Сучасні моделі мотивації в управлінні

Теорія справедливості Стейсі Адамса вивчає уявлення співробітників організації про те, наскільки об'єктивно менеджмент оцінює їх трудовий внесок у порівнянні з іншими працівниками. Теорія припускає, що, оцінюючи індивідуальну винагороду за досягнуті в процесі праці результати, співробітники організації прагнуть до соціальної рівності.

Відповідно до теорії справедливості, у тому випадку, коли індивід оцінює отриману ним винагороду як приблизно рівну оплаті праці інших співробітників, що досягай аналогічних результатів, він сприймає відношення менеджменту до нього особисто як чесне і неупереджене. Рівність винагороди оцінюється за співвідношенням "входу" і "виходу". Трудовий вихід - це зарплата, визнання, просування по службі, інші вигоди, а вхід - освіта, досвід, докладені зусилля і здібності. Індивідуальне співвідношення входу і виходу порівнюється з аналогічними пропорціями інших членів робочої групи чи деякого середнього по групі. Відчуття справедливості виникає тоді, коли співвідношення індивідуального виходу і входу приблизно дорівнює пропорції виходів і входів колег [14 ст. 394].

Теорію справедливості С. Адамса можна зобразити за допомогою формули:

 [10 ст. 164].

Якщо баланс співвідношень вхід/вихід порушується, у співробітника виникає відчуття несправедливості. Таке може відбутися, наприклад, якщо людина з високим рівнем освіти чи великим досвідом одержує таку ж зарплату, як той, що тільки-но поступив на роботу, менш освічений співробітник. Можлива і зворотна нерівність: якщо працівник виявляє, що одержує більшу винагороду за ту ж роботу, що виконують його колеги. У такому випадку в нього може виникнути потреба виправити цю несправедливість. Можливо, підвищиться інтенсивність зусиль працівника, він прийме рішення про необхідність отримання додаткової освіти, а то й задумається про можливість зниження свого заробітку. Коли індивід відчуває несправедливість, у нього виникають внутрішні суперечності, що мотивують до досягнення балансу

До найбільш поширених способів усунення нерівності відносяться:

•  Зміна виходу. Можливо, індивід прийме рішення про необхідність збільшення винагороди (зажадає збільшення зарплати чи надання йому більш просторого офісу).

•  Зміна входу. Людина може вибрати й інший шлях, зменшуючи докладені в процесі праці зусилля. Наприклад, працівник, що сприймає зарплату як непомірно малу, починає гірше працювати чи "опускається" до прогулів. Якщо працівник вважає, що йому переплачують, він може підвищити інтенсивність праці.

•  Зміна уявлень. Дослідження показують, що в тому випадку, коли індивіду не вдається впливати на вхід чи вихід, можливе коригування його уявлень про справедливість. Він може штучно завищити статус своєї роботи чи якось вплинути на уявлення інших людей про свій заробіток, що дозволяє відновити внутрішню рівновагу.

•  Звільнитися. Якщо людина почуває, що до неї відносяться несправедливо, вона може прийняти рішення залишити роботу, розраховуючи знайти нову, з більш сприятливим балансом входу і виходу.

Менеджери повинні пам'ятати, що їхні підлеглі оцінюють свою винагороду, порівнюючи її з оплатою праці й інших вигод колег. Збільшення заробітної плати чи призначення на більш високу посаду, які сприймаються як несправедливі стосовно інших співробітників, не роблять мотивуючого впливу. У деяких організаціях, наприклад, використовують подвійну систему оплати праці: новачки одержують набагато менше, ніж досвідчені працівники, що споконвічно створює основу для несправедливості. Несправедливість в оплаті створює тиск на працівників, що часом виявляється занадто великим. І тоді вони намагаються змінити свої уявлення, змінити саму систему чи приймають рішення залишити роботу. Кваліфікований менеджер завжди прагне до того, щоб підлеглі сприймали його рішення як справедливі. У протилежному випадку мотивація співробітників до праці істотно знижується [14 ст. 394].

Лайман Портер і Едвард Лоулер розробили комплексну прецесійну теорію мотивації з елементами теорії очікувань і теорії справедливості (мал.6). Згідно з моделлю Портера-Лоулера, досягнуті результати залежать від зусиль співробітника, його здібностей і характерних особливостей, а також усвідомлення ним своєї ролі. Рівень його зусиль буде визначатися цінністю винагороди і ступенем впевненості в тому, що ці зусилля справді будуть достойно нагороджені. Більше того, за теорією Портера-Лоулера встановлюють співвідношення між винагородою і результатами, тобто людина задовольняє свої потреби за допомогою винагород за досягнуті результати.

Малюнок 6. Схематична модель комплексної теорії Л. Портера і Е. Лоулера [10 ст. 165].

Згідно з моделлю Портера-Лоулера, результати, дорягнуті співробітником, залежать від трьох змінних: затрачених зусиль, здібностей, характерних особливостей людини, а також від усвідомлення нею своєї ролі в процесі праці. Рівень затрачених зусиль, у свою чергу, залежить від цінності винагороди і того, наскільки людина вірить в існування тісного зв'язку між зусиллями і можливою винагородою. Досягнення потрібного рівня результативності може викликати внутрішню винагороду (це почуття задоволення від виконаної роботи, почуття компетентності і самоповаги), а також зовнішні винагороди - похвалу керівника, премію, просування по службі.

Задоволення - це результат зовнішніх і внутрішніх винагород з урахуванням їх справедливості. Задоволення від того, наскільки цінна винагорода насправді. Ця оцінка буде впливати на сприйняття людиною майбутніх ситуацій.

Один з найважливіших висновків Портера-Лоулера полягає в тому, що результативна праця приводить до задоволення.

Це прямо протилежне тому, що думають менеджери. Вони перебувають під впливом ранніх теорій людських стосунків. Ці теорії твердять, що задоволення веде до досягнення високих результатів праці (іншими словами - більш задоволені працівники працюють краще).

Портер і Лоулер, навпаки, твердять, що усвідомлення виконаної роботи приводить до задоволення, і це підвищує результативність.

У підсумку модель Портера-Лоулера внесла основний вклад у розуміння мотивації. Ця модель показує, наскільки важливо об'єднати такі поняття, як зусилля, здібності, результати, винагорода, задоволення і сприйняття в рамках єдиної пов'язаної системи. [14 ст. 396].

Теорія результативної валентності Дж. Аткінсона стверджує, що успіх, реалізація здібностей, мотивація діяльності залежать від прагнення індивіда досягнути успіху чи уникнути негативної оцінки [10 ст. 164].

Теорія Лайкерта поєднує проблеми рентабельності організації і людських стосунків. Він вважав, що вирішення людських проблем безпосередньо впливає на ефективність діяльності організації, висока продуктивність є результатом переконаності персоналу в необхідності продуктивної праці і що кожний працівник прагне відчувати певну відповідальність. Погляди Лайкерта стали основою партисипативного менеджменту [19 ст. 280].

Відповідно до теорії партисипативного (спільного) управління активна участь працівників у житті організації (залучення працівників до прийняття рішень, колективне виконання поставлених завдань, участь у колективних формальних і неформальних заходах, що культивують корпоративний дух тощо), спілкування з колегами підвищують задоволення роботою, внаслідок чого вони працюють якісніше та продуктивніше. Метою теорії є підвищення рівня задоволення працівників своєю роботою, внаслідок чого досягається інша ціль — зростання ефективності функціонування організації. Ця теорія орієнтується на досягнення вторинних потреб працівників. Для її застосування не потрібно значних ресурсів, а необхідна лише відповідна організація роботи підлеглих [10 ст. 164].

Теорії мотивації дають змогу менеджеру вибудовувати стратегію й тактику впливу на підлеглих, орієнтуючись на конкретні умови функціонування організації та особливості індивідуальної поведінки її персоналу [19 ст. 280].

Однією із найпоширеніших форм управління мотивацією працівників є матеріальне стимулювання (мал.7).

Матеріальне стимулювання — це цілеспрямоване застосування матеріальних стимулів до працівників для впливу на їхню поведінку при вирішенні завдань, що стоять перед організацією [18 ст. 126].

Система матеріальних стимулів праці складається з різноманітних взаємодоповнювальних спонукальних мотивів, пов'язаних єдиним процесом створення матеріальної зацікавленості у здійсненні трудової діяльності.

Малюнок 7. Зміст матеріального стимулювання праці [10 ст. 166].

Формування систем матеріальних стимулів охоплює три етапи: встановлення цілей, ресурсне забезпечення і побудову систем матеріальних стимулів. Використання систем матеріальних стимулів полягає у їх впровадженні та управлінні ними. Розподіл заробітної плати передбачає оцінку кількості та якості затраченої праці, а також здійснення на її основі матеріального заохочення і матеріальних санкцій.

Визначені під час формування систем матеріальних стимулів праці умови і порядок стимулювання включають види, характер і розміри матеріального заохочення, матеріальних санкцій. У процесі формування і використання систем матеріальних стимулів закладаються необхідні спонукальні мотиви трудової діяльності, здійснюється орієнтація працівників на конкретні поточні й кінцеві результати, створюється матеріальна зацікавленість у вдосконаленні виробництва, прискоренні науково-технічного прогресу, зменшенні витрат, реалізуються колективні й особисті економічні інтереси працівників, забезпечується перспектива підвищення матеріального благополуччя [10 ст. 165].

Заробітна плата — винагорода, розрахована здебільшого в грошовому еквіваленті, яку відповідно до трудового договору власник чи уповноважений ним орган виплачує працівникові за виконану ним роботу.

Існують дві основні форми оплати праці: погодинна і відрядна [8].

За погодинної форми розмір заробітку залежить від тарифного розряду робітника і кількості відпрацьованого часу. Застосовується на виробничих процесах, де головну роль відіграє якість продукції. Кількість продукції, виробленої за одиницю часу, не залежить від індивідуальних зусиль робітника (наприклад, автоматизоване виробництво); неможливо чи важко точно визначити норми виробітку.

Відрядна оплата праці передбачає оплату залежно від фактично виконаного обсягу робіт у натуральних показниках (одиницях готової продукції) і встановлених нормативів заробітної плати (розцінок) на одиницю готової продукції.

Відрядна оплата застосовується переважно на тих роботах, де висока частка ручної праці, роботу можна нормувати з достатньою точністю [18 ст. 126].

Висновок

Мотивація – це визначення того, як забезпечити максимальну віддачу підлеглих через розуміння їх способів дій, мотивів, причин їх хорошої і поганої роботи, використання цієї інформації і цілого набору засобів спонукання підлеглих для досягнення найвищого рівня продуктивності.

Протягом історії менеджменту сформувалися достатньо обґрунтовані теорії мотивації, покладені в основу прикладних механізмів мотивування працівників.

Сучасні моделі мотивацій опираються на змістові та процесуальні теорії мотивації. Змістові теорії мотивації аналізують чинники, що впливають на мотивацію. В них робиться спроба дати відповідь на питання про те, що всередині людини спонукає її до діяльності. Найбільш ефективними з них є теорія ієрархії потреб А. Маслоу, теорія набутих потреб Д. Мак-Клелланда, двофакторна модель Ф. Герберга.

Сутність процесуальних теорій мотивації полягає в тому, що за безперечного існування потреб поведінка людини визначається насамперед сприйняттям конкретної ситуації, оцінкою можливих наслідків випраного типу поведінки. Найбільш ефективно впливовішими теоріями є теорія справедливості С. Адамса, матеріальне стимулювання, а також теорія очікування В. Врума.

Так як мотивація працівників займає не останнє місце в управлінні організацією і сучасні теорії мотивацій не доскональні, потреби в людей змінюються, дослідники будуть прагнути до знаходження найбільш ефективного способу впливу на поведінку підлеглих.

Для успішного керівництва людьми кожен менеджер повинен хоч би в загальних рисах уявляти, чого бажають і чого не бажають його підлеглі, які внутрішні та зовнішні мотиви їх поведінки, у якому співвідношенні вони знаходяться, як можна впливати на них і яких результатів при цьому очікувати. Виходячи з цього, він або формує певну мотиваційну структуру поведінки підлеглих, розвиває у них бажані мотиви і послаблює небажані, або здійснює пряме стимулювання їхніх дій.

Знаючи причини виникнення внутрішніх мотивів у підлеглих, керівник має змогу так сформулювати мету, поставити завдання, щоб ці мотиви спрацювали на загальну користь. Крім того, він повинен володіти системою стимулів зовнішнього впливу, які зумовлюють виникнення у співробітників позитивних мотивів до праці.

Серед різноманітних стимулів, що спонукають працівника добре працювати, немає універсальних. Люди по-різному реагують на різні стимули, і навіть в однієї людини реакція на однакові стимули не завжди однозначна. Людина звикає до них і перестає реагувати, тому менеджер повинен володіти арсеналом мотиваційних засобів і постійно його оновлювати, тобто створювати мотиваційне поле для співробітників.

Мотиваційне поле — сукупність ситуаційних чинників, які спонукають виникнення у працівників мотивів до продуктивної діяльності.

Основу мотиваційного поля формують стиль керівництва, який виявляється в поведінці керівника в комунікаціях, вимогливість через формулювання цілей і постановку завдань, оплата праці, система стимулів і стягнень.

Позитивно впливають винагороди за сумлінну працю у вигляді премій, доплат та ін. При цьому важливими є форма і порядок їх отримання. Із радістю вони отримують від підприємства винагороду, яку не можуть собі дозволити, наприклад, святковий обід у фешенебельному ресторані за рахунок фірми, престижну туристичну поїздку та ін.

Крім визнання люди прагнуть постійно відчувати реальну довіру керівництва.

Людина прагне задоволення у різних формах. Однією з них є добрі умови праці. Працівників стимулює хвилююча атмосфера на робочому місці, відчуття загального збудження, діяльності. Надзвичайно позитивну роль відіграє атмосфера єдиної сім'ї, де панують взаємоповага, взаємодопомога і єдність. На великому підприємстві досягти цього непросто. Тому доцільнішим є поділ його на невеликі й економічно незалежні підрозділи. Розміри підрозділів, у яких люди почувають себе вільно, залежать від специфіки виробничо-комерційної діяльності організації.

Відчутно підвищує ефективність праці людей контакт керівництва із сім'ями співробітників, повідомлення їм про успіхи працівників, поздоровлення з пам'ятними датами, вирішення побутових проблем.

Основним чинником мотивування продуктивної праці є заробітна плата.

Оплата праці — грошове вираження вартості робочої сили, її ціна у формі заробітної плати.

Менеджери повинні пам'ятати, що їхні підлеглі оцінюють свою винагороду, порівнюючи її з оплатою праці й інших вигод колег. Збільшення заробітної плати чи призначення на більш високу посаду, які сприймаються як несправедливі стосовно інших співробітників, не роблять мотивуючого впливу. У деяких організаціях, наприклад, використовують подвійну систему оплати праці: новачки одержують набагато менше, ніж досвідчені працівники, що споконвічно створює основу для несправедливості. Несправедливість в оплаті створює тиск на працівників, що часом виявляється занадто великим. І тоді вони намагаються змінити свої уявлення, змінити саму систему чи приймають рішення залишити роботу. Кваліфікований менеджер завжди прагне до того, щоб підлеглі сприймали його рішення як справедливі. У протилежному випадку мотивація співробітників до праці істотно знижується.

Систему стимулів і стягнень треба застосовувати в гармонійному поєднанні моральних і матеріальних стимулів і стягнень.

Менеджер повинен володіти і вміло використовувати широкий арсенал мотиваційних засобів, основними з яких є:

1. Інформування про результати праці. Відсутність інформації про результати власної праці часто породжує фрустрацію — дезорганізацію особистості.

2. Мотивування у процесі обміну досвідом та знаннями між менеджером і підлеглими. Застосування цього засобу передбачає:

— глибокий інтерес керівника до кожної ініціативи, спрямованої на поліпшення справи;

— доброзичливе сприйняття керівником навіть тих ініціатив, що стосуються вдосконалення незначних питань;

— недопустимість відхилення навіть недосконало опрацьованих, нереалістичних пропозицій. Потрібно використати всі можливості для їх доопрацювання;

— доброзичливе обґрунтування неможливості використання запропонованого працівником удосконалення;

— якщо не зовсім вдала ідея підлеглого наштовхне на іншу вдалу думку, необхідно згадати її;

— обов'язковість стимулювання кожної пропозиції щодо вдосконалення роботи.

3. Мотив першого дня роботи. На працівника протягом тривалого періоду відчутно впливає враження від ознайомлення з майбутньою роботою. Тому необхідно дбати про доброзичливу атмосферу в перші години, дні, тижні роботи нового співробітника колективу.

4. Розкриття перспектив службового зростання.

5. Справедлива оплата праці.

6. Професійна гордість. У людей, які пересвідчилися, що їх успіх помічений і належно оцінений, зростає віра у свої сили, готовність до нових досягнень.

7. Участь у прийнятті рішень. У процесах розроблення і прийняття рішень бажана участь рядових виконавців. Вона стимулює їх ініціативу як на цьому етапі, так і на етапі виконання рішення.

8. Еластичність робочого часу. Час, протягом якого працівник повинен перебувати на робочому місці, орієнтуючись на потреби колективу (колег, начальника) чи на обслуговування відвідувачів, не збігається з часом, протягом якого він виконує свої завдання без контакту з людьми. Тривалість другої частини робочого дня (у певних межах) працівник може встановлювати самостійно. Все це стимулює економію робочого часу в найрізноманітніших формах.

9. Недирективна консультація. Вона постає як доброзичливе вислуховування підлеглого, який перебуває у стані емоційного напруження, що відновлює душевну рівновагу і поліпшує його стан. Відверто розповідаючи керівнику про труднощі, працівник поступово заспокоюється, починає раціональніше оцінювати ситуацію, знаходити адекватні засоби вирішення проблем.

Отже, важливою особливістю сучасного менеджменту є підвищення ролі функції «мотивування» в діяльності менеджера, застосування найрізноманітніших форм стимулювання високопродуктивної праці.

Список використаної літератури

1.                 Абрамов В. М. “Мотивація і стимулювання праці в умовах переходу до ринку” – Одеса: ОКФА, 1995. – 96 с.

2.                 Афонин А. С. “Основы мотивации труда: организационно – экономические аспекты” – К.: МЗУУП, 1994. – 304 с.

3.                 Баєва О. В., Ковальська Н. І. “Практичні аспекти менеджменту” – К.: МАУП, 2006. – Ч. 1 – 172 с.

4.                 Баєва О.В., Ковальська Н.І., Згалат-Лозинська, Лайко Г.П. “Практикум з менеджменту”: Навч.посіб., 2 ч. – К.: МАУП, 2006. – 178 с.

5.                 Виноградський М. Д., Виноградська А. М., Ісканова О. М. “Організація праці менеджера” – К.: Кондор. – 2003. – 414 с.

6.                 Галенко В.П., Рахманов А. И., Страхова О.А.. “Менеджмент. 2-е изд.” — СПб.: Питер, 2003. — 224 с: ил. — (Серия «Учебник для вузов»).

7.                 Гірняк О. М., Ладновський П. П. “Менеджмент” – Львов: “Магнолія 2006”, 2007, - 352 с.

8.                 Кабушкин Н.И. “Основы менеджмента: учебное пособие” – 5-е изд., стереотип. – Мн.: Новое знание, 2002. – 336 с.

9.                 Кредисов А. І., Панченко С. Т., Кредисов В. А. “Менеджмент для керівників” – К.: Товариство “Знання”, КОО, 1999 – 556 с.

10.            Кузьмін О. Є., Мельник О. Г. “Основи менеджменту: Підручник.” — К.: «Академ-видав», 2003. — 416 с. (Альма-матер).

11.            Мескен М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. “Основы менеджмента” – М.: “Дело”, - 1992. – 702 с.

12.            Новиков Б. В., Синіок Г. Ф., Круш П. В. “Основи адміністративного менеджменту”: Навч. посіб. – К.: “Центр навчальної літератури”, 2004. - 560 с.

13.            Осовська Г.В., Копитова І.В. “Основи менеджменту. Практикум: Навчальний посібник.” - К.: Кондор, 2005.- 581 с.

14.            Осовська Г.В., Осовський О.А. “Основи менеджменту: Підручник. Видання 3-є, перероблене і доповнене.” - К.: «Кондор», 2006. - 664 с.

15.            Робінс, Стефан П., Де Ченцо, Девид А. “Основи менеджменту” – К.: Видавництво Соломіє Павличко “Основи”, - 2002. – 671 с.

16.            Сладкевич В. П. “Мотивационный менеджмент” – К.: МАУП, 2001. – 168 с.

17.            Сладкевич В. П., Чернявский А. Д. «Современный менеджмент (в схемах): Опорный конспект лекций». — 3-е изд., стереотип. — К.: МАУП, 2003. — 152 с ил. — Библиогр.: с. 147-148.

18.            Федулова Л. І., Федоренко В. Г., Гриньов В. Ф. “Бізнес-менеджмент” – К.: МАУП, 2007, - 632 с.

19.            Хміль Ф. І. "Основи менеджменту: Підручник". — К.: Академвидав, 2005. — 608 с. (Альма-матер)

20.            Хомяков В.І. “Менеджмент підприємств” – 2-ге вид., перероб. і доп. – К.: Кондор, 2005. – 434 с.

21.            Щекин В. Г. «Теория и практика управления персоналом» - К.: МАУП, 2003. – 280 с.

Додатки

Класифікація теорій мотивації [10 ст. 158]

Страницы: 1, 2, 3