Удосконалення матеріального заохочення в контексті підвищення якості управління промисловим підприємством на прикладі ТОВ "СТК лтд"

При акордно-відрядній системі оплати праці розцінка встановлюється на весь обсяг роботи, а не на одиницю її. Розмір акордної плати визначається на основі діючих норм часу (виробки) і розцінок, а при їхній відсутності - на основі норм і розцінок на аналогічні роботи. Звичайно при даній системі оплати робітники преміюються за скорочення строків виконання завдань, що підсилює стимулюючу роль цієї системи в росту продуктивності праці.

До основних умов її ефективного застосування варто віднести встановлення обґрунтованих норм виробітку (часу) і розцінок на заданий обсяг роботи, введення ефективної системи преміювання й контроль за якістю виконання робіт (щоб скорочення строків виконання акордного завдання не позначилася негативно на якості його виконання).

При колективній відрядній оплаті праці застосовують або індивідуальні розцінки за кінцевими результатами роботи, або колективні відрядні розцінки. Ефективність колективної відрядної зарплати залежить від умілого сполучення матеріального стимулювання результатів колективної праці з урахуванням індивідуальних показників роботи кожного робітника на основі правильного вибору показників оплати праці, порядку нарахування колективного відрядного заробітку і його розподілу між членами колективу.

Застосовуються й інші форми заробітної плати. Так, свою специфіку має оплата праці в умовах колективного підряду.

Підряд - це договір, по якому одна сторона - підрядник, зобов'язується виконати певну роботу із завдання іншої сторони - замовника, що у свою чергу зобов'язується прийняти й оплатити виконану роботу. Оплата праці провадиться тільки за кінцевим результатом. Кошти на оплату праці підрядної ділянки включають основну зарплату, формовану, як правило, по встановлених нормативах зарплати на кінцевий результат роботи, і премії за колективними результатами, крім того можуть провадитися деякі індивідуальні виплати головним чином заохочувального характеру.

В основу безтарифної системи оплати праці покладений кваліфікаційний рівень, що характеризує фактичну продуктивність працівника. Він визначається як частка від розподілу фактичної зарплати працівника за минулий період на сформований на підприємстві мінімальний рівень зарплати, на основі пропорцій, заданих тарифною системою. За базу можуть бути взяті не кваліфікаційний рівень, а оклади й тарифи з обліком або без обліку відповідних премій.

Для керівників, фахівців і службовців використається система посадових окладів. Посадовий оклад - абсолютний розмір заробітної плати, установлюваний відповідно до займаної посади. Він може коливатися від мінімального до максимального значень. У сучасних умовах зростає значення аналітичних розрахунків при визначенні розмірів посадових окладів. [25; 183]

У фонд заробітної плати (фонд оплати праці) включаються грошові суми, у т.ч. премії, доплати й надбавки, нараховані робітникам та службовцям підприємством, установою, організацією за виконану роботу, у т.ч. працюючої по сумісництву, а також грошові суми, нараховані працівникам відповідно до законодавства за не пророблений час, протягом якого за ними зберігається заробітна плата.

Суми заробітної плати включаються у фонд заробітної плати незалежно від джерел фінансування їхніх виплат, статей, кошторисів і видів платіжних документів (розрахунково-платіжні, розрахункові відомості, особові рахунки й т.п. документи, але яким були зроблені розрахунки по заробітній платі), незалежно від строку їхньої фактичної виплати без відрахування втримань податків і інших утримань, зроблених відповідно до законодавства.

Суми, нараховані за щорічні й додаткові оплачувані відпустки, включаються у фонд заробітної плати звітного місяця тільки в сумі, що доводиться на дин відпустки у звітному місяці. Суми, що належать за дні відпустки в наступному місяці, включаються у фонд заробітної плати наступного місяця.

Середня заробітна плата працівників у цілому по підприємству обчислюється, виходячи з фонду заробітної плати (фонду оплати праці) працівників облікового складу (включаючи фонд заробітної плати сумісників) і сум, нарахованих преміальних виплат (без сум одноразової допомоги).

Винагорода працівників - це поняття, що ставиться до всіх форм виплат або нагород, які надходять працівникам внаслідок факту їхнього наймання. Винагорода працівників складається із двох частин. Воно містить у собі прямі виплати у формі зарплати, окладів, що стимулюють премій, комісійних і бонусів і непрямі виплати у формі пільг, таких, як страхування за рахунок роботодавця або оплачувана відпустка.

Психологи знають, що в людей є маса потреб, лише деякі з яких можна задовольнити безпосередньо за допомогою грошей. Інші потреби, наприклад, потреба в досягненні успіху, у причетності, владі або самореалізації, також мотивують поводження, але їх можна задовольнити при. допомоги грошей лише побічно (якщо взагалі можна).

Але, незважаючи на всі сучасні методи мотивації (такі, наприклад, як збагачення праці), немає сумнівів у тім, що гроші все-таки залишаються найбільш потужним мотиватором. По суті, є дві бази для визначення оплати: час і результат праці.

Більшість працівників одержує плату за час, витрачена ними на роботу. Наприклад, робітники-«сині комірці» одержують зарплату за кількість відпрацьованих днів або годин. Ця форма часто називається «годинна тарифна ставка». Деякі працівники - керівники, фахівці й, як правило, секретарі й інші службовці - одержують оклад. Ним виплачують винагорода за роботу протягом певного періоду часу (наприклад, за тиждень, місяць або рік), а не за кількість відпрацьованих днів або годин.

Друга форма оплати праці працівників - відрядна. При відрядній формі оплати винагорода прямо пов'язане з обсягом роботи, виконаної працівником (з «кількістю виробів»). Тому така форма найбільш популярна як стимулююча система оплати. Найбільш простий варіант системи укладається в тім, що годинна тарифна ставка робітника ділиться на норму виробітку - стандартна кількість одиниць продукції, що він, як очікується, повинен випустити за одна година. Тоді за кожну одиницю продукції, випущену понад таку норму, робітник одержує заохочувальну премію. Комісійних продавців - ще один приклад «прив'язки» винагороди до результату праці (у цьому випадку - до обсягу продажів).

Існує чотири основних фактори, які ми повинні проаналізувати, перш ніж вирішити, скільки платити працівникам. Точніше, потрібно буде врахувати наступні фактори: законодавство, профспілки, політика оплати й міркування справедливості.

Насамперед, існують закони, які впливають на розмір виплачуваної винагороди. Ці закони стосуються мінімальної оплати праці, оплати понаднормових, пільг.

Закони про трудові відносини й рішення суду також впливають на рішення про компенсації. Історично головним питанням у колективних договорах був розмір тарифних ставок. Однак важливе значення мають і інші питання, такі, як оплачуваний відпустка, надійність доходу (для галузей із сильними сезонними коливаннями), коректування відповідно до зміни вартості життя й різноманітних пільг, наприклад, охорона здоров'я.

Роботодавець повинен надати профспілці, куди входить працівник, письмове пояснення «лінії зарплати» роботодавця - графіка, що показує взаємозв'язок між видами праці й ставкою оплати. Профспілка також має право знати зарплату кожного із працівників - учасників колективного договору.

Ряд досліджень проливає світло на відношення профспілок до систем винагороди й виявляє типові «страхи» профспілок. Багато лідерів профспілкового руху бояться, що будь-яка система оцінки праці (така, як вивчення трудових операцій і витрат часу, або хронометраж) може стати інструментом для зловживань менеджерів. Вони схильні думати, начебто ніхто не може судити про реальну цінність роботи краще самих робітників. І вони почувають, що звичайні методи менеджерів - оцінка й ранжирування роботи з декількох компенсуємим факторів (таким, як «ступінь відповідальності») - можуть стати інструментом для маніпуляцій з метою обмеження або зниження оплати робітником. Напевно, один з висновків полягає в тому, що кращий спосіб заручатися підтримкою членів профспілки в оцінці праці - це попросити їх брати активну участь у процесі визначення відносної цінності роботи й справедливих ставок оплати цієї роботи. З іншого боку, менеджерам потрібно впевнитися, що їм не прийде відмовлятися від своїх прерогатив - наприклад, від права використати відповідну методику «оцінки праці» для визначення відносної цінності роботи. [28; 88]

Політика винагороди також впливає на те, яку зарплату платять і які пільги надають - адже політика задає основні орієнтири в декількох важливих областях. По-перше, чи хочуть бути лідером або послідовником у тім, що стосується оплати праці. Наприклад, політика якоїсь лікарні може укладатися в тому, щоб стартова зарплата медсестри була як мінімум на 20% вище переважної на ринку зарплати. Серед інших важливих питань, які звичайно передбачені в політиці, - принципи підвищення зарплати, підвищення й зниження по службі, політика оплати понаднормових і політика, що стосується оплати протягом іспитового терміну, під час служби в армії, виконання цивільних обов'язків і відпустки. Політикові винагороди звичайно розробляють директор по персоналу або директор по оплаті праці разом з вищим керівництвом.

Прагнення до справедливості - напевно, найважливіший фактор при визначенні рівня оплати. Існує два аспекти справедливості: внутрішній і зовнішній. Зовнішня справедливість означає, що оплата не повинна програвати в порівнянні з винагородою в інших організаціях - інакше буде важко залучити й утримати кваліфікованих працівників. Внутрішня справедливість означає, що кожний працівник повинен уважати свою зарплату справедливої в порівнянні з рівнем оплати інших працівників у тій же організації. Деякі фірми проводять опитування, щоб довідатися, як працівники сприймають систему винагороди на фірмі і як вони ставляться до неї. Звичайно в ході такого опитування працівникам задають питання начебто: «Наскільки задоволені оплатою праці?», «За якими критеріями проводилося останнє підвищення зарплати?» і «Які фактори, впливають на визначення розміру зарплати?».

На практиці процес визначення рівня оплати, що забезпечує справедливість із зовнішньої й внутрішньої точок зору, складається з п'яти кроків:

1. Досліджуйте, яку зарплату платять інші роботодавці за подібну роботу (щоб забезпечити справедливість із зовнішньої точки зору).

2. Визначите цінність кожного виду праці у Вашій організації за допомогою оцінки праці (щоб забезпечити справедливість із внутрішньої точки зору).

3. Згрупуйте аналогічні види робіт у розряди.

4. Визначите розцінки на роботи кожного розряду за допомогою ліній зарплати.

5. Підкоректуйте тарифні ставки.

Існують дві популярні альтернативи традиційній оцінці праці: оплата, заснована на кваліфікації й оплата, що зложилася на ринку.

При оплаті, заснованої на кваліфікації, платять за широту, глибину знань і навичок, які можна використати, а не за роботу, що у цей час доручили.

Друга основна альтернатива оцінці праці - оцінювати працю прямо на ринку. Для цього необхідно складання всеосяжної й чіткої посадової інструкції й потім порівняння цін на цей вид праці на ринку. Звичайно ж, до деякої міри всі системи оцінки праці в чомусь формуються ринком. Однак у більшості систем оцінки праці ринкові ціни довідаються тільки для відносно малої кількості «контрольних» видів праці. Інші види праці потім оцінюються в порівнянні з ними.

От чого можна чекати, на думку декількох експертів по оплаті праці.

По-перше, з ростом уваги до гнучкості й збільшення повноважень працівників у фірмах більшість традиційних посадових інструкцій і класифікацій видів праці без усяких жалів відправлять у сміттєвий кошик. Замість цього працівники одержать більшу волю: зможуть задовольняти потреби клієнтів таким способом, якої вони знаходять потрібним, і при цьому більший акцент буде робитися на оплаті відповідно до кваліфікації, а не тільки з виконаними обов'язками, викладеними в посадовій інструкції. Системи виміру й матеріальне стимулювання, як і зараз, будуть орієнтуватися на оплату з урахуванням поліпшення результатів.

Один з експертів також припускає, що, раз такі фірми, як IBM, самі розбиваються на дрібні, децентралізовані шматочки, сама концепція плану, що зверху спускає, оплати може морально застаріти. Він говорить, що на певному етапі менеджери децентралізованих підрозділів повинні просто одержувати загальний бюджет на зарплату й потім установлювати рівні оплати для новачків, визначати, наскільки потрібно збільшити зарплату, вирішувати, коли неї збільшувати, і приймати всі інші рішення щодо грошової винагороди підлеглих.

Також буде зроблений акцент на оплату відповідно до поліпшення результатів і на нетрадиційні форми оплати (називані також «альтернативними формами винагороди»). Традиційні системи оплати, засновані на посадових інструкціях, оцінці праці й структурі зарплати, мають тенденцію до створення твердих приписань, відродженню ієрархії й регламентації поводження. У майбутньому (і в багатьох фірмах це майбутнє вже наступив) акцент перейде від оплати роботи до оплати внеску працівника в спільну справу. Таким чином, упор буде зроблений не на створення приписань і регламентацію поводження, а на заохочення участі й відданості справі, на винагороду за позитивні результати. Серед нетрадиційних або альтернативних систем оплати - оплата за компетенцію, або за кваліфікацію, різні види нагород «на місці», колективних стимулів і участь у доходах.

Розробка системи оплати праці менеджерів і фахівців багато в чому аналогічна розробці системи оплати для всіх інших працівників. Основна мета цієї системи та ж: залучити гарних працівників і підтримувати їхня відданість справі. Основні методи оцінки праці - наприклад, класифікація видів праці, ранжирування або бальна оцінка - практично настільки ж підходять для оцінки праці менеджерів і фахівців, як і для оцінки праці на виробництві або в канцелярії.

Все-таки для праці менеджерів і фахівців оцінка праці тільки частково дозволяє відповістити на запитання, як платити цим працівникам, тому що їхня праця по ряду ознак відрізняється від праці на виробництві або в канцелярії. По-перше, для праці менеджерів і фахівців якісні фактори, такі, як здатність міркувати й вирішувати проблеми, мають більше значення, чим для праці виробничих робітників або клерків. По-друге, існує тенденція платити менеджерам і фахівцям за їхні здатності - на основі результатів праці або того, що вони в принципі вміють робити, а не за «статичні» вимоги начебто «умов праці». Тому розробка систем оплати праці менеджерів і фахівців стає досить складною справою, де оцінка праці хоча й залишається важливої, але все-таки відіграє підлеглу роль у порівнянні з винагородою крім зарплати - бонусами, матеріальним стимулюванням і пільгами.

Плата за працю менеджера складається з п'яти складових: окладу, пільг, короткострокових стимулів, довгострокових стимулів і привілеїв.

Величина окладу менеджера звичайно залежить від значимості роботи людини для організації й від того, наскільки добре людина виконує свої обов'язки. Як і для інших видів праці, значимість роботи людини звичайно визначається шляхом дослідження праці, огляду окладів і коректування на основі цього рівня зарплати. Оклад - наріжний камінь плати за працю менеджера: адже інші елементи звичайно нашаровуються на нього, причому пільги, стимули й привілеї звичайно розподіляються в деякій пропорції від базового окладу менеджера.

Інші чотири елементи - це пільги, короткострокові й довгострокові стимули й привілеї. Короткострокові стимули придумані для того, щоб нагороджувати менеджерів за досягнення короткострокових цілей (звичайно в рамках одного року). Ціль довгострокових стимулів - нагородити людини за роботу протягом тривалого проміжку часу (наприклад, за збільшення частки ринку або щось подібне). Привілеї починаються там, де кінчається сфера пільг. Звичайно вони надаються тільки обмеженій кількості керівників залежно від їхнього положення в організації й, можливо, від їхньої минулої діяльності. Привілею містять у собі користування приналежній фірмі автомобілями, яхтами, спеціальними їдальнями для керівників.

У платі за працю менеджерів звичайно більший упор робиться на стимулювання результатів, чим у системах оплати інших працівників: адже результати роботи організації скоріше безпосередньо відображають внесок керівників, чим працівників нижнього ешелону.

Існують серйозні суперечки у відношенні того, що визначає оплату праці керівників, і, отже, «коштують» чи вони того, що їм платять. Із приводу менеджерів нижньої ланки (начебто контролера або бригадира) ніяких суперечок немає: оплата праці бригадирів звичайно встановлюється так, щоб їхня середня зарплата була, на 10-25% вище найвищої зарплати серед всіх підлеглих йому робітників. І багато роботодавців навіть платять бригадирам за понаднормові, хоча Закон про справедливі стандарти праці й не примушує їх до цього. [8; 48]

Оплата праці керівників вищої ланки - от де привід для безлічі питань. Традиційна точка зору полягає в тому, що зарплата вищого керівництва повинна бути тісно пов'язана з розміром фірми. Все-таки два експерти прийшли до висновку, що ступінь відповідальності керівника (обумовлена такими показниками, як підсумок балансу, розмір виручки, загальне кількість акцій компанії, сумарна вартість акціонерного капіталу, сума прибутку корпорації) не є важливим чинником у визначенні винагороди керівника. Замість цього, заявляють ці дослідники, оплата праці керівника по більшій частині визначається галуззю, у якій він працює, і «структурою влади в корпорації», тому що президенти компаній, що входять також і в раду директорів, є «у значній мірі своїми власними хазяями».

Все-таки свідоцтва суперечать один одному. В одному з досліджень, наприклад, учений виявив, що статистичний аналіз загальної суми грошової винагороди, виплачуваного виконавчим директорам в 129 компаніях, показує, що їм у дійсності платять як за відповідальність, так і за результати роботи. Цей учений виявив також, що чотири компенсуємих фактори - розмір компанії, рентабельність, чисельність персоналу й кваліфікація (або досвід) - були причиною різниці в оплаті праці в 83% випадках. Тому існують раціональні, цілком прийнятні й дотримувані багатьма правила, що регулюють розмір грошової винагороди вищого керівництва у виробничих фірмах.

Плата за працю спеціалістів-неруководителів, таких, як інженери, учені, ставить незвичайні проблеми. Дослідницький характер подібної роботи змушує нагороджувати за творчість, уміння вирішувати проблеми, тобто за компенсуємі фактори, які не так-те просто зрівняти або виміряти. Більше того, економічний вплив роботи фахівця на фірму часто лише побічно залежить від фактично прикладених людиною зусиль; наприклад, успіх винаходу інженера залежить від безлічі факторів, таких, як якість виробництва й маркетинг.

Все-таки на практиці традиційні методи рідко використаються для оцінки праці фахівців, тому що просто неможливо ідентифікувати фактори й рівні факторів, які дозволили б осмислено виділити цінність кожного виду праці. Знання й уміння застосовувати їх, - зауважує один з експертів, - украй складно виразити в кількісному виді й виміряти.

У результаті цього багато роботодавців використають ринковий підхід до оцінки роботи фахівців. Вони намагаються якнайкраще визначити «ринкову ціну» праці фахівців, щоб установити вартість «контрольних видів праці». На основі цих контрольних видів праці й інших посад фахівців у даного роботодавця складається штатний розклад із вказівкою окладів.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11