Это процесс создания структуры предприятия, кот даёт возможность людям
эффективно работать. Она позволяет упорядочить техническую, экономическую,
социально-психологическую и правовую деят-ть любой организации. Др словами
организация отвечает на вопросы кто? И как? ( кто будет выполнять задания и
на каких условиях. Для осущ-я этой ф-ции нужно выбрать структуру
организации. В любой организации кроме формальной структуры существует и
неформальная стр-ра ( группы по интересам). В процессе организации
происходит делегирование прав, полномочий и ответственности. Выделяют след-
е стр-ры организации: бюрократическая; функциональная; дивизионная;
функционально дивизионная; проектная; матричная; предпринимательская;
продуктивная.
Планирование В процессе планирования принимается решение о том какими должны быть цели
организации и что должны делать члены организации чтобы достичь этих целей.
Планирование – подготовка к завтрашнему дню – это сложная социально-
экономическая модель будущего состояния организации. Все процесса
планирования в основном универсальны. Что же касается методов
планирования, то существенно различаются. Это связано с тем что разные
руководители имеют различный опыт управления, задачи организации и их
условия выполнения различны, поэтому единого м-да планирования нет. В зав-
ти от уровня управления выделяют след класиф-ю планирования: 1) на высшем
уровне руководства заниматься стратегическим планированием - попытка
взглянуть в долгосрочной перспективе (больше 5лет) на основополагающие
составляющие организации. Главная задача – определение положения
организации в рыночной нише. 2) на среднем уровне управления заниматься
тактическим планированием ( 1-5 лет) – здесь определяют промежуточные цели
на достижения главных и стратегических целей и задач. 3) на нижнем уровне
управления занимаются оперативным планированием ( до 1 года). Оперативное
планирование – планирование текущей деятельности. М-ды планирования –
обследование; производные прогнозы; каузальные модели; анализ временного
ряда; м-д мозгового штурма; сценарий на случай непредвиденных
обстоятельств; экономико-статистические модели.
Контроль
Здесь есть главный элемент процесса управления, т.к. не планирование не
создание организационных стр-р не мотивацию нельзя рассматривать в отрыве
от контроля. все они являются неотъемлемыми частями общей системы конроля
на фирме. Контроль – процесс соизмерения фактически достигнутых результатов
с запланир-ми. Виды контроля: 1) финансовый; 2) административный. В
административном выделяют 3 стадии: предварительная процесс определения
правил, норм и стандартов для проведения контроля; текущая – текущий
контроль выполняется в ходе выполнения работ; заключительная –
заключительный используется на стадии завершения выполнения задания или
когда оно уже выполнено. Заключительный контроль имеет важную ф-цию – он
аёт информацию рук-ву для послед-го планир-я. Важное значение в процессе
контроля отдаётся оценке его эффективности. Чтобы он был эффективным он
дожжен иметь стратегический характер, быть своевременным, гибким и простым.
В общем случае суммарные затраты на проведение контроля не должны
превосходить создаваемые им преимущества.
Понятие и ф-ции целей Для разработки эк политики гос-ва нужно определить цели действия на
ближайшую и дальнюю перспективы, исходя из ресурсного потенциала
предприятия. Т.о. цели предприятия определяют концепцию его развития и
основные направления деловой активности. Стратегия – разработка
обоснованных работ и планов достижения намеченных целей. Цели – конкретное
состояние отдельных характеристик предприятия, достижение которых для него
является характерным. Ф-ции целей: 1) отражают философию предприятия,
концепцию деятельности и развития; 2) уменьшают неопределённость текущей
деят-ти как предприятия, так и отдельного работника; 3) составляют основу
критериев для выделения проблем, принятия решений, контроля и оценки
текущей деятельности; 4) независимо от того реальны цели или мнимы, они
сплачивают вокруг себя энтузиастов; 5) официально провозглашённые цели
служат в глазах общественности необходимостью и законностью существования
организации. Требования к целям: а) они должны быть конкретными,
предоставляемыми не только качественно, но и в количественных показателях;
б) цели должны быть реальными, иначе здравомыслящие люди не станут тратить
время на их достижение; в) должны быть гибкими, не способными к
трансформации в соответствии со стремительно меняющимися условиями
деятельности предприятия; г) должны быть признаваемыми работниками; д)
проверяемыми, что связано с необходимостью оценивать степень их достижения
и соответствующим образом стимулировать работников; е) совместимы друг с
другом во времени и пространстве, т.к. нельзя ориентировать работников на
действия, противоречащие друг другу. Соблюдение этих требований придаёт
целям предприятия систему и характер и облачает их классификацию.
Классификация целей
По степени важности: 1) стратегические – на решение перспективных
масштабных проблем; 2) тактические – являются промежуточными по отношению к
первым. Исходя из периода времени реализации: 1) технологические –
совершенствование систем управления производственных объектов,
компьютеризацию, стр-во новых производственных зданий; 2) экономические –
укрепление фин устойчивости организации, рост прибыльности, рын ст0ти
акционерного капитала; 3) производственные – состоят в выпуске
определённого объёма товаров и услуг, повышение их качества, эф-ти пр-ва;
4) административная – достижение высокой управляемости организацией,
надёжного взаимодействия м/д сотрудниками, хорошей дисциплины;
5)маркетинговые – завоевание рынков сбыта, привлечение новых покупателей,
продление жизненного цикла товара; 6) научно-технические – создание и
внедрение в производство новых и усовершенствование существующих образцов;
7) социальные – создание благоприятных условий труда, жизни и отдыха
работников. По форме выражения: 1) в количественном; 2) в качественном –
достижение морально психологического климата в коллективе. По уровню, к
которому они относятся: 1) общие – генеральная цель (миссия) и 4-6
общеорганизационных целей. Миссия даёт представление окружающим о том, что
собой представляет данное предприятие, каковы его философия, имидж; 2)
специфические – разрабатываются в каждом подразделении и определяют
основное направление его деятельности в направлении реализации общих целей.
Они бывают операционные – стоят перед отдельными работниками, и оперативные
– стоят перед подразделениями.
Причины постановки и использования целей Постановка целей сама по себе не может улучшить управление организацией.
Для этих целей надо соблюсти осн 4 принципа использования целей: 1)
обсуждение целей – цели использ-ся намного эффективнее, когда подчинённые,
кот несут ответственность за их достижение принимают участие в их
постановке, поэтому вовлечение подчинённых в процесс обсуждения м-дов и
способов достижения целей на групповом уровне, облегчает общение м/д
подразделениями в любой организации; 2) определение приоритетов –
организации и менеджеры ставят огромное число целей, но опытные
руководители из всех поставленных целей выделяют приоритеты, т.о. надо
фокусировать своё внимание на целях в тех сферах, где результаты имеют
решающее значение; 3) обеспечение регулярной обратной связи – исследования
показывают, что более высокие рез-ты могут быть достигнуты если
обеспечивается обратная связь. Работники хотят знать на какой стадии
достижения цели они находятся. Лучший способ для этого – разбить процесс
достижения цели на этапы и осуществлять обратную связь устно или ч/з отчёты
на каждом этапе; 4) связь целей с системой поощрения – эф-ть постановки
целей возрастает, когда с ними соединяют систему поощрения. Система
поощряющая выполнение взаимоустановленных целей внушает исключительные
обязательства по отношению к этим целям, но для этого надо обеспечить
справедливость системы поощрения.
Выработка стратегии развития компании. Стратегия компании – рассчитанная на перспективу система мер,
обеспечивающая достижение конкретных целей. Сущ-ть выработки и реализации
цели – выбрать нужное направление из многих альтернатив и направить
деятельность про избранному пути. Для этого стратегическое управление
предусматривает след-е меры: 1) выделение ресурсов на стратегические цели
не зависимо от фактической структуры управления; 2) создание центров
руководства каждой стратегической целью; 3) оценка и стимулирование
производственных подразделений и их руководителей по степени достижения
стратегических целей. Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне
управления и основана на решении след-х задач: 1) разработка стратегических
целей; 2) оценка задач; 3) анализ тенденций маркетинговой деятельности; 4)
оценка альтернативных путей деятельности; 5) определение стратегии на
перспективу; 6) подготовка деятельных оперативных планов, программ и
бюджетов; 7) оценка деятельности предприятия на основе определённых
критериев с учётом намеченных целей и планов. В процессе разработки
стратегии производятся: а) оценка потенциала предприятия, его возможностей
для достижения общих целей; б) анализ внутренних факторов, обеспечивающих
рост и укрепление позиций фирмы; в) оценка альтернативных направлений
деятельности фирмы; г) принятие решений, составляющих основу для разработки
долгосрочных планов. Необходимость своевременно принимать и реализовывать
решения в связи с возникновением неожиданных ситуаций требует применения в
управлении предприятием системы ранжирования стратегических задач. Эта
система предусматривает: 1) постоянное наблюдение за внешними факторами и
их анализ; 2) доведение рез-тов анализа до высшего рук-ва предприятия; 3)
ранжирование задач по сложности принятия решений и очерёдности
использования: а) самые срочные и важные; б) важные задачи средней
срочности; в) важные, но не срочные; г) задачи не заслуживающие внимания.
Стратегическое управление предполагает, что предприятие определяет свои
ключевые позиции ан перспективу в зависимости от приоритетности. Отсюда
виды стратегий, на кот предприятие может ориентироваться имеют следующие
хар-ки: 1) продуктово-рыночная – на определение видов конкретной продукции
и технологии; 2) стратегия маркетинга – гибкое приспособление деятельности
к рыночным условиям с учётом позиции товаров на рынке; 3) конкурентная –
цель- снижение издержек пр-ва, повышение качества продукции; 4) стр-я
управления наборов отраслей – высшее руководство предприятия должно … все
виды деят-ти и процесс диверсификации; 6) стр-я нововведений – объединение
целей технической политики и политики капиталовложений для внедрения нов
технологий и видов продукции; 7) стр-я капиталовложений – определение
относительного их уровня на основе расчётов масштаба выпуска отдельных
видов продукции , анализ конкурентных позиций и пояснение его возможностей
на рынке; 8) стр-я развития – обеспечение устойчивых темпов развития
предприятия; 9) стр-я поглащения – приобретение акций др компаний, быстрый
рост и внедрение ноу-хау; 10) стр-я зарубежного инвестирования – создание
за рубежом собственных херней; 11) стр-я ориентации; 12) стр-я внешне-эк
экспансии – по всем видам деятельности создание заграничного производства,
экспорт…
Характеристика внутренней среды Анализ теории и практики м-та предполагает понимание внутренней среды, как
некоторые переменные в развитии предприятия. Эти внутренние переменные –
это факторы внутри компании, кот в основном являются контролируемыми и
регулируемыми. Осн переменные внутренней среды: 1) цели компании –
желательное, возможное и необходимое состояние компании; 2) структура – её
конструкция, построенная в такой форме, кот обеспечивает эффективное
достижение целей компании. Эта конструкция включает каналы власти и
коммуникации м/д различными службами и подразделениями; 3) ресурсы –
трудовые, оборудование и материальные запасы; 4) оборудование; 5)
технология – средства преобразования сырья или способ, кот позволяет
осуществить такое преобразование; 6) культура компании – позиции, точки
зрения и мнения, манера поведения компании, в кот воплощаются все её
основные ценности.
Мотивы и мотивация труда Мотивация – комплекс условий, оказывающих воздействие на поведение
человека в нужную для организации сторону, регулирующих интенсивность труда
и побуждающих проявлять старательность в достижении целей. Мотивы: 1)
внешние – обусловлены стремлением человека обладать какими-либо не
принадлежащими ему объектами; 2) внутренние – связаны с получением
удовлетворения от имеющегося объекта, кот работник желает сохранить или
неудобства, кот приносит обладание объектом, а следовательно стремлением
избавиться от такого объекта. По содержанию стимулы могут быть:
неэкономические; организационные; моральные; экономические. М-ды мотивации
взаимосвязаны м/д собой. Соотношение различных мотивов, обуславливающих
поведение людей образуют мотивационную стр-ру. У каждого человека эта стр-
ра индивидуальна и она определяется уровнем благосостояния, социальным
статусом, квалификацией, должностью, ценностными ориентациями и др
факторами. В зависимости от того, что надо стимулировать – саму
деятельность или её результат мотивация выступает в 2-х формах: 1) текущего
поощрения (наказания) – для стабилизации или корректировки в нужную сторону
продолжающейся ещё работы. При этом величина вознаграждения должна быть
минимальна, чтобы постоянно поддерживать заинтересованность в продолжении
нужной деятельности и при этом не истощать ресурсы предприятия; 2)
вознаграждения (наказания) по итогам – связывается с достигнутым
результатом, поэтому оно должно отражать истинный вклад в него работника,
быть справедливым и создавать у человека стремление ещё лучше работать в
будущем.
Экономические м-ды мотивации труда. Эти м-ды являются одними из основных м-дов мотивации труда работников. Эти
методы проявляются в форме должностных окладов для служащих, тарифные
ставки для рабочих, дополнительной оплаты, премий, участие в прибыли.
Существенность эк м-дов подтверждается тем, что только данная форма
стимулирования позволяет удовлетворить большинство разнообразных
материальных и духовных интересов человека, исходя из чего эк м-ды
мотивации – сов-ть материальных форм, м-дов и средств привлечения людей к
труду. Чтобы заинтересованность работников к достижению высоких результатов
труда была постоянной, применяемые эк м-ды должны удовлетворять след
требованиям: 1) возможности получения заработков должны быть реально
высокими и реальными; 2) база и м-ды, используемые для расчёта
вознаграждений должны быть постоянными для работников; 3) вознаграждения
должны быть соизмеримы с дополнительными усилиями каждого работника; 4)
работники должны быть защищены от воздействия условий, которые они не в
состоянии контролировать. Способы осуществления эк мотивации: 1) з.п.:
сдельная, повременная, смешанная; 2) вознаграждения, доплаты, надбавки,
премии. Виды дополнительных выплат делятся на 2 группы: 1) доплаты и
надбавки не имеющие ограничений по сферам трудовой деятельности, кот
являются обязательными для предприятий всех форм; 2) компенсационные
доплаты и надбавки, применяемые в определённых сферах приложения труда, о
размере кот заранее договариваются с администрацией. К эк м-дам мотивации
относятся след-е доплаты: за совмещение профессий; за повышения объёма
выполняемых работ; за выполнение обязанностей отсутствующего работника; за
высокий уровень квалификации; за повышение эф-ти труда. К неэкономическим
способам относятся организационные и моральные м-ды. Организационные
включают: мотивацию целями, привлечением к участию в делах организации;
обогащённого труда.
Нематериальные стимулы к труду
1)Теоретические постановки целей Локка – она базируется на том, что все
работники в той или иной степени воспринимают цель организации как свою
собственную и стремятся к её достижению, получая удовольствие от
выполнения такой работы. 2) теория партисипативного управления – она
исходит из того, что если человек принимает участие во
внутриорганизационном управлении, тем самым он получает удовлетворение от
работы и работает с большой отдачей; 3) теория мотивации с обогащением
труда – предоставление людям более содержательной, важной, интересной,
социально значимой работы с широкими перспективами должностного и
профессионального роста, дающий возможность контролировать ресурсы и
условия собственного труда. Моральные м-ды, признание которых может быть
личным и публичным. Суть личного признания в том, что особо отличившихся
работников упоминают в спец докладах высшему руководству, имеют право
подписывать документы, в разработке кот они принимали участие, их
персонально поздравляет администрация по случаю праздников и т.д. публичное
признание – это распространение информации о достижениях работников в
многотиражных газетах, регулярно выпускаемых организацией, на спец стендах,
награждение специальными знаками. Специфическими моральными м-дами
мотивации явл-ся: 1) похвала – должна следовать за любыми достойными
действиями работников. При это к ней предъявляются след-е требования:
дозированность, последовательность и регулярность; 2) критика –
отрицательная оценка окружающими результатов работы, она должна быть
конструктивной, стимулировать деятельность человека на устранение
недостатков , конфидициальной, доброжелательной, без обвинительного
акцента, с элементами похвалы, уважительной по отношению к критикуемому и
все замечания должны быть аргументированы.
Методика эк оценки эф-ти м-та Каждому варианту системы м-та соответствует определённое значение критерия
эффективности и задача м-та состоит в том, чтобы найти такой вариант
управления, при котором соответствующий критерий принимает самое выгодное
положение. В осн в качестве критериев эф-ти м-та – обобщающие показатели V-
мы пр-ва, прибыль, рентабельность) и частные показатели (использование
отдельных видов ресурсов: труда, основных фондов, инвестиций). Показатели
прибыли и рентабельности наиболее полно характеризуют конечные результаты
деятельности и эф-ть м-та. Обобщающие показатели отражают результат
деятельности м-та в целом, но не в полной мере характеризуют эффективность
и качество управления трудовыми ресурсами. Для этого используют частные
показатели. Так для оценки эф-ти использования трудовых ресурсов применяют
показатель темпа роста производительности труда, уровня издержек на аппарат
управления. Эфф-ть управленческой деятельности может характеризоваться
количественными (эк эффект) и качественными (социальная эф-ть)
показателями. Количественные включают: трудовые показатели – экономия
живого труда в сфере управления; финансовые пок-ли – сокращение расходов на
управление; пок-ли экономии времени – сокращение продолжительности времени
на управление. Качественные: повышение научно технического уровня; уровня
интеграции процессов управления; рост уровня квалификации руководителей;
управляемость системой; удовлетворённость трудом; завоевание общественного
доверия. В некоторых случаях (внедрение компьютерных технологий в
управление) требует дополнительных капиталовложений. В этих условиях надо
оценивать необходимость проекта. Такую оценку можно выполнять в
соответствии с методическими рекомендациями по оценке инвестиционных
проектов и их отбору для финансирования. Согласно этим рекомендациям
применяются: коммерческая (финансовая) эфф-ть; бюджетная и эк-я эфф-ть
Профессиональные качества менеджера К профессиональным качествам руководителя относят: идейные, деловые и
нравственно-психологические, они необходимы менеджеру для успешного
выполнения им служебных обязанностей. К идейным качествам руководителя
относятся убежденность в правильности выбранной стратегии и тактики
развития производства. Непримиримость к недостаткам, гласность,
демократичность, видение перспективы, умение критиковать, воспитывать
членов коллектива, борьба с бюрократизмом. Идейность руководителя тесно
связана с его принципиальностью, требовательность должна пронизывать
деятельность аппарата управления. Руководитель обязан ставить интересы
коллектива выше личных отношений с работниками. К деловым качествам
относятся те качества, которые означают способность менеджера находить в
рамках своей компетенции, предоставленных полномочий и средств наилучший
подход к возникающим ситуациям и кратчайший путь к достижению цели. Чтобы
стать хорошим руководителем, недостаточно одной компетентности — для ее
реализации нужны также организаторские способности, то есть навыки
налаживания работы многих людей. К нравственно-психологическим качествам
относятся те качества, которые необходимы для создания в коллективе
климата, который способствовал бы развитию здоровых межличностных
отношений, сознательной дисциплины трудовых отношений. Нравственно-
психологические качества отличаются большим разнообразием, поскольку сложна
психологическая структура самой личности. К основным из них относят: 1)
честность и порядочность, высокая требовательность к себе и к другим; 2)
знание человеческой психологии и индивидуализированный подход к подчиненным
(с учетом личностных параметров — характера, темперамента, ценностных
ориентиров и пр.; 3) стремление к аргументированному распределению трудовых
функций между собой и подчиненными; 4) умение при всех условиях оставаться
выдержанным, терпеливым, вежливым и уравновешенным, не терять способности
принимать разумные решения.
