Удосконалення матеріального заохочення в контексті підвищення якості управління промисловим підприємством на прикладі ТОВ "СТК лтд"

1.2 Моделі матеріального і нематеріального заохочення в матеріальному заохоченні

У менеджменті застосовуються 8 способів винагороди:

1. ГРОШІ. Стимулююча роль грошей особливо ефективна, коли підприємства винагороджують своїх співробітників в залежності від виконання роботи й одержання конкретних результатів, а не за відсиджений на робочому місці час.

Генрі Форд додавав грошам домінуюче значення в стимулюванні. Він значно збільшив мінімальну заробітну плату до 5 доларів у день, скоротивши тривалість робочого дня з 10 до 8 годин. Його нововведення по стимулюванню були зустрінуті з великою наснагою і зробили крім матеріального великий психологічний ефект. В 1914 р. такий денний заробіток удвічі перевищував загальноприйнятий. Мало хто розумів, що Форд запропонував таку заробітну плату аж ніяк не з великої щедрості. Його зовсім не турбував життєвий рівень робітників. Генрі Форд ніколи не ховав щирої причини введення денної плати робітником у 5 доларів: він хотів, щоб розмір заробітку його робітників дозволяв їм згодом купувати вироблені ними самими автомобілі. А хіба мрією будь-якого робітника не була покупка власного автомобіля.

2. СХВАЛЕННЯ. Схвалення є ще більш могутнім способом винагороди, чим гроші, які, звичайно, завжди будуть багато значити. Майже всі люди позитивно реагують, якщо почувають, що їх цінують і поважають. На думку Мери Кей Еш, власниці процвітаючої фірми “Мери Кей Косметікс”, є тільки дві речі, які люди хочуть більше, ніж сексу і грошей - це схвалення і похвали. Досить схвалити гарне поводження, і воно незабаром повториться.

Існують наступні правила менеджерів:

Ø   хвалите відразу

Ø   хвалите роботу людини

Ø   говорите, що ви задоволені і вам приємно від того, як працівник це зробив

Ø   після цього не варто стояти над душею працівника, тому, виконавши свою місію, йдіть.

3. ДІЯ. Службовці, які придбають акції і стають співвласниками, поводяться як власники. Але для того, щоб використовувати цей спосіб винагороди, підприємство повинно використовувати групове ухвалення управлінського рішення замість авторитарного і робити конкурентоспроможним товар. Генрі Форд також використовував цей метод. На його підприємствах робітники були акціонерами. Дослідження Університету штату Мічиган показали, що використання цього способу винагороди може в 1,5 рази підвищити доход фірми. На жаль, у нашій українській дійсності існує жалюгідна пародія на цю систему через невиконання вищевказаних умов.

4. ВИНАГОРОДА ВІЛЬНИМ ЧАСОМ. Це допоможе удержати співробітників від формування звички тринькати час попусту і дозволить співробітнику більше витрачати часу на себе і свою родину, якщо він буде справлятися з роботою раніш відведеного терміну. Такий метод підходить для людей з вільним розкладом. У противному випадку в керівництва з'являється спокуса підвищити обсяг роботи.

5. ВЗАЄМОРОЗУМІННЯ І ПРОЯВ ІНТЕРЕСУ ДО ПРАЦІВНИКА. Спосіб винагороди найбільше значимо для ефективних співробітників-професіоналів. Для них внутрішня винагорода має велика вага. Такий підхід жадає від менеджерів гарного неформального контакту зі своїми підлеглими, а також знання того, що їх хвилює і цікавить.

6. ПРОСУВАННЯ ПО СЛУЖБОВИМ СХОДАМ І ОСОБИСТИЙ РІСТ. Цей спосіб винагороди вимагає серйозних фінансових витрат вищого керівництва, але саме він дозволяє в даний час таким компаніям, як “IBM”, ”Digital equipment corp.”, ”General Motors”, зберігати лідируюче положення на ринку в США. Просування нагору дає влада, а не тільки матеріальні блага. Люди її люблять навіть більше, ніж гроші.

7. НАДАННЯ САМОСТІЙНОСТІ Й УЛЮБЛЕНОЇ РОБОТИ. Цей спосіб особливо гарний, коли працівники прагнуть стати професіоналами, але відчувають над собою прес чи контролю почувають, що іншу роботу вони виконували б набагато професійніше, з більшою віддачею і кращими результатами. Тут мистецтво менеджера складається в здатності виявити такого співробітника, що може бути утруднено прийняттям цих дій за черговий контрольний захід. Дуже часто такі люди могли б працювати ефективно без нагляду зверху, але відсутність деякої сміливості не дозволяє їм звернутися з цього приводу до керівництва.

8. ПРИЗИ. Цей спосіб винагороди залежить від уяви менеджера. Найбільш ефективний при врученні призу в присутності працівників фірми.

Важливо торкнути питання матеріального стимулювання. На сучасному етапі він залишається одним з основних засобів мотивації і часто відіграє першорядну роль. [18; 136]

Поденна оплата суперечить не тільки основному принципу винагороди за продуктивність, але і всім принципам справедливості, у ній немає ніякої рівноваги між фактичною роботою й оплатою.

Заробіток дорівнює числу зроблених одиниць виробів, помножених на розцінку. Тут є нововведення. Серед систем преміювання, використовуваних у США, усе більш широке поширення одержує система «СКЕНЛОН”, уперше застосована в 50-х роках. При ній заздалегідь визначається нормативна частка прямих витрат на робочу силу в загальній вартості умовно-чистої продукції. У випадку успішної роботи підприємства і при економії на заробітній платі утвориться преміальний фонд у сумі цієї економії. Він розподіляється в наступній пропорції:

Ø   25% йде в резервний фонд на покриття можливої перевитрати витрат на робочу силу;

Ø   75% розподіляється між керівництвом підприємства (25%) і робітниками (50%).

У цілому по всієї компаніях, що використовує цю систему, відсоток доплат коливається в межах від 5 до 20 %.

Система “РАККЕРА”. По цій системі виплата премій за зниження витрат виробництва формально залежить від того, чи одержала компанія прибуток за минулий проміжок чи часу ні. Обсяг преміального фонду визначається у виді частки від умовно-чистої продукції. 25% загальної суми фонду відчисляється в резерв на покриття можливого в майбутньому перевищення витрат на робочу силу. Інша частина поділяється між працівниками й адміністрацією. Там, де кілька бригад трудяться над виконанням одного завдання, з цих бригад створюються єдині ради по преміях, куди входять і працівники допоміжних служб, що безпосередньо беруть участь у даній роботі.

Найбільш розповсюдженою формою колективного заохочення є так називана система ”УЧАСТІ В ПРИБУТКАХ”. Сутність системи “участі в прибутках” полягає в тім, що за рахунок заздалегідь установленої частки прибутку формується преміальний фонд, з якого працівники одержують регулярні виплати. Розмір виплат ставиться в залежність від рівня прибутку, загальних результатів виробничої і комерційної діяльності підприємств. Виплати робітникам та службовцям (у тому числі і представникам вищої адміністрації) у порядку “участі в прибутках” не обкладаються податком. Таким чином, підприємці заохочуються державою до поширення цієї системи. У багатьох випадках “участь у прибутках” передбачає виплату всієї чи частини премії у вигляді акцій.

У системі “участі в прибутках” премії нараховуються за досягнення конкретних результатів виробничої діяльності підприємств: підвищення продуктивності праці і зниження витрат виробництва. Нараховуються премії, як правило, пропорційно заробітній платі кожного працівника з обліком особистих і трудових характеристик виконавця: виробничий стаж, відсутність запізнень і прогулів, раціоналізаторська діяльність, а також схильність до співробітництва, вірність фірмі і т.п.

Ця система, як говорилося вище, безумовно гарне тільки для підприємств, що роблять конкурентноздатні товари і мають стабільний прибуток. Швидше за все це великі фірми.

Розглянуті системи стимулювання не занадто многим відрізняються від застосовуваних в Україні. Принциповим є те, що обсяг заробітної плати не визначений ще до початку роботи, а формується в процесі виробництва й у більшому ступені залежить від його результатів. Хоча, існує такий серйозний на мій погляд недолік, як визначена суб'єктивність при визначенні норм. [18; 94]

Великий акцент зараз робиться на моральне стимулювання. На підприємствах з виробництвом світового рівня останнім часом при організації систем стимулювання практично не застосовується показник продуктивності праці, розрахований як виробки на один виробничого робітника, чи на одну людино-годину робочого часу.

Причин тут трохи. По-перше, подібного роду показник, змушуючи підвищувати індивідуальну продуктивність праці, може негативно позначатися на підвищенні продуктивності в цілому, що зв'язано з утворенням нових вузьких місць у виробництві, ростом обсягів незавершеного виробництва і збільшенням запасів. Таким чином, погоня за ростом індивідуальної продуктивності праці в ряді випадків може привести лише до додаткових витрат і аритмії у виробництві.

По-друге, орієнтація на норми виробітку неминуче веде до росту обсягів виробництва на шкоду якості. До того ж виконавши норму, робітник часто не прагне шукати шляху удосконалювання роботи, що, в остаточному підсумку, веде до стримування раціоналізаторської активності. На передових фірмах при організації стимулювання від показників індивідуального виробітку переходять до показників, що характеризують продуктивність праці робітників та службовців у цілому.

Повертаючи до питання оплати праці, випливає ще раз відзначити, що в рамках нового управлінського підходу відбувається відмовлення не тільки від індивідуальної відрядної оплати праці, але насамперед, від погодинної системи, при цьому система матеріального стимулювання орієнтується на фактичну кваліфікацію працівника, не на кваліфікацію, отриману по диплому, а на рівень кваліфікації виконуваної чи роботи використовуваної при ухваленні рішення і так далі.

На підприємствах таких фірм, як “Дженерал Моторс” і “Тойота” погодинна оплата відсутня, працівники ж одержують фіксовану платню за кваліфікацію, а не за число людино-годин, проведених на своєму робочому місці. Під фактичною кваліфікацією розуміється здатність працівника не тільки виконувати свої безпосередні службові обов'язки, але і здатність брати участь у рішенні виробничих проблем, знати їхній і розбиратися в будь-якому аспекті господарської діяльності свого підприємства.

Не можна недооцінювати важливість наявності в працівника мотивації виконувати будь-як роботу не для себе. Для будь-якої людської діяльності повинний бути стимул. Основна задача менеджера(керівника) знайти для кожного працівника особисто його мотив трудитися. У великих колективах складно здійснити особистий контроль. На таких складних виробництвах, як конвеєр, за кожним працівником не стежиш. Якість же виробу залежить від кожного. Просто відбуваючи робітники годинник на конвеєрі робітник менш серйозно відноситься до поставленої задачі. Як його чи умовити примусити? Складальний конвеєр в автомобілебудуванні досягає в довжину більш кілометра. На ньому тисячі робітників. Тут відразу хочеться згадати Японію з її найвищою якістю зборки. Безумовно треба змусити кожного працівника усвідомити, що від його результатів залежить загальний успіх. Що важко. Хоча методи є.

Приміром, якщо погано упаяти резистор у друковану плату, то виріб визнається бракованим і до всієї бригади застосовуються штрафні санкції. Після цього усередині колективу, звичайно, швидко розберуться, хто погано працює. Це досить діючий метод. Як студент 6-го курсу я скажу, що на молодших курсах саме такі рубежі контролю, як сесії, допомогли мені придбати той багаж знань який я маю зараз. На жаль теорія Х буде ще довго залишатися реальністю. Тому розумний контроль ніколи не зашкодить. [12; 92]

Важко говорити про мотивацію для деякої абстрактної виробничої області. У цій короткій роботі я тільки намагався охопити основні тенденції. Очевидно, що пряме копіювання методів керування застосовуваних у машинобудуванні буде неефективно в роздрібній торгівлі. Очевидно тільки те, що стимулювання співробітника буде здійснюватися цілим комплексом заходів.

Керування людьми це мистецтво. Йому не можна вивчитися у вечірньому інституті. Тільки практика, роки роботи, багато прочитаних книг і тільки окремі теоретичні методи, що працюють у реальному житті.

Розглянемо способи поліпшення мотивації праці. Вони поєднуються в п'ять самостійних напрямків:

1. Матеріальне стимулювання.

2. Поліпшення якості робочої сили.

3. Удосконалювання організації праці.

4. Залучення персоналу в процес керування.

5. Негрошове стимулювання.

Перший напрямок відбиває роль мотиваційного механізму оплати праці в системі підвищення продуктивності праці. Воно включає як елементи удосконалювання системи заробітної плати, надання можливості персоналу брати участь у власності і прибутку підприємства.

Безумовно, мотиваційному механізму оплати праці приділяється велика роль, але постійне підвищення рівня оплати праці не сприяє як підтримці трудової активності на належному рівні, так і росту продуктивності праці. Застосування цього методу може бути корисним для досягнення короткочасних підйомів продуктивності праці. В остаточному підсумку відбувається визначене чи накладення звикання до цього виду впливу. Однобічний вплив на працівників лише грошовими методами не може привести до довговічного підйому продуктивності праці.

Хоча праця в нашій країні, на відміну від високорозвинених країн, на сьогоднішній день розглядається, в основному, лише як засіб заробітку, можна припустити, що потреба в грошах буде рости до визначеної межі, що залежить від рівня життя, після якого гроші стануть умовою нормального психологічного стану, збереження людського достоїнства. У цьому випадку в якості домінуючих можуть виступити інші групи потреб, зв'язані з потребою у творчості, досягненні успіхів і інші. Для керівника дуже важливе уміння розпізнавати потреби працівників. Потреба більш низького рівня повинна задовольнятися перш, ніж потреба наступного рівня стане більш значним фактором, що визначає поводження людини. [ 19; 123]

Потреби постійно міняються, тому не можна розраховувати, що мотивація, що спрацювала один раз, виявиться ефективної і надалі. З розвитком особистості розширюються можливості, потреби в самовираженні. Таким чином, процес мотивації шляхом задоволення потреб нескінченний.

Наступне напрямок поліпшення мотивації - удосконалювання організації праці - містить постановку цілей, розширення трудових функцій, збагачення праці, виробничу ротацію, застосування гнучких графіків, поліпшенню умов праці.

Постановка цілей припускає, що правильно поставлена ціль шляхом формування орієнтації на її досягнення служить мотивуючим засобом для працівника.

Розширення трудових функцій має на увазі внесення розмаїтості в роботу персоналу, тобто збільшення числа операцій, виконуваних одним працівником. У результаті подовжується робочий цикл у кожного працівника, росте інтенсивність праці. Застосування даного методу доцільно у випадку недозавантаженості працівників і власного бажання їх розширити коло своєї діяльності, у противному випадку це може привести до різкого опору з боку працівників.

Збагачення праці має на увазі надання людині такої роботи, що давала би можливість росту, творчості, відповідальності, самоактуалізації, включення в його обов'язку деяких функцій планування і контролю за якістю основної, а іноді і суміжної продукції. Даний метод доцільно застосовувати в сфері праці інженерно-технічних працівників.

Для масових робочих професій найкраще використовувати виробничу ротацію, що припускає чергування видів роботи і виробничих операцій, коли робітники протягом для періодично обмінюються робітниками місцями, що характерно переважно для бригадної форми організації праці. [23; 99]

Поліпшення умов праці - найгостріша проблема сьогоднішнього дня. На етапі переходу до ринку зростає значимість умов праці як однієї з найважливіших потреб людини. Новий рівень соціальної зрілості індивіда заперечує несприятливі умови трудового середовища. Умови праці, виступаючи не тільки потребою, але і мотивом, що спонукує трудитися з визначеною віддачею, можуть бути одночасно фактором і наслідком визначеної продуктивності праці і його ефективності.

Варто відрізняти ще одну сторону цієї проблеми - низька трудова культура самих працівників. Тривалий час працюючи в незадовільних санітарно-гігієнічних умовах, людина не вміє, та й не хоче правильно організовувати своє робоче місце. Останнім часом на наших передових підприємствах як експеримент стали впроваджуватися японські методи керування продуктивності, одним із яких є підвищення культури виробництва. Дотримання п'яти принципів роботи є одним з елементів трудової моралі:

-              Ліквідувати непотрібні предмети на робочих місцях

-              Правильно розташовувати і зберігати потрібні предмети

-              Постійно підтримувати чистоту і порядок на робочому місці

-              Постійна готовність робочого місця до проведення роботи

-              Засвоїти дисципліну і дотримувати перераховані принципи.

Стан робочого місця оцінюється щодня при перевірці побальної оцінки на відповідності його змісту зазначеним правилам. Робітники прямо зацікавлені в постійній підтримці в гарному стані свого місця, тому що в цьому випадку збільшується на 10% тарифна частина його заробітку. Застосування такої системи дозволяє підвищити рівень культури виробництва і сприяє росту продуктивності праці.[28; 132]

«Дженерал Моторс» і інших використовуються різні методи мотивації і гуманізації праці. Багато хто з них зв'язані з матеріальним заохоченням. Часто застосовують так називані аналітичні системи заробітної плати, особливість яких - диференціальна оцінка в балах ступеня складності виконуваної роботи з урахуванням кваліфікації виконавців, фізичних зусиль, умов праці й інші. При цьому перемінна частина заробітної плати, що виступає як нагороду за підвищення якості продукції, ріст продуктивності праці, економію сировини досягає 1/3 зарплати. Використовуються різні форми участі робітників у розподілі прибутку. Для рішення виробничих задач формуються кружки якості і спільні комісії робітників і адміністрації, що приймають рішення про матеріальне заохочення робітників у залежності від внеску, у тому числі в підвищенні продуктивності праці.

Матеріальне заохочення практикується в різних видах. Велике поширення в британських фірмах одержало заохочення у формі подарунків. Так, у компанії «British Telecom» нагороджують коштовними подарунками і туристичними путівками. Процедура нагородження проводиться відповідно до досягнутих успіхів: на робочих місцях, на публічних заходах і святкуваннях. Це дозволяє популяризувати досягнення в області підвищення ефективності роботи її якості, що колись залишалися непоміченими.

Застосовувані промисловими фірмами системи мотивації працівників шляхом просування їх по службі можна звести до ротації з урахуванням особистих якостей і стажу роботи. Перше частіше застосовується на підприємствах США, друге характерно для Японії.

Однієї з форм мотивації, що знайшла широке застосування в практиці закордонних і вітчизняних підприємств стало впровадження гнучких графіків роботи. У державних установах графства Оксфордшир (Великобританія) на початку 90-хх років в експериментальному порядку введена нова форма організації праці, що дає служащим значний ступінь волі - можливість трудитися як на робочому місці, так і будинку, у залежності від конкретних обов'язків співробітника і домовленості між ним і його керівником. У деяких випадках кількість годин, проведених в установі, обмовляється заздалегідь. Можуть бути призначені конкретний годинник збору всіх співробітників підрозділу для обміну інформацією, ознайомлення з новими завданнями. Такий режим рекомендується і керівникам. Так, контракт начальника бухгалтерії одного з установ припускає наступне розподіл робочого часу: 75% (30 годин на тиждень) - в установі, 25% (10 годин на тиждень) - у домашніх умовах. Начальник бухгалтерії будинку в основному працює на комп'ютері, перевіряє цифрові дані фінансових документів, а в установі бере участь у нарадах і займається іншою роботою, що вимагає контакту зі співробітниками.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11