Способы и методы управления конфликтной ситуацией на фирме

Таким образом, из результатов исследования в ОАО «РАТА» можно сделать следующие выводы:

Существует взаимосвязь между самооценкой уровня конфликтности и предпочитаемой стратегией поведения в конфликте, которую можно проиллюстрировать корреляцией низкой самооценки уровня конфликтности личности и выбором стратегии сотрудничества в конфликте (по методике К. Томаса);

Сотрудники, которых воспринимают неконфликтными, предпочитают стратегию избегания (по методики К. Томаса);

Причиной конфликтности сотрудников в организации на психологическом уровне может являться неосознаваемая потребность в соперничестве, т. е. желание удовлетворить свои интересы в ущерб интересам других сотрудников на уровне скрытых мотивов.

3.2 Предложения по управлению конфликтами и минимизации их негативных последствий для ОАО «РАТА». Оценка их эффективности

В результате проведенного теоретического и эмпирического исследования можно сделать следующие выводы о причинах, возникающих в организациях конфликтов и, как следствие, необходимости внедрения рациональных элементов управления конфликтами руководителем.

К основным причинам возникновения конфликтов в организации относятся:

недовольство организацией трудовой деятельности;

противоречия между интересами работников и их функциями в трудовой деятельности;

неудовлетворительные условия труда;

личные претензии и амбиции работников;

социально-психологическая напряженность;

различия в представлениях и ценностях.

Поэтому для управления конфликтами и минимизации их негативных последствий были предложены некоторые рекомендации.

По моему мнению, главной проблемой является социально-психологическая напряженность в организации. Это, несомненно, будет отражаться на результатах работы предприятия в целом. К примеру, может сузиться круг клиентов предприятия, вследствие чего упадет рентабельность предприятия. Это будет вызвано недовольством клиентов сотрудниками предприятия. Чтобы таких проблем не возникало необходимо предпринять ряд мер по нормализации психологического состояния сотрудников.

Особенную опасность таят в себе скрытые конфликты. Они могут развиться в затяжные и сложные конфликты, которые урегулировать в дальнейшем будет очень сложно. Для своевременного предотвращения таких конфликтов необходимо четко знать состояние коллектива, общий психологический фон и примерную психологическую устойчивость каждого члена коллектива.

В связи с этим рассмотрим ряд предложений, которые бы способствовали снижению конфликтов в трудовых коллективах:

А) Введение должности штатного психолога.

Для эффективного выполнения задач по психологической разгрузке сотрудников необходимо иметь психолога, желательно с опытом работы. Необходимость психолога объясняется следующими факторами:

- именно психолог может оказать квалифицированную помощь        ;

- на психолога будет возложены задачи по выявлению, предотвращению и профилактике конфликтов;

- штатный психолог будет наиболее четко ориентироваться в сложившихся ситуациях;

- вести фиксацию конфликтных ситуаций в коллективе;

- участвовать в подборе персонала и в формировании групп по объектам (по типу темперамента, по складу ума, личностным характеристикам).

- разрабатывать систему мониторинга по конфликтным ситуациям.

Психолог, работающий в компании на постоянной основе, чаще всего, является сотрудником отдела кадров. Он может участвовать в проведении собеседований при приеме на работу, давая оценку личных качеств кандидата; проводить тренинговые занятия с персоналом, обеспечивая обратную связь; заниматься консультативной работой, помогая разобраться сотрудникам в вопросах трудового процесса и даже в личных проблемах. Также психолога привлекают к регулярному оцениванию результативности труда (персональным аттестациям). [31]

Основными задачами штатного психолога в ОАО «РАТА» будут являться: снижение конфликтов в организации; устранение социально-психологической напряженности среди сотрудников; уменьшение текучести кадров.

Психолог выполняет следующие должностные обязанности:

Изучает влияние психологических, экономических и организационных факторов производства на трудовую деятельность работников предприятия в целях разработки мероприятий по улучшению их условий труда и повышения эффективности работы.

Выявляет наиболее актуальные вопросы и проблемы, требующие решения (текучесть кадров, нарушения трудовой дисциплины, малоэффективный труд), определяет пути устранения причин, их вызывающих.

Разрабатывает профессиограммы и детальные психологические характеристики профессий рабочих и должностей служащих, определяемые влиянием производственной среды на нервно-психическое напряжение работающего, дает рекомендации относительно условий оптимального использования личных трудовых возможностей человека с учетом перспективы развития его профессиональных способностей.

Готовит предложения руководству и участвует в реализации мероприятий, направленных на повышение производительности труда и удовлетворенности трудом.

Участвует в осуществлении мер по производственной и профессиональной адаптации молодых специалистов и рабочих.

Разрабатывает и применяет на практике методики оценки организационной культуры, морально-психологического климата и стилей управления в компании и предоставляет руководству систематизированную информацию и рекомендации по результатам изучения.

Участвует в реализации мероприятий по формированию и транслировании корпоративной культуры и улучшению социально-психологического климата в коллективе.

Консультирует руководителей подразделений по вопросам психологии управления, рекламы, ведения переговоров, работы с персоналом и клиентами.

Отбирает адекватные поставленным задачам методы и методики диагностики персонала и проводит диагностику, дает качественный анализ и интерпретацию результатов диагностики и рекомендации руководителям подразделений.

Проводит собеседования с соискателями и увольняющимися сотрудниками.

Систематически проводит анализ обратной связи по результатам реализации проводимых мероприятий, вносит изменения в проводимые мероприятия.

Выполняет отдельные служебные поручения своего непосредственного руководителя.

Рассчитаем затраты на введение должности штатного психолога в таблице 9.

Таблица 9

Затраты на введение должности штатного психолога

Общие затраты на организацию рабочего места штатного психолога составляют 36 800 рублей.

Так как штатный психолог будет являться сотрудником отдела кадров, то введение этой должности не изменит организационную структуру предприятия.

Оценка экономической эффективности от введения должности штатного психолога.

По данным предприятия коэффициент текучести кадров на начало 2010 года равен 10,3%. После введения должности штатного психолога этот показатель снизится до 9,4%. Рассчитаем эффект от уменьшения текучести кадров:

 [29]

где Зн – затраты на новичка (Зн = Зот/Рот, Зот - затраты на отбор персонала, Рот- количество отобранных кандидатов),

Р – среднесписочная численность работников,

Кт1,2 – коэффициент текучести соответственно на начало и конец года, равный числу уволенных работников деленному среднесписочную численность работников (Рув/Р).

Среднегодовые затраты на отбор персонала в ОАО «РАТА» составляют 24 500 руб. В среднем отбирается за год 18 человек. Следовательно,

Зн=24500/18=1361,1 (руб.)

Тогда эффект от снижения текучести кадров после введения должности штатного психолога составит:

Эт=1361,1*231(10,3-9,4)= 282972,69 (руб.)

Тогда экономический эффект от введения должности штатного психолога составит:

Э = Эт - З = 282972,69– 450960 = -167987,31,

Где З – годовые затраты на психолога.

То есть введение должности штатного психолога будет неэффективным, так как эффект от уменьшения кадров не покроет затраты на него в год.

Б) Проведение психологического мониторинга два раза в год с целью выяснения причин возникновения конфликтов и их урегулирования.

Психологический мониторинг заключается в том, что два раза в год квалифицированный специалист будет анализировать организационный климат с целью выявления, предотвращения и профилактики конфликтов на предприятии.

Мониторинг будет проходить в несколько этапов:

1 этап - подготовительный. Уточнение потребностей в информации, формулирование проблемы, определение объекта и предмета исследования, постановка целей и задач мониторингового исследования, обоснование выборки и деление её на определенные группы, выделение и научное обоснование показателей мониторинга, подбор и научное обоснование применяемых методов и методик, уточнение процедуры проведения и разработка инструкции проведения мониторинга, создание компьютерной методики для обработки результатов, согласование сроков и графиков работ.

2 этап - пилотное проведение мониторинга. Проведение пилотного исследования на небольшой группе сотрудников, обработка и анализ данных, корректировка содержания анкет, методик и инструкций.

3 этап - полевая стадия исследования. Проведение масштабного мониторинга, сбор первичной эмпирической информации по всему персоналу.

4 этап - обработка и анализ информации. Обработка информационного материала, обсуждение полученных результатов, создание аналитической справки для органов управления по результатам мониторинга.

5 этап - составление рекомендаций.[32]

Работа психолога будет благоприятно влиять на атмосферу в трудовом коллективе, психологические тренинги будут снижать напряженность, связанную с работой и взаимоотношениями в коллективе.

Затраты на привлечение услуг специализированного психолога для проведения мониторинга составляют 68 000 рублей.

Оценка экономической эффективности психологического мониторинга

1). Изменение коэффициента социально-психологической напряженности среди сотрудников.

После проведения психологического мониторинга снизится уровень противоречий интересов работников до 65%, неудовлетворенность организацией трудовой деятельности уменьшится до 54%, а неудовлетворенность условиями труда сократится до 20%. Тогда коэффициент социально-психологической напряженности будет равен:

К0 = (x1 + x2 + x3 + x4) / n

К0 = (0,65+0,54+0,20+0,08)/2=0,73

Тогда,

∆К=К-К0=0,88-0,73=0,15

Таким образом, после проведения психологического мониторинга уровень социально-психологической напряженности в трудовом коллективе снизится на 15%, следовательно, улучшатся взаимоотношения среди сотрудников, уменьшится текучесть кадров, и сократится число конфликтов в организации.

2). Эффект от уменьшения текучести кадров.

По предварительным прогнозам коэффициент текучести после проведения мониторинга будет равен 9,7%.

Рассчитаем эффект от уменьшения текучести кадров:

Зн=24500/18=1361,1 (руб.)

Эт=1361,1*231(10,3-9,7)= 188648,46 (руб.)

Так как затраты на проведение мониторинга 2 раза в год составляют 68 000*2=136 000 рублей, то общий эффект будет равен:

Э = Эт - З = 188648,46 - 136000 = 52648,46 (руб.),

Где З – годовые затраты на проведение мониторинга.

Таким образом, можно сделать вывод, что проведение психологического мониторинга будет благоприятно влиять на атмосферу в коллективе, так как снизится уровень социально-психологической напряженности на 15%, а также вследствие снижения текучести кадров и уменьшения конфликтов, предприятие будет иметь прибыль в размере 52648,46 рублей в год.

Выводы по третьей главе

Люди ведут себя в конфликтных ситуациях по-разному. Для определения, как будет действовать сотрудник в ситуации конфликта, его следует протестировать. Поэтому было решено провести исследование социально-психологического климата в коллективе, в рамках которого применялись две методики: диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса и диагностики самооценки степени конфликтности.

В результате было установлено, что респонденты используют в своей деятельности практически все стратегии поведения. Но наибольшее количество баллов у большинства респондентов приходится на тактику избегания, ухода от конфликта.

Полученные данные позволили предположить, что использование тактики избегания может быть вызвано потребностью в признании, стремлением соответствовать одобряемому авторитетом образцу поведения. В связи с этим респондентам был предложен тест диагностики самооценки конфликтности.

Результаты этого теста свидетельствуют о неконфликтности сотрудников ОАО «РАТА».

Проведя анализ ранговой корреляции, мы выяснили, что конфликтные личности выбирают соперничество в качестве стратегии поведения в конфликтной ситуации. Это подтверждает корреляция между стратегией избегания (по К. Томасу) и степенью конфликтности личности - неконфликтные люди в группе испытуемых предпочитают уход от конфликта.

Помимо этого было выявлено, что личности, у которых наименьшие значения по шкале рангов (конфликтности) выбирают в качестве способа взаимодействия сотрудничество. Также была обнаружена связь между стратегией сотрудничества и самооценкой уровня конфликтности, т.е. люди, считающие себя неконфликтными, склонны к сотрудничеству в конфликтной ситуации.

Как мы и предполагали в предыдущей части, главной причиной конфликтов в организации является социально-психологическая напряженность в коллективе. Это, несомненно, будет отражаться на результатах работы предприятия в целом.

В связи с этим мы предложили ввести должность штатного психолога, который бы выявлял и предотвращал возникновение конфликтов в ОАО «РАТА». Но рассчитав все затраты на введение новой должности и эффект от снижения текучести кадров, мы выяснили что введение штатного психолога будет неэффективным, и организация понесет убытки. Поэтому мы предложили проводить психологический мониторинг два раза в год. Затраты на него значительно ниже, чем введение должности психолога. Также проведение психологического мониторинга будет благоприятно влиять на атмосферу в коллективе, так как снизится уровень социально-психологической напряженности на 15%, и вследствие снижения текучести кадров и уменьшения конфликтов, предприятие будет иметь прибыль в размере 52648,46 рублей в год.

Заключение

Конфликт - это важнейшая сторона взаимодействия людей в обществе, это форма отношений между потенциальными или актуальными субъектами социального действия, мотивация которых обусловлена противостоящими ценностями и нормами, интересами и потребностями.

В жизни не бывает бесконфликтных организаций: важно, чтобы конфликт не был разрушительным. Задача менеджера — спроектировать конструктивный, разрешаемый конфликт. Последствия конфликта зависят в основном от того, насколько эффективно управляет им менеджер.

Существует многовариантная типология конфликта в зависимости от тех критериев, которые берутся за основу. Существуют четыре основных типа конфликта: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт.

В общем виде можно определить три класса причин возникновения конфликтов: социально; социально-психологические; социально-демографические.

Процесс разрешения любого конфликта складывается из трех этапов: диагностика конфликта; разработка стратегии разрешения и технологии; непосредственная практическая деятельность по разрешению конфликта — реализация комплекса методов и средств.

Существуют пять стилей поведения индивидов в конфликтной ситуации: стиль конкуренции, уклонения, сотрудничества, компромисса, приспособления.

Открытое акционерное общество «РАТА» осуществляет перевозку пассажиров на транспорте общего пользования по государственному или областному заказу. Миссия предприятия - это максимальное удовлетворение клиентов в транспортных услугах с высокой степенью надежности и комфорта, обеспечение своевременности и безопасности перевозки пассажиров.

На ОАО «РАТА» большая часть работников – люди в возрасте 30-49 лет. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений, что приводит к возникновению конфликтных ситуаций на ОАО «РАТА».

Основными причинами организационных конфликтов в ОАО «РАТА» являются: недовольство организацией трудовой деятельности; противоречия между интересами работников и их функциями в трудовой деятельности; неудовлетворительные условия труда; личные претензии и амбиции работников.

Также мы выяснили, что в ОАО «РАТА» слишком высокий уровень социально-психологической напряженности в трудовом коллективе, что и является главной причиной возникновения конфликтов.

На предприятии не ведется никакой фиксации конфликтных ситуаций.

Для определения, как будет действовать сотрудник в ситуации конфликта, было решено провести исследование социально-психологического климата в коллективе, в рамках которого применялись две методики: диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса и диагностики самооценки степени конфликтности.

В результате было установлено, что респонденты используют в своей деятельности практически все стратегии поведения. Но наибольшее количество баллов у большинства респондентов приходится на тактику избегания, ухода от конфликта.

Полученные данные позволили предположить, что использование тактики избегания может быть вызвано потребностью в признании, стремлением соответствовать одобряемому авторитетом образцу поведения. В связи с этим респондентам был предложен тест диагностики самооценки конфликтности. Результаты этого теста свидетельствуют о неконфликтности сотрудников ОАО «РАТА».

Проведя анализ ранговой корреляции, мы выяснили, что конфликтные личности выбирают соперничество в качестве стратегии поведения в конфликтной ситуации. Это подтверждает корреляция между стратегией избегания (по К. Томасу) и степенью конфликтности личности - неконфликтные люди в группе испытуемых предпочитают уход от конфликта.

Также выявили главное: руководитель должен стараться быть как можно более гибким и вариативным. Использовать разные тактики, вести себя по-разному, но всегда эффективно. Помнить, что сила руководителя – в его гибкости и умении с каждым партнером или подчиненным найти общий язык.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8