Стимулирование и мотивация к труду персонала организации
Мотивация не
есть только вопрос раздачи наград. Людям требуется знать, что их ожидает в
случае некомпетентного или недобросовестного выполнения своих служебных
обязанностей, какие взыскания могут быть на них наложены за то или иное нарушение.
Метод взысканий, если они наложены справедливо и не являлись неожиданностью для
сотрудника, мотивирует его к улучшению своей работы.
Мотивирование через саму работу использует внутренние стимулы
интереса к работе, чувства удовлетворения от процесса работы от возможности
проявить свои способности, собственные силы при принятии решений и выполнении
производственных задач.
Поощрение достижений сотрудников мотивирует их к улучшению
дальнейшей деятельности, если это поощрение разнообразно: сама система зарплаты
устроена так, что связывает награду с достижениями, а также требуется поощрение
людей через повышение их ответственности и самостоятельности (внутренняя
награда) и создание возможности повышения статуса, продвижения в карьере
(внешняя награда). Поощрения мотивируют лишь тогда, когда они заслужены и
человек сознает это. И они обесцениваются, если раздаются и получаются,
незаслуженно «налево и направо».
Упражнение в
руководстве, применение руководства как ключевого фактора мотивации позволяет,
улучшать эффективность деятельности персонала, ибо умелое, руководство
способствует развитию сопричастности и идентификации, прояснению ролей и целей,
развитию группового духа. Большое значение имеет личность и стиль управления
руководителя.
Руководитель должен иметь в виду две цели: снизить уровень
неудовлетворенности подчиненных, улучшив положение с регуляторами мотивации, и
увеличить уровень удовлетворенности, усилив главные мотиваторы (которые реально
увеличивают выделение энергии у подчиненных).
В общем виде выделяют следующие методы стимулирования
результативности труда:
-
экономические
методы (денежные поощрения либо наказания в виде лишения премий, штрафов);
-
целевой
метод (постановка перед подчиненным конкретных и ясных трудовых целей повышает
его активность);
-
метод
расширения и обогащения работ;
-
метод
соучастия или привлечения работников (работники участвуют в совместном принятии
решений, что повышает их активность и удовлетворенность работой) [5, C. 215].
Результативность работы подчиненных зависит также от
психологического климата в трудовом коллективе и стиля управления применяемого
руководителем.
Основным фактором повышения продуктивности является
научно-технический прогресс. Его реализация в значительной, степени зависит от
разработки систем и методов управления, обеспечивающих стремление людей к
нововведениям, к рационализаторским предложениям по улучшению продукции
технологии и условий труда. Чем выше инициатива и творческая активность
сотрудников, тем выше конкурентоспособность и эффективность фирмы.
Таким образом, стало ясно, что отсутствие мотивационных моделей на
наших предприятиях будет снижать эффективность действующих систем управления и
социально-экономическую деятельность трудовых коллективов. Очевидно, что
зарплата – это далеко не единственная форма поощрения, возможны и другие самые
разнообразные поощрения. Вместе с тем становится ясным, что мотивационные
модели могут приводить как к положительным, так и отрицательным
социально-экономическим последствиям.
Рассмотрев основной теоретический материал по мотивации и
стимулированию персонала, возникает потребность изучить особенности
стимулирующих программ российских предприятий и проанализировать основные
факторы, повышающие трудовую мотивацию сотрудников. Именно этим проблемам
посвящен следующий раздел курсовой работы.
2.
Управление стимулированием и мотивацией труда персонала
2.1
Отличительные особенности систем мотивации персонала в организациях России от
организаций других стран
Разумеется,
что мотивационные и стимулирующие мероприятия, проводимые в Российской
Федерации и за рубежом во многом различаются.
Отличительные
особенности систем мотивации предприятий России от систем мотивации предприятий
других стран весьма существенны по многим параметрам. Но прежде всего:
Первой отличительной
особенностью развития систем мотивации является тот факт, что в
производственно-хозяйственной деятельности предприятий России длительное время
широко использовалась в практической деятельности преимущественно одна –
единственная мотивационная модель «кнута и пряника», которая и сегодня не
утратила своего применения.
Вторая отличительная
особенность систем мотивации состоит в том, что модели мотивации нашей страны
были и остаются стандартизированными и незыблемыми, всякое отклонение от этих
стандартов считается нарушением существующих нормативных законодательных актов
и локальных нормативных документов, которые базируются и функционируют на
основе законодательных актов. Поэтому менеджеры высшего уровня управления четко
соблюдали эти принципы (повременная, сдельно-премиальная системы оплаты и их
разновидности, премиальные системы).
Третья отличительная
особенность состояла в том, что мотивационные системы способствовали не только
уравнительности в системах оплаты труда и премирования данной категории работников,
но и сохраняли тенденцию стимулирования в равном объеме лучшего и худшего, так
как размер должностного оклада управленцев одной квалификационной категории
оплачивался одинаково, независимо от трудового вклада. Таким же методом
осуществлялось премирование. Выплата премии независимо от итогов труда и даже
незначительный отрыв премии от достигнутых результатов искажает их сущность,
превращает в механическую добавку к основной заработной плате.
Четвертая отличительная
особенность применения мотивационных систем заключается в том, что трудовой
вклад, оценивался необъективно, формально, что приводило к равнодушию и не
заинтересованности как в индивидуальных, так и коллективных результатах труда,
снижало социальную и творческую активность [7, C. 110].
Неэффективность
функционирования действующих систем оценки можно подкрепить результатами ранее
проведенного исследования на российских предприятиях. Достаточно сказать, что
только 38,4% опрошенных ответили, что действующие критерии оценки учитывают
результаты труда, 50,3% - учитывают частично, 11,3% - не учитывают.
Пятая отличительная
особенность состояла в том, что мотивационные модели, действующие в России,
полностью исключали возможности инженерно-управленческих работников в области
развития неспециализированной карьеры и развития совмещения должностей. Лишь за
последние годы необходимость развития неспециализированной карьеры и совмещения
должностей стала признаваться.
Шестая отличительная
особенность мотивационных систем России состояла в том, что социальное
стимулирование трудовой деятельности данных категорий работников осуществлялось
преимущественно без учета результатов индивидуального труда, так как
социальными благами коллективного труда пользовались как работники, достигшие
высоких показателей в работе, так и работники, не проявляющие особого интереса
к трудовой деятельности. Например, предприятие создало прекрасную
социально-бытовую базу (сеть дошкольных, лечебных учреждений, профилакториев и
баз отдыха, спортивных сооружений).
Созданные
коллективным трудом социальные блага предоставлялись в первую очередь рабочим и
только затем инженерно-управленческому персоналу, так как главной
производительной силой считался рабочий, а не работники интеллектуального
труда, чьи творческие идеи рабочие воплощали в реальную жизнь. Более того, если
рабочий трудился малопроизводительно, нарушал правила внутреннего распорядка,
но отличался плохим здоровьем, ему в первую очередь предоставлялись социальные
блага.
Седьмая отличительная
особенность мотивационных систем состояла в том, что ни одна из мотивационных
моделей предприятий капиталистических стран не предусматривала и не
предусматривает сегодня блока моральных стимулов, так как в них в основном
находят отражение стимулы материальные, социально-материальные, натуральные и
социальной карьеры.
Восьмая особенность в развитии
мотивации состоит в том, что стимулирование рассматривалось, как правило, через
призму социалистического соревнования. И думается, соревнование, если отбросить
идеологические догмы, не только не изжило себя, но по-прежнему должно являться
одним из движущих мотивов повышения социальной и творческой активности
работников в ускорении темпов научно-технического прогресса. В противовес
России соревнование как таковое широко используется в фирмах Германии, США,
Японии и других стран [7, C. 110].
Механизм
реализации каждого из блоков модели мотивации зависит, прежде всего, от желания
или нежелания конкретного предприятия России, а также от специфических условий,
которые характерны для инженерных коллективов, где будет апробироваться данная
мотивационная модель. Причем общие тенденции применения мотивационных моделей
на предприятиях развитых стран свидетельствуют о том, что ни одна из
мотивационных моделей не способна полностью устранить противоречия в стимулировании
труда наемных работников, в том числе инженерно-управленческих. Такое положение
не позволяет добиться полного развития личности и её самореализации [7, C. 111].
Таким образом, выделив основную специфику систем мотивации
персонала в организациях России, отличающую её от организаций других стран,
возникает необходимость рассмотрения особенностей современных российских систем
симулирования и трудовой мотивации, применяемых на сегодняшний день. Изучению
именно этой проблемы посвящёна следующая глава.
2.2 Стимулирование и мотивация персонала к труду в современных
организациях
Персонал, как известно, является ведущим активом предприятия. Но
именно реальный процесс мотивации и стимулирования, в зависимости от своего
состояния, может или сохранять и увеличивать этот актив, или превращать его в
пассив. Руководители, являясь непосредственными участниками данного процесса и
«полномочными представителями системы стимулирования» на предприятии (в
организации, учреждении) индивидуально понимают значимость связок «мотивы и
стимулы», «мотивация и стимулирование» [8, C. 26]. Изучим, что же
нового появилось в этой области.
В 2004-2005 учебном году Консалтинговой компанией ООО
"РЕГУЛ-КОНСАЛТ" был проведен ряд семинаров-тренингов по современным
технологиям управления персоналом, центральной частью которых являются вопросы
развития мотивации и совершенствования систем стимулирования персонала.
Семинары были организованы на ряде крупнейших российских предприятий, как в
Москве, так и в регионах [9, C. 65].
С сожалением следует отметить, что многие участники семинаров
впервые для себя лично поняли разницу между понятиями «мотив» и «стимул»,
«мотивация» и «стимулирование».
Напомним, что мотивы - это внутренние побудители отдельного
человека-работника (индивидуальные мотивы), группы людей (групповые мотивы) или
коллектива (коллективные мотивы).
Понятия «мотивация» и «мотивирование» используются не только в
смысле формирования индивидуальных, групповых и коллективных мотивов, но и
обозначения процесса влияния стимулов на мотивы для получения требуемого уровня
мотивированности.
В свою очередь, относительно отдельного работника, группы или
коллектива стимулы выступают как внешние побудители в труде,
деятельности и работе, которые ему адресует предприятие. А система
стимулирования определяется и конструируется на предприятии исходя из его
возможностей, целей и уровня профессионализма руководителей [9, C. 65].
Исходя из такого понимания мотивов и стимулов, а также
соответственных систем мотивации и стимулирования, участники семинаров выходили
на их различные соотношения в текущей практике управления предприятием.
Соотношение первое: чем больше система стимулирования соответствует
мотивации работника, группы, коллектива, чем сильнее ее действие, тем выше
эффективность действия стимулов.
Это простое и вроде бы понятное, на первый взгляд, соотношение в
отечественной практике управления предприятиями длительное время было лишено
необходимого информационно-аналитического подкрепления по знанию мотивации
своего персонала. Поэтому практика стимулирования на многих российских
предприятиях базировалась и продолжает базироваться на неком внутреннем
ощущении руководителями мотивации своего персонала.
Соотношение
второе (или обратное): чем меньше система стимулирования соответствует мотивации работника,
группы, коллектива, тем слабее ее действие и тем ниже эффективность действия
стимулов [9, C.
66].
Такое соотношение возникает по различным причинам, но главной
среди них является, как отмечали участники семинаров, незнание мотивации,
или отсутствие необходимой аналитической информации.
Используемые в рамках проведенных семинаров авторские методики по
оценке систем стимулирования и обсуждение оценочной информации позволили
выявить их типичные слабости, или «болезни».
Первая типичная слабость заключается в том, что руководители, как правило,
рассматривают систему стимулирования в узком спектре стимулов, а работники – в
более широком.
Руководители обычно относят к стимулам три классические группы.
-
Методы
материального стимулирования - виды заработной платы, доплаты, надбавки, премии,
компенсации, материальная помощь и (в акционерных обществах) дивиденды и
корпоративные опционы.
-
Социальный
пакет –
оплата предприятием в том или ином процентном соотношении различных услуг и/или
выполнение определенных социальных обязательств перед своими работниками.
-
Методы
морального стимулирования, находящие выражение, в принципе, в различных средствах
морального поощрения.
-
Работники
рассматривают систему стимулирования в более широком спектре, добавляя к этому
делению следующие группы.
-
Методы
организационного стимулирования, для которых характерны изменения в организации
труда: гибкий рабочий день или график; частичное выполнение работы дома (так
называемая телеработа); участие в совещаниях, заседаниях «не отходя от рабочего
места» и прочее.
-
Условия
труда – санитарно-гигиенические,
материально-технические, информационные, социально-бытовые,
социально-психологические, условия социальной защиты, помощи, пространственные,
эстетические, темпоритмические.
-
Стиль
непосредственного руководителя, находящий выражение в проявлениях его
индивидуальных особенностей [9, C. 67].
В данном отношении следует отметить следующую закономерность.
Методы морального стимулирования являются наиболее доступными для
руководителей, но их палитра в практическом использовании, как правило,
довольно бедна. Это, как выяснилось, объясняется тремя причинами:
-
взгляд
на стимулирование как на систему и процесс, имеющий преимущественно денежное
выражение;
-
никто
не учил и не учит руководителей организационным и социально-психологическим
технологиям использования этих методов;
-
укоренившиеся
представления, с одной стороны, о легкости и даже «советскости» этих методов
(благодарность, ценный подарок, почетная грамота, фотография на Доске почета),
а с другой – чрезмерная бюрократизация, например, процесса представления
работников к награждению орденами, медалями, присвоению почетных званий.
Вторая типичная слабость системы стимулирования состоите том, что
руководители рассматривают ее с чисто формальных позиций (то есть наличие прав
по применению тех или иных методов), а подчиненные – как с формальных, так и с
неформальных.
Работники предприятий делят методы стимулирования на следующие
группы:
-
жесткие - зафиксированные
(документами) в системе стимулирования и используемые в соответствии с
установленными и утвержденными внутрикорпоративными правилами. К ним относятся
методы первой, второй, третьей и четвертой групп;
-
полужесткие - частично
зафиксированные и частично не зафиксированные (в зависимости от практики
предприятия). В их состав работники включают частично методы из четвертой и
пятой групп;
-
мягкие, которые во многом
зависят от стилевых особенностей руководителя и уровня его профессионального
мастерства (шестая группа). Мягкие методы работники увязывают со стилевыми
особенностями руководителей, поскольку здесь имеется так называемое поле для
гибкого маневра [9, C. 67].
По мнению работников предприятий, большинство руководителей
тяготеют к использованию жестких методов. Хотя приводились примеры того, как
некоторые высокопрофессиональные руководители расширяют арсенал методов
стимулирования за счет полужестких и особенно мягких методов. Например, можно
работнику объявить благодарность в приказе. Поскольку у руководителя
подразделения нет такого права, он придерживается установленного порядка, то
есть выходит с соответствующим ходатайством к руководителю предприятия. В
результате бюрократическая машина закручивается, теряется время, и
эффективность такого поощрения резко снижается. Но ведь благодарность можно
объявить устно, перед коллективом подразделения, в ходе повседневного общения.
То есть наряду с формальным вариантом метода имеются мягкие его разновидности,
отличающиеся большей оперативностью и большим «откликом» (эффективностью).
И, наконец, третья типичная слабость систем стимулирования
заключается в том, что они используются, как правило, без обратной связи.
Большинство работников предприятий (а среди них были и с большим
стажем работы) впервые в жизни участвовали в тренинге, посвященном оценке той
формальной (жесткой) системы стимулирования, которую на сегодняшний день имеет
каждый из них на своем предприятии. Далее было предложено дополнить эту систему
в соответствии с индивидуальной мотивацией, то есть «что бы я хотел(а) еще
иметь среди формальных стимулов». И в результате список стимулов был серьезно
дополнен [9, C.
68].
При этом на многих предприятиях не использовались и не
используются какие-либо формы и методы оценки работниками системы
стимулирования. То есть получается мотивационно-стимулирующий парадокс:
работнику адресуется некий набор формальных стимулов, а как он их воспринимает
и оценивает, никого не интересует. От работника ожидаются только результаты
работы. Такое «стимулирующее равнодушие» - весьма характерная черта российской практики.
Таким образом, практической закономерностью в области мотивации и
стимулирования работы персонала является наличие более широкого спектра внешних
и внутренних мотивов, а также методов стимулирования, чем официально
используется на предприятии. И это связано с индивидуальными особенностями как
руководителей, так и подчиненных. Поэтому, как ни банально это звучит, знание
индивидуальных особенностей каждого работника помогает лучше понять его
мотивационное и стимулирующее поле, а также стратегии поведения, что, в свою
очередь, помогает руководителю осуществлять правильную мотивационную политику.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6
|