Управленческая деятельность ООО "Центр комплектации "ПромАрматура"

Практически не влияющими на психологическую атмосферу предприятия оказались такие факторы, как «Корпоративные праздники» (9,57), «Известность предприятия» (8,28) и «Льготы и поощрения, принятые на предприятии» (7,57).

Даже существенное изменение в данных позициях может не привести к изменению существующей на предприятии психологической атмосферы. Данные направления можно считать зоной перспективного влияния на корпоративную культуру. Для снижения значимости факторов, занимающих первые ранги, необходимо увеличить значимость факторов-аутсайдеров. Следует отметить, что такие факторы как «Корпоративные праздники» и «Система льгот и поощрений предприятия» могут быть существенно изменены с использованием только внутреннего ресурса предприятия. Необходимо, чтобы каждый корпоративный праздник проводился не ради себя самого, а с определенной четко сформулированной и измеряемой по достижению целью. Необходимо провести оценку существующей системы льгот и поощрений на предприятии и произвести в ней необходимые корректировки.

Максимально значимым фактор высокой заработной платы является для дирекции, линейных руководителей и специалистов. Это группы повышенного риска для предприятия. Их может отличать низкая лояльность и высокая мобильность при негативном изменении фактора. Следует обратить внимание, что такой фактор, как интересный и содержательный труд, практически не значим для таких категорий сотрудников как руководители структурных подразделений и специалисты. Это может являться фактором психологической усталости, выгорания либо значительного снижения интереса к содержанию и результатам своей деятельности, работе «по привычке». Максимально важен данный фактор для работников отдела сбыта и маркетинга.

Следует обратить внимание на значимость фактора «Стиль управления, принятый на предприятии» для линейных руководителей. Можно предположить, что именно эта категория специалистов испытывает существенное психологическое напряжение по данному поводу. При невнимании к этой области, она может стать зоной повышенной конфликтности и привести к существенному снижению лояльности данных сотрудников предприятию в целом и непосредственным руководителям, в частности. Кроме этого, испытывая психологический дискомфорт, линейные руководители, возможно, будут усиленно проецировать свой недовольство на своих подчиненных и хона конфликтности может постепенно расширяться. Потребность во внимательном отношении к себе демонстрируют руководители структурных подразделений. Можно предположить, что невнимание к их нуждам со стороны вышестоящих руководителей (для дирекции значимость этого фактора на 6 месте) может так же привести к усилению психологической напряженности.

При оценке причин, мешающих положительной психологической атмосфере на своем предприятии для дирекции максимально значимым фактором является отсутствие системы материальной мотивации (57%). Значимыми факторами повышенная текучесть кадров (36%). По мнению директоров практически не влияют на изменение атмосферы – неудовлетворительный стиль руководства (7%), плохие условия труда (7%) и частые конфликты (7%).

Рисунок 2 - Ранжирование негативных факторов социально-психологического климата в трудовом коллективе ООО "Центр комплектации "ПромАрматура" дирекцией компании

Контрольная группа максимально значимыми факторами считает повышенную текучесть кадров (50%) и отсутствие системы материальной мотивации сотрудников (50%), отсутствие системы моральной мотивации сотрудников (45%). Не значимыми факторами являются отсутствие конфликтов (14%) и плохие условия труда (5%) (см. рис. 3).

Рисунок 3 - Ранжирование негативных факторов социально-психологического климата в трудовом коллективе ООО "Центр комплектации "ПромАрматура" контрольной группой

Для руководителей структурных подразделений максимально значимым фактором является повышенная текучесть кадров (75%). Так же высоко значимыми являются отсутствие системы материальной мотивации сотрудников (50%), отсутствие системы моральной мотивации сотрудников (63%). Следует обратить внимание, что приоритеты данная категория специалистов отдает моральной стимуляции, а не материальной. Так же следует отметить достаточную выраженность влияния неудовлетворительного стиля руководства (38%). Практически не значимыми (0%) стали такие факторы как частые конфликты и плохие условия труда (см. рис.4).

Рисунок 4 - Ранжирование негативных факторов социально-психологического климата в трудовом коллективе ООО "Центр комплектации "ПромАрматура" руководителями структурных подразделений

Мнения линейных руководителей не столь явно выражено. Максимально значимым для примерно половины из них является отсутствие обучения персонала (54%). Достаточно весомыми называют неудовлетворительный стиль руководства (38%) и отсутствие система моральной стимуляции (46%) (см. рис.5).

Рисунок 5 - Ранжирование негативных факторов социально-психологического климата в трудовом коллективе ООО "Центр комплектации "ПромАрматура" линейными руководителями

Для специалистов важны системы материальной (71%) и моральной (46%) мотивации сотрудников. Следует так же подчеркнуть, что и для данной категории специалистов важен такой фактор как повышенная текучесть кадров (45%). Минимальное внимание уделяется частым конфликтам (3%) (см. рис. 6).

Рисунок 6 - Ранжирование негативных факторов социально-психологического климата в трудовом коллективе

Мнения линейных руководителей не столь явно выражено. Максимально значимым для примерно половины из них является отсутствие обучения персонала (54%). Достаточно весомыми называют неудовлетворительный стиль руководства (38%) и отсутствие система моральной стимуляции (46%) (см. рис.5).

Мнение рабочих не имеет четко выраженных преимуществ. Можно лишь говорить, что из всех факторов наибольшую значимость для них имеют отсутствие системы материальной мотивации сотрудников (52%), повышенная текучесть кадров (45%) и плохие условия труда (40%) (см. рис. 7).

Представителей отдела сбыта больше всего волнуют напряженные взаимоотношения между сотрудниками (75%), отсутствие системы моральной мотивации сотрудников (50%) практически не значима повышенная текучесть кадров (0%) (см. рис. 8).

Рисунок 7 - Ранжирование негативных факторов социально-психологического климата в трудовом коллективе ООО "Центр комплектации "ПромАрматура" рабочими

Рисунок 8 - Ранжирование негативных факторов социально-психологического климата в трудовом коллективе ООО "Центр комплектации "ПромАрматура" специалистами отдела сбыта

При сравнительном анализе факторов, мешающих положительной психологической атмосфере на предприятии, обращают на себя внимание следующие тенденции:

- неудовлетворительный стиль руководства максимально отторгается дирекцией предприятия, в то время как для других категорий специалистов данная позиция достаточно важна. Можно предположить наличие бессознательных защит со стороны высшего руководства компании, относительно влияния данного фактора на атмосферу предприятия;

- следует обратить внимание на существование значительной степени неудовлетворенности у линейных руководителей и рабочих существующими на предприятии условиями труда;

- следует обратить внимание на возможность напряженных отношений между сотрудниками подразделения отдела сбыта и маркетинга, что отрицательно сказывается на психологическом климате в подразделении;

- в целом коллектив предприятия предстает как неконфликтный;

- выявлена максимальная значимость и одновременная неудовлетворенность существующими на предприятиями системами моральной и материальной мотивации сотрудников;

- следует обратить внимание на повышенный уровень текучести кадров;

- в целом на предприятии не сформировалась потребность в обучении, как факторе повышающем качество профессиональной деятельности. Явную потребность в ней высказывают только линейные руководители.

3.Анализ методов и стиля управления руководителей организации (подразделения), оценка эффективности их применения

При оценке качеств руководителя выявлено, что преимущественное значение в целом имеют опыт и знания (24,2%) и ответственность (22,3%). Отвергается инициативность (5,5%) и творческий подход к делу (8,6%). Особенно ярко это проявляется в группах дирекции, руководителей и линейных руководителей, то есть как раз тех категорий, которые должны быть максимально заинтересованы в проявлении этого, судя по тому, что интересный и содержательный труд является для них ведущей трудовой ценностью. Обращает на себя внимание стремление линейных руководителей уйти от ответственности за свои действия и организованности(10,8%) и практически полное отсутствие инициативы (2,7%). Особо выделяются сотрудники отдела сбыта и маркетинга, которые вообще не оценили инициативность как качество, необходимое руководителю (0%) (см. табл. 9).

Такие качества как организованность и уверенность в себе не получили четкого определения. Можно предположить, что на сегодняшний день в корпоративной культуре предприятия принято оценивать результативность руководителя по степени его ответственности, опыта и знаний. Но абсолютно не приветствуются такие проявления как инициативность и творческий подход к делу.

Таблица 3 - Ранжирование ценных качеств руководителя работниками ООО "Центр комплектации "ПромАрматура"

Оценка стиля руководителя на предприятии ООО "Центр комплектации "ПромАрматура" был проведен нами с применением такого метода как наблюдение.

Стиль руководства на предприятии очень близок к авторитарно - демократическому. Демократические отношения пропагандируется, публично объявлена свобода слова, приветствуется прямой контакт с руководителем. До каждого сотрудника на общих собраниях доведена информация о том, что он может принимать участие в принятии управленческих решений. Но авторитарный стиль руководства выражается в достаточно жестком контроле выполнения функций всеми ключевыми сотрудниками. Контроль как функция обязателен, но он осуществляется слишком жестко в организации. Нередки нервные срывы у сотрудников после очередной оперативки или «разбора полетов» выполнения предыдущих поручений. Причем часто сотрудник выполнил порученное дело, но совершенно не так, как того хотел руководитель. Причиной этого иногда является то, что руководитель отдал распоряжение, но не довел или не объяснил способ его выполнения подчиненному.

Все работники подчиняются владельцу бизнеса. Для всех сотрудников без исключения, обязательны для исполнения малейшие распоряжения директора.

Тотальный контроль за всем происходящим на любом предприятии, наверное, не самая плохая вещь. Но если есть моменты, где излишний контроль начинает мешать работе и нарушает социально - психологический климат в коллективе, то необходимо анализировать ситуацию и что - то менять. И действительно, когда руководитель контролирует ситуацию во всем, он уверен в своих управленческих решениях, он спокоен за то, что его не ждут неприятные сюрпризы. С другой стороны, подчиненные которые знают, что их контролируют, относятся к работе более ответственно, хотя бы из чувства нежелания быть наказанными за какие - либо недоработки. Но у ситуации есть и третья сторона медали, и заключается она в том, что тотальный контроль за подчиненными не всегда позволяет создать, а потом и сохранить комфортный социально - психологический климат в коллективе. Зачастую излишнее внимание к подчиненным порождает нервозность сотрудников, их раздраженность, желание поменьше вступать в контакт с руководителем. На предприятии ситуация такова, что люди, занимающие ключевые должности, с радостью уходят на рабочие места, где к ним относятся менее требовательно. Подобная ситуация повторилась за три года несколько раз. Несколько раз директору приходилось увольнять сотрудников, которые были абсолютно не согласны со своим увольнением, потому что считали, что со своими служебными обязанностями они прекрасно справлялись. Здесь выяснилось, что у них и у администрации разное представление о качественном выполнении служебных обязанностей. В защиту позиции руководителей отметим, что они имеют колоссальный опыт работы в торговле, и соответственно определенным образом оценивают работу персонала. В процессе общения они понимают, что при выполнении сотрудниками своих служебных обязанностей, необходимо учитывать индивидуальность каждого сотрудника. Разногласие в оценке работы проявляется потому, что работники отличаются своими индивидуальными чертами характера, с его достоинствами и недостатками, характером и жизненным опытом. У каждого есть личные проблемы и заботы. Более того, у каждого сотрудника может быть различный уровень индивидуального профессионального развития. Также каждый сотрудник имеет индивидуальную способность к обучению. И эти особенности необходимо учитывать в процессе использования наемного труда. Нами выявлено, что за все ошибки последствия для сотрудников могут быть очень серьезными, вплоть до увольнения.

В анализируемом коллективе не принято объяснять подчиненным каким образом мимолетные поручения: то, что сказано на ходу, должно быть мгновенно выполнено. Это установленное правило, при невыполнении которого к сотруднику будут предъявлены претензии и возможно порицание со стороны руководства. Правда, далеко не всегда учитывается, что такое распоряжение может быть попросту не услышано: сотрудник шел по выполнению другого, очень важного дела, порученного сотруднику его непосредственным начальником. Часто собственники вмешиваются со своим решением и мнением в вопрос, который сотрудники пытаются решить самостоятельно, даже не обращаясь за советом к руководителям. При этом они не обращаются, потому что уверены, что справятся самостоятельно. Нередко это вмешательство заканчивается для подчиненного двадцатиминутной «лекцией» о том, как надо и как не надо работать.

Руководители предприятия очень разные по стилю управления и выполняемым функциям. Первый - это Тороненко Виктор Николаевич, второй - Дробот Станислав Викторович. Насколько у них разделены обязанности по ведению бизнеса, настолько они разные в стиле руководства. Фактическое руководство предприятием осуществляет Дробот Станислав Викторович. Он же осуществляет прямое влияние на коллектив.

Виктор Николаевич в основном является хозяйственником и консультантом. Он занимается контролем состояния зданий, решает все вопросы по обслуживанию коммунальному. Это человек, который знает о товарах все, что объясняется его богатым жизненным опытом и личным интересом к процветанию бизнеса. Его руководство коллективом сводится к советам или высказыванию претензий по недоработке товароведами в каких-то товарных направлениях. Периодически высказывание таких претензий носит сильно преувеличенный характер, но сотрудники, зная эту слабость, реагируют соответственно. Сотрудники ценят его таланты: продать и купить нужный товар, чутье на интересный товар и интересную идею, талант торговаться, найти способ заработать там, где никому и «в голову не придет». Есть много примеров, которые показывают, что несмотря на несогласие с той или иной идеей, но ее реализацией, идеи оказываются актуальными и реализуемыми. Существенным недостатком в руководстве Тороненко В.Н, является неумение отдавать приказы и распоряжения. По нашему мнению, скорее всего, это объясняется нежеланием руководителя, даже на подсознательном уровне, брать на себя ответственность за последствия его распоряжения. Эту ответственность на себя берут товароведы, отрицательные моменты, полученные после исполнения распоряжений руководителя, обсуждать не принято, но с последствиями разбираются товароведы.

Полная противоположность ему, Дробот Станислав Викторович, это человек, которому присущи следующие характеристики: конкретность, четкость, строгость, мудрость, уверенность в себе, непреклонность, непереубедимость, настойчивость, упрямство, жесткость, понимание и многие другие. В общем, это и есть движитель нашего предприятия, это и движитель интересных идей, это человек, который может взять на себя обдумывание самых неинтересных вопросов и проработать их до мелочей. Но есть один нюанс в работе с ним, объясняя людям свои идеи, он считает, что они одного с ним уровня умственного развития. И хотя сам Станислав Викторович нас учит ко всем подходить по уровню занимаемой должности и умственного развития, видимо в нем эта функция отключается сразу, как только он начинает кого-либо, чему-либо учить. Это человек, который досконально знает функции всех сотрудников, потому что сам их придумывал, утверждал и создавал. Но это и человек, который с упорством фанатика пытается из каждого сотрудника сделать робота. Нельзя недооценивать ценность его работы для всего предприятия, все функции руководящего звена создал и продумал до мелочей именно он. Именно Станислав Викторович задает направление в установлении социально психологического климата в коллективе. Именно он создал шаблоны и правила, по которым решаются конфликтные ситуации, решение которых сильно влияет на сотрудников. Именно он был инициатором смены всего руководящего состава предыдущего коллектива магазина. По истечению нескольких лет, ситуация подтвердила правильность некоторых увольнений, и жесткости в принятии подобных решений.

Страницы: 1, 2, 3, 4