далеко не в полной мере. В компании существует ряд объективных и субъективных факторов, которые относятся к недостаткам системы аттестации, а именно:

1. Генеральный директор ООО «ВАРНИТОЛ» часто рассматривает оценку своих подчиненных как своего рода отвлечение от выполнения основных обязанностей, дополнительную нагрузку.

2. Для некоторых специалистов и директоров компании, если их назначают членами аттестационной комиссии, определённой проблемой является предоставление работникам негативной обратной связи: указание на допущенные ошибки, просчеты или низкие рабочие показатели.

3. Некоторые директора холдинга предпочитают избегать открытой конфронтации с подчиненными и не давать негативную обратную связь. Это приводит к необъективным и расплывчатым оценкам рабочих результатов и может снижать доверие персонала ООО «ВАРНИТОЛ» к действенности системы оценки, к ее способности справедливо оценивать достижения работников и к эффективности используемых методов.

4. Сопротивление построению объективной системы оценки работы персонала возникает из-за того, что результаты оценки могут иметь негативные последствия для подчиненных (увольнение, понижение в должности, лишение премии, ухудшение отношений в коллективе и др.). Для некоторых директоров организации тяжело выносить приговор для своих сотрудников.

5. В целом низкая информированность менеджеров ООО «ВАРНИТОЛ», которая проявляется, в частности, в неумении использовать результаты проведенной оценки работы персонала.

Разработка системы оценки работы персонала, которая будет наилучшим образом отвечать целям исследуемой организации, ее потребностям и сложившейся в ней организационной культуре довольно сложная задача. Дело в том, что далеко не все менеджеры организации осознают необходимость введения системы оценки, отвечающей современным требованиям. Это отчетливо заметно при формальном проведении аттестации сотрудников холдинга.

В этой связи наиболее действенным стимулом к разработке и внедрению новой системы оценки работы персонала является перевод задачи повышения эффективности работы всех категорий персонала в разряд важнейших приоритетов компании.

В условиях нестабильной рыночной среды оценка работы персонала является одним из основных факторов, определяющих дальнейшее развитие организации. В этой связи ставится цель сделать конкретные практические предложения по разработке и совершенствованию системы оценки работы персонала, направленные на повышение эффективности труда персонала ООО «ВАРНИТОЛ».

Нормативно-методическая база для разработки предложений по совершенствованию системы оценки работы персонала ООО «ВАРНИТОЛ» включает "Методические рекомендации по совершенствованию организации заработной платы работников учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном финансировании, на основе применения Единой тарифной сетки оплаты труда" (Приложение к Постановлению Минтруда России от 11 ноября 1992 года № 32); "Основные положения о порядке проведения аттестации служащих учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном финансировании" (Постановление Минтруда и Минюста России от 23 октября 1992 года № 27); Положение об отделе кадров ООО «ВАРНИТОЛ»; Положение об аттестации персонала организации, другие внутренние положения и инструкции.

2.2. Разработка мероприятий по совершенствованию системы оценки

работы персонала ООО «ВАРНИТОЛ».

Любой руководитель в своей работе постоянно сталкивается с необходимостью оценивать подчиненных - для принятия решений о поощрениях, продвижении, обучении, результатах испытательного срока, изменении заработной платы или премировании.

Легко руководителю, которого служба персонала «вооружила» таким инструментом, как процедура аттестации. Практика, увы, показывает, что инструмент этот есть далеко не у всех, да и качество его иногда оставляет желать лучшего.

Тот, кому не повезло, выкраивает часы из своего напряженного рабочего графика (план-то никто не отменял) и начинает оценивать персонал самостоятельно. «Итак, как обстоят дела у Иванова-Петрова-Сидорова с выполнением должностных обязанностей, поведением, эффективностью, компетентностью, особенностями характера, умением руководить, соблюдением дисциплины, проявлением инициативы, ответственностью и т.п.? Пожалуй, стоит оценить еще внешний вид, лояльность к компании, точность и аккуратность… Этот список можно продолжать до бесконечности.

Увы, гарантировать при таком подходе можно только колоссальные затраты времени и нервов, вероятность ошибки, проблемы с дальнейшим ответом на вопросы подчиненного: «А почему мой сосед получил премию на 3 рубля 62 копейки больше, чем я?»

Поэтому, как показывает практика, чтобы избежать подобных проблем, одним из немногих выходов остается разработка эффективной, отвечающей современным требованиям системы оценки работы персонала.

Задача весьма сложная и недешевая, однако, судя по всему, сегодня одним из самых важных конкурентных преимуществ на рынке становится именно уровень менеджмента в компании. И без системы оценки работы персонала тут явно не обойтись.

Оценка результатов труда - основа для комплексной аттестации персонала и служит для нее информационно-аналитической базой.

В самом общем виде структура оценки работника может быть представлена в виде рис. 5.

Рис. 5. Структура комплексной оценки работника компании.

В основе предлагаемого проекта по совершенствованию системы оценки работы персонала ООО «ВАРНИТОЛ» лежит предлагаемый Магура М.И., Курбатовой М.Б подход к системе оценки как персонал-технологии. .

В этой связи под персонал-технологией понимается стандартизированный метод достижения заранее определенных результатов с использованием необходимых для этого ресурсов. В этой связи система оценки работы персонала ООО «ВАРНИТОЛ» должна отвечать ряду требований:

1. Наличие четких целей. Для ООО «ВАРНИТОЛ» это стратегическая цель освоения новых для компании рынков сбыта бытовых изделий, что требует постановки увязанных с ней целей и конкретных направлений работы с персоналом. Кроме этого в число приоритетных целей компании было внесено качество как средство максимально полного удовлетворения потребностей заказчиков и достижения высокого уровня конкурентоспособности. А это означает, что профессионализм сотрудников приобрел приоритетное значение. Поэтому, в условиях жесткой ориентации компании на качество, целью аттестации должно стать ее способствование управлению развитием персонала, выяснение индивидуальных потребностей в обучении, совершенствование профессиональных навыков. И, как следствие, результаты аттестации должны выражать степень приближения профессиональных и личных качеств аттестуемого сотрудника к образцовому исполнителю данной должности.

2. Обеспеченность ресурсами. В компании должны быть необходимые ресурсы, поскольку невозможно решать проблемы оценки работы персонала, не располагая необходимыми финансовыми ресурсами. Также трудно успешно подбирать персонал, не имея приспособленных для этой цели помещений, информационных ресурсов и т.д.

3. Построение эффективных методов и процедур. Работа по достижению поставленных целей реализуется в соответствии с отработанными в ООО «ВАРНИТОЛ» методами, процедурами и регламентирующими документами (положениями, инструкциями и др.). Кроме того, эти методы, процедуры и документы подвергаются корректировке для обеспечения более высокой надежности достижения заданных результатов.

4. Организационное оформление. Для практической реализации системы оценки работы персонала в компании должна быть предусмотрена соответствующая организационная поддержка: назначены ответственные менеджеры, определены подразделения и должностные лица, выполняющие основной объем работы, порядок отчетности.

5. Неотъемлемой частью системы оценки работы персонала должен быть периодический анализ ее эффективности. Важнейшими ресурсами повышения эффективности работы по оценке персонала ООО «ВАРНИТОЛ» является, с одной стороны, выявление факторов, мешающих работе по данному направлению, снижающих ее эффективность (низкая квалификация исполнителей, плохая система контроля, отсутствие практики делегирования и др.), а с другой - выявление неиспользованных или недостаточно использованных возможностей (расширение набора используемых методов оценки, привлечение внешних экспертов, знакомство с опытом других организаций).

6. Конечный результат, получаемый в итоге практической разработки и реализации системы оценки персонала, должен поддаваться качественной или количественной оценке. Количественными показателями в ООО «ВАРНИТОЛ» является - производительность труда; качественными - уровень мотивации.

7. Развитие и совершенствование системы оценки работы персонала осуществляется на основе установленной практики внесения корректив в соответствии с результатами оценки эффективности работы (за месяц, квартал, полугодие или год).

На наш взгляд, учитывая приоритетные цели компании, вся существующая на сегодняшний день система оценки персонала ООО «ВАРНИТОЛ» должна быть построена на определении степени соответствия компетенций сотрудников идеальному портрету. Формирование такой системы требует разработки портретов компетенций для каждой должности основных подразделений компании.

По мнению профессионалов портрет компетенций - это документально оформленный набор профессиональных знаний, навыков, опыта, личных и рабочих качеств, которыми должен обладать идеальный исполнитель функций по конкретной должности.

Данный документ должен составляться начальником отдела, согласовываться с руководителем отдела кадров и утверждаться директором по направлению.

Портрет компетенций должен стать частью должностной инструкции по каждой позиции, которая, кроме того, должна включать в себя определение миссии и цели данного сотрудника, а также его задачи, обязанности, права и ответственность. Таким образом, необходимо чтобы должностные инструкции содержали описание уровней компетенций, позволяющее определить степень отличия рассматриваемого сотрудника от идеального для данной должности. Данный пункт важен для оценки кандидата при приеме на работу, а также при определении его компенсационного пакета.

«Графический профиль должности» представим в виде в зависимости требуемых качеств то степени развития качеств в виде табл. 3.

Таблица 3

Графический профиль должности.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8