Совершенствование системы управления персоналом в условиях организационных изменений на этапе роста и расширения организации на примере ООО "Авангард"
Рисунок 3 – Определение
запаса финансовой устойчивости ООО «Авангард»
Нормальная устойчивость
финансового состояния, гарантирующая его платежеспособность: недостаток (–)
собственных оборотных средств, излишек (+) долгосрочных источников формирования
запасов;
Устойчивость финансового
состояния может быть повышена путем:
-
ускорения
оборачиваемости капитала в текущих активах, в результате чего произойдет
относительное его сокращения на рубль оборота;
-
обоснованного
уменьшения запасов и затрат (до норматива);
-
пополнения
собственного оборотного капитала за счет внутренних и внешних источников.
3. Рекомендации по совершенствованию управления персоналом в
ООО «Авангард», на этапе роста и расширения организации
3.1 Построение «дерева решений» совершенствования
системы управления персоналом в ООО «Авангард»
Необходимые
совершенствования произвести невозможно без системного подхода к определению их
состава. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно
использовать построение «дерева решений». Посредством «дерева решений»
описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательное
разбиение главной цели на подцели.
С учетом проведенного анализа построим «дерево
решений», отражающее этапы достижения следующей цели, стоящей перед фирмой ООО «Авангард»:
Обоснование изменений в системе управления.
Возможные направления изменений в системе управления персоналом магазина на
этапе роста предприятия.
1
При
выявлении сильных и слабых сторон внутри организации, обнаружилось, что фирма ООО «Авангард»
не уделяет достаточного внимания маркетинговым исследованиям, что осложняет
поиск для нее необходимых рынку видов изделий и увеличивает неопределенность в
будущих результатах при разработке новых видов услуг. Так же фирма не использует
в своей деятельности, ни рекламу, ни стимулирования сбыта. Вследствие чего
рекомендовано уделять больше внимания рынку среды, проводить исследования на
этом рынке. Нанять квалификационных специалистов или использовать
консалтинговые фирмы.
2
Рекомендации
можно разделить на три части – это Организационная культура, Мотивация и
Контроль.
Организационная культура. Хотя фирма и
ассоциируется у потребителей с компанией, качественно и дешевле, чем у
конкурентов, предоставляющей услуги по реализации своих товаров, но не имеет
специально разработанной Системы норм и правил поведения людей в
организации.
Следовательно, существует проблема нормирования
труда.
Проблема
нормирования управленческого труда не может быть решена в одночасье. Без
нормативов ее не решить. Где же возникает потребность нормирования
управленческого труда в магазине?
Во-первых, для расчета рациональной численности руководителей,
специалистов и служащих на год на обоснования штатного расписания предприятия.
Теперь оно не утверждается сверху, не контролируется налоговой инспекцией, но
потребность в кадрах управления на перспективу надо знать. Здесь не следует
экономить, т.к. «скупой платит дважды» – как за избыточную, так и за
недостаточную численность.
Во-вторых, для обоснования
организационных изменений в системе управления: укрупнения или разделения
отделов и служб, перераспределения функций управления, в частности, проведения
их централизации и наоборот. передачи в структурные подразделения.
В-третьих, при расчете загрузки управленческого персонала и рационального
распределения функций и задач управления между подразделениями и должностями,
эту работу без нормативов трудоемкости можно сделать «на глазок весьма грубо» В
результате в одном подразделениях люди будут работать с прохладцей, имитируя
занятость, а в других с перегрузкой от зари до зари.
В сфере управления и
производства имеются огромные резервы эффективности из-за отсутствия научно
обоснованных нормативов трудоемкости, численности и обслуживания.
Известно, что одним из
показателей эффективности труда является своевременность выполнения плановых
заданий, предусмотренных приказами администрации и должностными инструкциями
Исследования консалтинговой
фирмы в подобной фирме показало, что в отделах кадров и маркетинга потери
рабочего времени ('пустая работа') составляют примерно 20%.
Вследствие чего и рекомендовано произвести методом
микроэлементного нормирования содержание затрат рабочего времени.
Рабочее время – установленная в законодательном порядке
продолжительность рабочего дня, в течение которого персонал обязан выполнить
порученную работу.
Время работы – часть рабочего времени, в течении
которого выполняется определенная работа.
Время перерывов – время, включающее в себя
регламентирующие и не регламентирующие перерывы.
Нормативы труда – определяют расчетные величины затрат рабочего времени и
трудовых ресурсов. Они классифицируются в зависимости от вида нормативов,
метода разработки, степени укрупнения и по масштабу применения. Наиболее
принципиальное значение имеют вид нормативов и методы разработки.
Норма времени – определяет необходимые затраты его на выполнение
определенного объема работы одним или группой работников соответствующей
квалификации.
Норма выработки – определяет количество продукции
в натуральном выражении, которое должно быть произведено работником в единицу
времени.
В качестве основной теории для определения
наиболее актуальных потребностей работников фирмы ООО «Авангард»
воспользуемся теорией Маслоу. Наиболее актуальными потребностями работников
данной организации являются следующие потребности: потребности в безопасности и
уверенности в будущем, потребность в уважении и самовыражении, социальные
потребности. При этом работники управленческих должностей в большей степени
мотивированы потребностями более высокого порядка, поскольку уровень их
заработной платы достаточен, и у многих из них есть желание добиться
определенных успехов в своей карьере и использовать возможности роста.
Основными потребностями работников, занятых выполнением неуправленческих
функций, являются потребности в безопасности и уверенности в будущем, поскольку
их работа носит в основном рутинный, нетворческий характер, уровень заработной
платы ниже уровня оплаты управленцев, и следовательно такие работники будут
стремиться таких внешних вознаграждений, как дополнительная оплата труда,
премии и т.д.
Однако необходимо учитывать, что некоторые из
работников имеют так же социальные потребности и потребности в уважении.
В качестве основных принципов стимулирования и
методов удовлетворения различных потребностей работников и руководителей
различных уровней управления в фирме ООО «Авангард» целесообразнее
использовать следующие принципы и методы [20]:
1 Материальное
стимулирование:
а) установление премий за перевыполнение плана;
б) использование премий за повышение качества
обслуживания;
в) надбавка к заработной плате за сверхурочную
работу, при условии, что она не связана с отставанием работников в сроках
выполнения задания.
2 Социальные потребности:
а) сохранение неформальных групп, если они не
наносят организации реального ущерба;
б) поощрение поддержки одним сотрудником другого;
в) создание в каждом отделе духа единой команды
за счет проведения конкурсов между отделами по объемам сбыта и качеству
обслуживания клиентов.
3 Потребности в уважении:
а) обеспечения подчиненным возможности обучения и
повышения квалификации, что даст возможность занятия более высокой
управленческой должности;
б) привлечение подчиненных к формулировке целей;
в) обеспечение обратной положительной связи с
достигнутыми результатами путем подготовки полугодовых листовок о работе
организации, результатах работы каждого из сотрудников и о сотрудниках, внесших
наиболее существенный вклад в достигнутые результаты;
г) вынесение благодарностей сотрудникам,
добившимся наилучших результата работы.
4 Потребность в
самовыражении:
а) предоставление возможностей для обучения,
которое позволит полностью использовать потенциал работников;
б) возможность продвижения подчиненных по
служебной лестнице путем назначения на более высокие должности за счет
успешного, аккуратного, обдуманного выполнения порученных работ;
в) предоставление подчиненным сложных работ,
требующих от них полной отдачи.
Важнейшим
фактором эффективной работы служащих в организации является своевременная и
высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации
персонала, что способствует обширному диапазону их теоретических знаний,
практических умений и навыков.
Между
квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая
зависимость, т.е. рост квалификации на один разряд приводит, по данным
отечественных экономистов, к 0,034% роста производительности труда. При этом
необходимо использовать кадры в соответствии с их профессией и квалификацией,
управлять профориентацией и создавать благоприятный социально-психологический
климат в коллективе, отражающий характер и уровень взаимоотношений между работниками.
Для этого
предложено организовать в организации техническое обучение по системе
внутрифирменного повышения квалификации и обучения. Также в ООО «Авангард»
не существует такой процедуры, как формирование кадрового резерва.
Организация
работы по планированию и реализации карьеры работников включает [19]:
-
ознакомление
работников с имеющимися в фирме возможностями продвижения в виде программ
обучения и консультаций по индивидуальным планам повышения квалификации;
-
регулярное
информирование и консультирование по открывающимся в фирме возможностям
обучения и вакантным местам;
-
разработку
программ поддержки и психологического консультирования, противодействующих
кризисам карьеры;
-
перемещение
работников по трем направлениям: продвижение вверх по ступеням
квалификационного или служебного роста, горизонтальное перемещение (ротация),
понижение.
Для
формирования кадрового резерва предложено использовать построение
профессиограммы.
Общая профессиограмма должна включать в себя следующие общие
требования к личности кандидата:
-
пол,
возраст, образование, развитость процессов внимания, памяти и мышления;
-
устойчивость
эмоционального состояния (эмоциональная уравновешенность, утомляемость,
склонность к повышенной тревожности, агрессии или депрессии);
-
психофизиологические
характеристики (темперамент, скорость реакции, потребность в общении и т.д.);
-
характеристики
личности, проявляющиеся в устойчивых чертах характера, привычках поведения,
задатках и способностях;
-
деловые
качества характера;
-
профессиональные
и специальные знания;
-
умения
и навыки;
-
общее
состояние здоровья, устойчивость к профзаболеваниям.
Разработка
системы мотивации, начинается с диагностики персонала предприятия. В
диагностику входит как индивидуальная оценка личностно-профессиональных и
рабочих качеств ключевых сотрудников (деловая оценка), так и оценка того
морально-психологического климата и системы ценностных ориентаций, которые
присутствуют на предприятии.
По
результатам диагностики руководство компании получает информацию, дающую
представление о возможностях сотрудников организации, о перспективах развития
их рабочих качеств, а также о том, есть ли резерв для повышения производительности
их труда. Если же такой резерв есть, то как его реализовать, и что может
побудить работника максимально раскрыть свой потенциал.
В современных
условиях эффективное управление представляет собой ценный ресурс организации,
наряду с финансовыми, материальными, человеческими и другими ресурсами.
Следовательно, повышение эффективности управленческой деятельности становится
одним из направлений совершенствования деятельности предприятия в целом.
Наиболее очевидным способом повышения эффективности протекания трудового
процесса является его автоматизация.
1С:
Предприятие является универсальной системой автоматизации деятельности
предприятия. За счёт своей универсальности система 1С: Предприятие может быть
использована для автоматизации самых разных участков экономической деятельности
предприятия: учёта товарных и материальных средств, взаиморасчётов с
контрагентами, расчёта заработной платы, расчёта амортизации основных средств,
бухгалтерского учёта и т.д.
Основные
возможности системы:
1
Гибкие
возможности по настройке, сбору, контролю и пакетной обработке отчетности
обеспечивают формирование консолидированной отчетности с учетом как
автоматических, так и ручных корректировок исходных показателей отчетности,
включая трансформационные и элиминационные.
2
Управление
организационно-финансовой структурой группы. Развитые функции по определению
организационно-финансовой структуры группы обеспечивают формирование различных
(в том числе и пересекающихся) периметров консолидации отчетности, что
позволяет обслужить произвольные принципы группировки бизнес-единиц (включая
отраслевые, географические и прочие варианты их сегментации). Регистрация
организационных изменений в группе компаний позволяет обслуживать сложные схемы
взаимных инвестиций между организациями холдинга, расчет полных долей владения,
а также определение степени контроля над бизнес-единицами группы.
3
Управление
процессами обработки корпоративной отчетности (workflow). Система обеспечивает
не только планирование и выполнение регламента процесса обработки корпоративной
отчетности (совокупности взаимосвязанных этапов), но и определение участников
этого процесса и их ролей. Взаимосвязанное управление состояниями отчетов и
этапов по их обработке расширяет возможности по управлению процессом обработки
корпоративной отчетности.
4
Поддержка
мультивалютности и пересчета значений показателей отчетности в другую валюту
расширяют аналитические возможности продукта и обеспечивает формирование
корпоративной отчетности для различных ее потребителей.
5
Поддержка
многосценарности при обработке отчетности и возможность оперирования различными
версиями нормативно-справочной информации обеспечивают возможность
план-фактного и «Что если?» анализа показателей отчетности.
6
Аналитические
возможности, безусловная сопоставимость отчетных данных и поддержка единого
информационного пространства в масштабах группы обеспечивается за счет:
-
поддержки
аналитических измерения показателей отчетности;
-
единых
классификаторов;
-
широких
возможностей системы по различным формам представления аналитической
информации.
Перечень преимуществ программы 1С Управление для
различных категорий пользователей:
Собственникам,
инвесторам и кредиторам:
-
возможность
принятия обоснованных инвестиционных решений благодаря наличию полной и
достоверной информации о финансовом положении группы компаний.
Топ-менеджерам:
-
увеличение
прозрачности, а значит, и контролируемости финансовых и материальных потоков
группы компаний;
-
возможность
своевременного принятия взвешенных стратегических и оперативных решений на
основании актуальных данных;
-
возможность
обеспечить рациональный баланс между централизацией и делегированием функций
планирования и контроля в управляющей компании и зависимых организациях;
-
возможность
сравнительного анализа эффективности различных компаний, входящих в группу;
-
снижение
затрат на ведение учета в группе;
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9
|