Совершенствование системы оценки работы персонала торгово-производственного холдинга ООО "ВАРНИТОЛ"

В ООО «ВАРНИТОЛ» в настоящее время функционирует организационная структура управления персоналом, которая отражает двухуровневое разделение: выделяются верхний уровень (руководитель) и нижний уровень (исполнитель) (рис.3).

Рис. 3. Организационная структура системы управления персоналом

ООО «ВАРНИТОЛ».

В существующей системе управления персоналом ООО «ВАРНИТОЛ» акцент сделан на административные методы управления. Это выражается в высокой требовательности к труду работников холдинга, усилении контроля и отказ от использования слабо подготовленных работников. Административные методы используются достаточно широко, поскольку производственно-хозяйственная деятельность холдинга требует соблюдения четкой дисциплины и коллективной организации работы.

Наряду с административными методами управления персоналом, важнейшим социальным методом управления в ООО «ВАРНИТОЛ» является кадровая политика, на основе которой формируются перспективы развития коллектива вообще и каждого работника холдинга в отдельности.

Кадровая политика ООО «ВАРНИТОЛ» представляет собой систему общих управленческих ориентиров для принятия решений относительно персонала холдинга, которая обеспечивают оптимальное достижение целей организации. Практическими направлениями существующей в компании кадровой политики являются (на основе Положения об отделе кадров):

- прогнозирование текущей и перспективной потребности в рабочих и источников ее обеспечения, заключение договоров на подготовку специалистов (с экономическими вузами);

- планирование и регулирование движения и профессионального роста кадров организации;

- изучение профессиональных, деловых и личностных качеств работников;

- планирование и обеспечение подготовки и переподготовки кадров с учетом потребностей холдинга с особым вниманием на обучении молодых специалистов методам управления;

- принятие управленческих решений по вопросам труда и социального развития персонала ООО «ВАРНИТОЛ» на основе анализа социально-экономической ситуации в организации, изучения потребностей и интересов различных категорий работников и имеющихся материальных возможностей для их удовлетворения;

- организация работы по профессиональной ориентации и адаптации молодых специалистов;

- использование материального и морального стимулирования работников в соответствии с их трудовым вкладом.

Кадровое планирование возложено на отдел кадров ООО «ВАРНИТОЛ». Другие структурные подразделения организации представляют отделу кадров все необходимые данные. На их основе определяется необходимое число работников, их квалификация и сопутствующие расходы.

Политика найма персонала ориентирована на привлечение состоявшихся специалистов. Однако в последнее время, после успешного опыта взаимодействия с выпускниками профильных вузов, возможность работы с молодыми специалистами также не исключена.

В течение последних лет подбор персонала осуществляется силами службы персонала и экспертов из числа наиболее подготовленных сотрудников, без привлечения внешних консультантов.

Для определения профессиональных и личностных качеств руководителей и специалистов при включении в состав резерва кадров на выдвижение, а также при приеме на работу разработаны и применяются типовые тесты и анкеты.

В ООО «ВАРНИТОЛ» широко используется система различных стимулов для мотивирования сотрудников. Стимулирование персонала ООО «ВАРНИТОЛ» имеет различные формы. В практике управления персоналом холдинга наиболее распространенной формой является материальное стимулирование. Реже в качестве стимулов применяются элементы системы участия в управлении, временном получении части дохода предприятия и т.п.

Более конкретные вопросы управления персоналом в ООО «ВАРНИТОЛ» осуществляются на основе составления оперативного плана работы с персоналом. В его основе лежат данные об:

- общей структуре работников (квалификационные, половозрастные, текучесть кадров, соотношение полностью и частично занятых и т.п.);

- сведения о постоянном составе персонала (образование, время поступления на работу, семейное положение, место жительства, возраст;

- данные о заработной плате работников (ее структура, дополнительная заработная плата, надбавки);

- сведения личностно-психологического характера.

Планирование потребности в персонале ООО «ВАРНИТОЛ» основано на статистических данных по холдингу об имеющихся и запланированных рабочих местах, на штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.

В системе управления персоналом ООО «ВАРНИТОЛ» планирование использования кадров осуществляется посредством разработки прогноза замещения штатных должностей, в основном с учетом профессионально-образовательных характеристик и психологических качеств человека.

Планирование обучения персонала в ООО «ВАРНИТОЛ» в основном основано на использовании собственных управленческих ресурсов. Это создает условия для мотивации и саморегуляции работника. В организации предпочтение отдается комплексной подготовке сотрудников.

Важной частью системы управления персоналом ООО «ВАРНИТОЛ» является планирование расходов на рабочую силу. В настоящее время эти расходы имеют объективную тенденцию к росту, поскольку в холдинге предъявляются высокие требования к квалификации персонала. В результате работники становятся более дорогими для организации.

Составной частью системы управления персоналом Общества является скоординированная в рамках организации структура оплаты труда и вознаграждения за результаты труда.

В ООО «ВАРНИТОЛ» информация о персонале хранится в электронном виде - базах данных, позволяющих использовать ее в повседневном процессе управления трудовыми ресурсами.

1.2. Отечественный и зарубежный опыт оценки работы персонала.

Одним из важнейших элементов процесса управления персоналом является необходимость постоянно оценивать достижения, результаты деятельности трудовых коллективов и отдельных работников.

Оценка работы персонала - это процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений.

Опыт отечественных организаций базируется на системе оценки сложности и качества работы специалистов и руководителей, которая была разработана Научно-исследовательским институтом труда (НИИ труда) как типовая, ориентированная на организацию аттестации специалистов и руководителей.

Данная типовая методика включает оценку деловых качеств и результатов труда по набору параметров, сведенному в следующую общую формулу 1.1:

 L=K1*l1+K2*l2, (6)

где L - комплексная оценка качеств специалиста или руководителя;

K1 - профессионально-квалификационный уровень работника, зависящий от уровня его образования, опыта работы (стажа) и творческого подхода к работе;

l1 - оценка деловых качеств, требуемых исполнением обязанностей на данной должности, определяемая экспертным путем по набору существенных признаков с учетом их весомости;

K2 - оценка сложности выполняемых функций, учитывающая с помощью балльной системы и удельной значимости такие параметры, как характер работы (содержание труда), разнообразие, комплексность работ, самостоятельность выполнения работ, масштаб и сложность руководства, дополнительные виды ответственности (материальная или моральная);

l2 - оценка непосредственных результатов труда по количеству плановых и внеплановых работ, качеству и срокам выполнения. 

Согласно представленной выше методике НИИ труда, оценка осуществляется аттестационной комиссией организации. Для работы комиссии непосредственный руководитель заполняет личную карточку аттестуемого и аттестационный лист, расчетная группа определяет величину общей комплексной оценки. Аттестационная комиссия проводит собеседование с работником, устанавливает его соответствие или несоответствие занимаемой должности и дает некоторые рекомендации по перемещению, а руководитель предприятия принимает то или иное окончательное решение.

Анализируя отечественную типовую методику необходимо отметить, что одна из сложных методических проблем оценки работы персонала заключается в определение состава экспертов, правомерно высказать компетентное мнение о тех или иных качествах аттестуемого.

В методическую базу по оценке персонала отечественных организаций входят также "Методические рекомендации по совершенствованию организации заработной платы работников учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном финансировании, на основе применения Единой тарифной сетки оплаты труда" (Приложение к Постановлению Минтруда России от 11 ноября 1992 года № 32) и "Основные положения о порядке проведения аттестации служащих учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном финансировании" (Утверждены Постановлением Минтруда и Минюста России от 23 октября 1992 года № 27).

"Основные положения" содержат приложение под названием "Основные подходы к оценке деловых качеств и квалификации работника при установлении разряда оплаты, предусмотренного ETC".

В целом же вопросам аттестации посвящено более тридцати нормативных источников. Около двадцати правовых актов непосредственно регулируют аттестацию работников. При этом обращает на себя внимание разобщенность нормативных актов по аттестации, их принятие отдельными ведомствами при отсутствии отдельных подходов в решении принципиальных положений, затрагивающих интересы работников.

Что же касается зарубежных организаций, то здесь функции по проведению оценки работы персонала, как правило, распределяются между линейными руководителями и кадровыми службами.

Решающая роль в оценке отводится непосредственному руководителю, который лучше других знает своих подчиненных, несет полную ответственность за результаты их деятельности, за правильное применение мер поощрения и наказания, за их обучение и развитие.

В большинстве зарубежных компаний оценка и аттестация организуются ежегодно, особенно если применяются упрощенные процедуры оценки. Многие компании требуют от своих руководителей обязательного текущего наблюдения за деятельностью подчиненных, проведения неформальных собеседований и обсуждения результатов труда в промежутке между формальными ежегодными оценками. Особенно тщательный контроль осуществляется за вновь принятыми на работу и за получившими новое назначение сотрудниками.

Анализ зарубежной практики проведения оценки персонала показывает, что организации чаще всего используют одновременно оба вида оценки деятельности сотрудников:

- оценку по результатам труда;

- оценку качеств, влияющих на достижение результатов.

Оценочная форма включает два соответствующих раздела, в каждом из которых руководитель проставляет балльные оценки. Корпоративные процедуры предусматривают индивидуальное обсуждение итогов оценки с подчиненными. Работник удостоверяет это подписью, а также может зафиксировать несогласие с выводами руководителя или указать особые обстоятельства, повлиявшие на результаты труда.

Особое внимание уделяется методической стороне процедур оценки, особенно проведению собеседований. Умение, с которым руководитель проводит обсуждение итогов оценки с подчиненными, является ключевым фактором, от которого зависит эффективность программы оценки трудовой деятельности. Большинство корпораций проводит специальное обучение руководителей всех уровней навыкам оценки деятельности подчиненных.

Одним из основных методических требований является концентрация обсуждения итогов оценки на самой деятельности сотрудника и возможностях ее улучшения. Также могут быть затронуты вопросы карьеры и другие вопросы, содержащие стимулы преимущественно морального порядка, с помощью которых рассчитывают укрепить позитивные установки, готовность сотрудников к дополнительным заданиям. Материальные вознаграждения предоставляются не позже, чем через 1-3 месяца после обсуждений по итогам оценки работы. Тем самым обходят препятствия, мешающие принятию сотрудником новых решений на ближайший год.

По данным представленным С.А. Сухоревым исследования в зарубежных корпорациях показали, что на практике управленцы проявляют больший интерес к сокращениям персонала и распределению вознаграждений, нежели к выявлению сильных сторон в деятельности сотрудников и менее всего - к оценке перспектив продвижения и рекомендациям по улучшению работы подчиненных.

Методы организации и проведения бесед с работниками в процессе их аттестации подбираются с учетом индивидуальности работника, уровня предварительной оценки его качеств и достижений, рейтинга работника.

Таким образом, системы оценки результатов деятельности работников в западных компаниях ориентированы на учет особенностей труда на каждом рабочем месте по наиболее существенным параметрам, включают стандарты и критерии оценки результативности, порядок установления оценки и расчета оценочных баллов, организацию процесса аттестации и меры, принимаемые по ее результатам.

Система аттестации является, как правило, гласной, а ее результаты закрытыми для широкого круга работников.

1.2. Место системы оценки работы персонала в общей системе управления персоналом.

Систему оценки работы персонала не следует рассматривать изолированно от всего комплекса задач, решаемых в процессе управления персоналом. Оценка рабочих показателей должна содействовать лучшему использованию человеческих ресурсов организации за счет тесной увязки задач, решаемых в ходе оценки, с другими направлениями работы с персоналом. К таким направлениям необходимо отнести: анализ работы, определение требований работы; обучение и развитие персонала; поиск и отбор новых работников; кадровое планирование; планирование карьеры работников; система стимулирования труда; формирование и работа с кадровым резервом.

Место оценки результатов работы персонала в системе управления персоналом организации представим в виде рис. 4.

Рис. 4. Место системы оценки работы в общей системе управления персоналом.

На основе рис. 4 рассмотрим взаимоотношения системы оценки с другими функциями управления персоналом.

В первую очередь для оценки рабочих результатов большое значение имеет анализ работы и выработка критериев, в соответствии с которыми будет производиться оценка, то есть тех рабочих показателей или характеристик работы, которые определяют успешность данной профессиональной деятельности.

Оценка рабочих результатов имеет большое значение для определения потребности работников в обучении, выявляя недостаток профессиональных знаний или навыков работников, препятствующий достижению ими требований или стандартов выполнения работы, установленных организацией. Эффективная система оценки дает возможность совершенствовать используемые методы отбора кадров. Специалисты, занимающиеся отбором, при этом получают важную информацию, позволяющую определить качество и прогностический потенциал действующей в организации системы отбора. Результаты оценки показывают возможность прогноза профессиональной успешности кандидатов на основе используемых методов и процедур отбора. Без такого рода обратной связи совершенствование системы отбора было бы невозможно.

Выявляя работников, способных выполнять более сложную и ответственную работу (кандидатов на продвижение), оценка рабочих показателей помогает решать задачи формирования кадрового резерва, планирования карьеры работников и кадрового планирования. Оценка рабочих показателей позволяет получить ценную информацию о той пользе, которую дает участие работников в тех или иных учебных программах.

Оценка рабочих показателей, будучи органично связана с системой оплаты труда и с программами, направленными на повышение уровня трудовой мотивации персонала, позволяет поддерживать на должном уровне заинтересованность работников в достижении высоких рабочих результатов.

Система оценки работы персонала в организации выполняет также юридические функции. Она служит основой для переводов, продвижений по службе, награждений и увольнений, дает материал для разработки вопросов по найму, позволяет получить необходимую информацию для определения размеров зарплаты и вознаграждения работникам.

Хотя оценка рабочих показателей направлена на отдельных работников, она является важным компонентом системы управления в масштабах всей организации, выступая в качестве связующего звена в работе разных уровней управления.

Руководители в процессе определения стратегии и планирования деятельности организации или ее подразделений определяют цели, которые должны быть достигнуты, и задачи, решение которых позволит достичь эти цели. Поставленные цели и задачи становятся теми критериями, в соответствии с которыми можно оценить работу самого руководства. Кроме того, высшее руководство намечает цели для подразделений организации, выступающие в качестве стандартов работы для руководителей этих подразделений. Этот процесс последовательно опускается на более низкие уровни управления, пока не доходит до определения конкретных целей работы исполнителей самого нижнего уровня организации. Разработка стандартов, лежащих в основе оценки персонала, осуществляется на базе целей и задач, стоящих перед исполнителями. Таким образом, рядовой работник, выполняя свою работу в соответствии с установленными стандартами, обеспечивает возможность реализации целей на более высоких уровнях управления и достижение целей всей организации. Оценка рабочих показателей призвана способствовать достижению пяти основных групп целей:

Административные цели. Оценка рабочих показателей обеспечивает руководство рациональной основой для принятия таких административных решений в области управления персоналом, как оплата труда, повышение и понижение в должности, перевод на другую работу внутри организации и увольнение.

Контроль качества управленческой деятельности. Оценка рабочих показателей работы основных категорий персонала позволяет выяснить, насколько успешно, насколько качественно решаются управленческие задачи, стоящие перед руководителями разного уровня. Планирование, организация работ, мотивация исполнителей и контроль за выполнением порученной работы, реализуемые руководством, призваны в максимальной степени учитывать факторы, влияющие на рабочие показатели персонала.

Предоставление работникам обратной связи о степени соответствия их рабочих показателей требованиям организации. Такая обратная связь призвана направлять усилия работников в нужном направлении, проясняя требования, предъявляемые к их работе, и мотивировать их к улучшению своих рабочих показателей. Особенно это важно для новых работников, так как это позволяет им лучше понять ожидания руководства и устанавливаемые организацией стандарты выполнения работы.

Развитие работников. Оценка рабочих результатов может помочь определить потребность работников в обучении и развитии.

Совершенствование процесса управления персоналом. Сбор, документальное оформление и анализ информации по оценке рабочих показателей персонала имеет большое значение для выявления недоработок, слабых мест и допущенных ошибок и своевременной корректировки действующих в организации программ в сфере управления персоналом. Эта информация может быть использована для совершенствования системы привлечения и отбора кадров, обучения и развития работников, повышение уровня мотивации работников и других направлений работы.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8